流程型组织的特点

二、流程型组织的特点

（一）顾客或市场导向

企业的目的是实现自身价值，而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。流程型组织改变了传统职能组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。“只有顾客才是关键因素”，流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。

（二）以流程为中心

业务流程以产出或服务以及顾客为中心，并决定组织的运行效率。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分隔成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标。基于流程的组织是以业务流程为主干，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。在以流程为中心的组织中，流程团队代替了传统的职能部门，从而大大消除了原有各个部门间的摩擦，降低了管理费用和管理成本，减少了无效劳动并提高了对顾客的反应速度。

（三）组织结构的扁平化

正如管理大师彼得·德鲁克所预测：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化式结构演进。”组织结构扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。传统的金字塔式层次繁多，信息传递速度缓慢，导致决策速度大大降低。现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，使企业中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所代替。

减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通信技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的发展而减弱。可见，职能组织等级结构赖以形成的管理幅度正被信息沟通幅度所取代。信息技术使企业高层管理者和下层之间可直接沟通，实现组织结构的扁平化。扁平化组织有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空间，使员工潜能得到释放，使个人价值得以高度实现。

（四）流程团队

流程团队是流程型组织的基本构件单位。它打破了原有的职能边界，将员工以流程为核心组合起来直接面对顾客，并对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，规模小，工作效率高。团队成员通过电子计算机平台实现信息共享，每一个员工都能及时了解企业的整体规划和任务目标，对各自的工作进行独立分析、判断和决策。这样要求团队成员必须具有一定的学习、分析、决策能力，这种良性互动推动了组织素质的不断提高，成为一种学习型组织。团队的存在使企业能够对市场变化做出快速反应。

（五）灵活多变

为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，组织结构的灵活性和适应性不断增强。传统组织为了开展经营活动，往往具有各方面（原材料供应、生产、销售等）的功能，按照分工原则，将其固定在各个“职能城堡”之中，结果使得企业规模过大，妨碍了企业的有效运作，面对迅速变化的市场，企业反应迟缓。流程型组织则是按照流程建立的具有高度柔性的流程团队，运用先进的信息技术（如流程型组织中ERP 、CRM 、SCW的广泛应用），它能根据市场需求的最新变化，迅速调整团队成员，有利于新产品的开发及顾客需求的满足，在激烈的市场竞争中获得商业先机。

（六）组织边界动态化

传统的职能组织是以分工为指导，出现了等级森严、各自为政的企业边界。流程型组织打破了职能边界，以相关者利益作为企业的边界，从而带来了企业边界的日益渗透。

（七）整合性

流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。在传统的基于职能的组织中，生产经营与管理流程的片段化、片面追求局部效率优化而忽略了整个流程的效率。流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程来取代碎片式的、不易见也难于管理的“割裂性职能实体”。流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，然而它的经常性失败又进一步证明了系统思想的重要性。流程重组失败的原因主要有：

（1）流程重组的范围太窄，仅仅是部分的业务流程；

（2）没有从全局分析流程行为；

（3）没有理解变革所带来的成本和收益，以及如何对相关活动进行再设计；

（4）忽视流程改变对人员的影响。

因此，基于流程的组织是一种按照系统、整合的思路构建的组织结构，是把队伍建立于多种核心流程之上，例如产品研发、订单履行、销售跟进和顾客响应等，其中组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合是流程化组织有效运行的条件。因此，系统思想强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。