创造品牌的企业价值

第二节　创造品牌的企业价值

品牌的企业价值是通过品牌溢价、品牌延伸、品牌资产增值实现的。通过打造诚信品牌、独特品牌、专属品牌、情感品牌、文化品牌与卓越品牌，酒店能够创造品牌溢价。品牌延伸的途径包括丰富品牌体系，发展酒店关联产业，巩固品牌实力，实现酒店与房产业的联动，推进酒店与其他行业的联盟合作，以及将开元品牌延伸到实业，从而不断寻找到品牌新的增长点。品牌资产的形成、建设、增值、经营过程则与开元酒店集团的发展过程难以分开，开元通过兼并、收购、租赁等连锁经营的方式实现了品牌资产的初步形成，在本土小试牛刀，这是品牌的初创期；其后开元通过直接投资、委托管理、特许经营等方式实现了品牌资产的大力扩张，在国内市场产生了巨大影响力；在筹划进军国际市场时，开元与凯雷集团建立了战略合作关系，为开元创造了国际影响力；经过多年努力，开元圆了上市之梦，拓展了融资渠道，为开元进军国际市场与实现品牌资产的国际扩张奠定良好的基础。

一、品牌溢价

品牌溢价简言之是指消费者愿意为品牌多付的价格。它是企业不断打造知名品牌的一大前进动力。开元酒店的顾客入住率较高，与国内同等级的酒店品牌相比，已体现出较为显著的品牌溢价。与国内竞争者比较，开元酒店品牌在顾客感知品质上处于领先位置，并且这种领先已经通过价格反映出来。从这点上，可以看出开元酒店品牌在市场上已经比较强势，以至于在价格水平上获得一定突破。甚至，在部分地区，其客房出租率、房价水平与餐饮毛利率等，与外资知名酒店品牌相比，基本旗鼓相当、不分伯仲。如在国内外品牌酒店林立的千岛湖地区，千岛湖开元度假村凭借其服务品质优势与整体氛围优势，一如既往地获得众多顾客的厚爱与追捧。之所以开元酒店的价格能在当地同类酒店中处于领先地位，主要在于：

（一）保证服务品质，打造诚信品牌

在众多同类产品中，顾客为何会选择某一品牌是基于顾客对这一品牌的信任。品牌是产品品质的象征符号。品牌在现实消费中是品质的保证，优质的品牌以优越的品质为基础。只有为顾客提供具有卓越品质的产品及服务，才能提高品牌的知名度以及美誉度，从而提高品牌溢价能力。开元酒店重视为顾客提供的产品品质。开元酒店大多为四星、五星级酒店，酒店在为顾客提供的设施设备符合高星级标准的同时，为顾客提供的各项服务也符合酒店的高星级标准。开元酒店非常注重顾客商务方面的要求，开元承诺“高效便捷”。现在很多顾客的时间观念特别强，有时，他们甚至争分夺秒，需要酒店高效协助其完成一些紧急任务。开元酒店共享顾客信息，考虑顾客的生活习惯，并且为顾客节省时间，提供“一站式接待”服务。同时，开元酒店提供快速入住、快速退房手续，设有贵宾通道，使顾客尽享高品质服务。这些做法为顾客省下很多时间，避免不必要的麻烦。在各项操作程序中都尽量化繁为简，为顾客提供及时到位的服务，尽最大努力节省顾客的时间。可靠的产品与服务品质，能使顾客对开元品牌建立长期的信心，而长期的信誉是品牌溢价之本。

（二）提供创新服务，打造独特品牌

当前酒店品牌众多，为了在与其他品牌的竞争中立于不败之地，开元酒店不断推进产品与服务创新，赋予产品更多的特性，与竞争产品形成差异。这种差异来源于产品特性与顾客认知层面。某些酒店为了生存而利用的低价策略，单单只在价格层面与其他竞争产品产生差异。想要让理性的顾客支付更高的价格，就需要酒店为顾客提供差别化功能。这样才能提升品牌的品牌溢价能力。现在同质化的产品越来越多，同档次的酒店提供的产品与服务大同小异，导致品牌溢价的能力越来越小。酒店只有注重产品的创新，才能使自己品牌与其他同等级的产品产生差异，做出酒店的特色，获得较高的品牌溢价。此外，消费者的需求越来越个性化，张扬个性、表现自我的消费观念的形成也促使产品与服务的创新，以赋予品牌更多的内涵与外延。

只有当顾客发现开元能够提供超越竞争对手与顾客期望的价值时，顾客才愿意承认开元是卓越价值创造者，才会愿意为开元酒店品牌支付溢价。开元酒店着力于提供超常化服务，超越顾客期望。超常化，就是要打破常规，标新立异，别出心裁，推陈出新，让顾客有一个前所未有、意想不到的感觉和经历。超常化的服务，既可以是其他酒店所没有的、顾客没有想到的服务，也可以是与众不同的独特服务。同时，把服务延伸至酒店常规业务之外，使顾客共享酒店的有关资源，真正实现共赢的伙伴关系。当然，要超越顾客的期望，酒店的宣传及广告必须适度，既应展示酒店的服务特色和优势，令顾客向往并吸引他们的光临；又应忠于客观实际，不能过度浮夸，以免导致顾客的过高期望。开元深知停步于给顾客想要得到的产品与服务，难以在竞争中抢得先机，只有先顾客所想，为顾客提供满意加惊喜的服务，才能给顾客留下更深的印象，才能打造卓越的品牌。

（三）聚焦目标顾客，打造专属品牌

打造专属品牌绝非易事，开元酒店集团必须为每个酒店品牌确定自己的目标顾客，提供专属化服务。由于顾客需求的差异化日趋明显，多样化、个性化成为酒店业的发展趋势，专业化服务的运作方式成为创造高品质的专属服务的必要条件。开元致力于为各个酒店品牌精选目标市场，根据市场细分与专业化服务的思路，有所为，有所不为。酒店面对成千上万的消费者，他们的需求与欲望千差万别，并且分散于不同的地区，又随着环境因素的变化而变化，而任何酒店都不可能满足市场上全部顾客的所有需求。基于消费者市场巨大且庞杂而酒店的精力又有限的矛盾，酒店只能够结合市场需求和自身实力，确定为之提供专属产品与服务的目标客户。通过这一途径，酒店首先缩小了目标市场范围，从而更加容易依据顾客群体的共同点，有的放矢地提供专业化的服务；其次，精准的细分市场选择能有效地为酒店节省不必要的消耗。酒店节省了时间、精力、人力、物力，这些资源可以用于酒店对重要顾客的服务中；再次，聚焦于目标顾客能为酒店带来更大的盈利。在配备各项设施与对客服务过程中，开元酒店都考虑到了目标顾客的需求特点。开元以增强企业核心竞争力为着力点，步步为营，逐渐完善开元酒店五大产品系列品牌标准，专注于为商务、度假或会议客人提供专属服务。

（四）满足心灵诉求，打造情感品牌

品牌力量的本源是消费者（或受众）的情感需求。消费者对品牌的心理需求主要包括品牌知名度、品质认可度、品牌忠诚度、满足感、荣誉感、地位感等。对于产品功能的诉求有理可据，有标准可衡量。只要按着标准提供，这些功能都可以一一实现，因此慢慢地这一需求已经退居次要的地位，顾客更加注重精神层面、情感层面的满足。消费者追求的是品牌给予顾客的情感慰藉。知名品牌之所以能获得很高溢价，主要是因为消费者购买这些品牌产品的重要驱动力是情感诉求。如此看来，品牌溢价能力提升的关键就是不断提高品牌在消费者中形成的心理预期价值。

要打造情感品牌，关键是员工在对客服务中必须做到个性化。个性化即做到针对性和灵活性。顾客是千差万别的，针对性，就是服务提供要基于不同顾客的期望特征和行为表现。灵活性，就是在服务过程中随机应变、投其所好，满足不同顾客随时变化的个性期望。

在现代生活中，信息日益全面，每个人对于自身的需求都有一定的标准。每一个顾客都讲求自身的与众不同，想要凸显自己的个性，于是顾客的需求呈现多元化趋势。比如说对于吃，有的顾客追求的是美味，有的顾客讲究的是健康，还有的顾客寻找的是美食之后的故事，等等。如何满足不同个体的需求，开元想出了解决对策，即为顾客提供多样化、创新化的酒店产品，顾客能够依据自身的需求来进行选择。开元旗下目前拥有五大产品系列，为顾客的商务出行、度假休闲、文化体验提供选择。同时，在顾客下榻每一家酒店时，开元的员工都会尽量为顾客提供个性化的服务，此举得益于开元酒店的员工队伍是一个合作无间的团队，并且接受过系统专业的培训。透过顾客的订房方式、言行举止等方面，开元酒店人能够大致推断出顾客更加注重哪一方面的价值，以此来为顾客提供个性化的服务，创造出独特的情感体验。

（五）强化象征意义，打造文化品牌

随着生活水平的提高，人们在消费过程中将注意力从商品的功能性意义转变到了象征意义。消费者在做出选择时越来越注重产品的象征价值。品牌产品对于消费者而言不仅是产品品质的保证，更承载着凸显顾客的社会地位、独特个性的使命。品牌是顾客社会地位和独特个性的象征。顾客是否愿意为品牌产品支付更高的价格越来越取决于品牌产品能否彰显顾客的社会地位，凸显顾客与众不同的个性。比如，在高星级酒店消费的顾客，较为注重在其中能否感受到自己的重要性、身份的尊贵，以及社会认同感。开元酒店必须继续强化顾客在象征价值方面的需求。开元酒店定位高端，想要吸引各界名流，就要求酒店在外观设计上讲究大气高雅，以体现住店顾客的成功；在产品形象上，注重体现顾客的身份地位和个性特质；对于为顾客提供服务的人员也应该高要求。丽思卡尔顿酒店公司的座右铭是“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务”。这在业界被传为经典。开元酒店注重服务人员自身素质的培养，使其能够为顾客提供优质的服务。作为酒店与顾客沟通的桥梁，服务人员无时无刻不向顾客展现着酒店的风采。高素质的服务人员能提升酒店在顾客心目中的地位，同时能使顾客产生被尊重、被优待的感觉。

酒店的文化厚度决定了酒店品牌的高度。文化内涵是酒店品牌的灵魂所在。开元酒店通过有形的展示和无形的氛围，深化顾客文化体验。别具一格的建筑风格与直接而生动的有形展示，彰显了酒店的文化厚度。独特的建筑风格可以让顾客为之惊叹，留下生动的第一印象。酒店装饰和布局与建筑风格融为一体，可展现特定的文化主题。开元酒店通过全方位的演绎与展示，向顾客展现独特的区域文化或特色文化，引发顾客对鲜明文化主题的兴趣，将旅居体验变成积极的文化探索和认同，提升顾客的文化品位，提升酒店的象征价值，树立酒店的文化品牌。

品牌产生溢价是长期积累的结果，想要在短时间内达到品牌溢价几乎是不可能的事。品牌只有拥有了知名度、美誉度，拥有自身高品质的产品，能满足顾客的个性化需求，凸显顾客的尊贵社会地位和独特个性，并且与消费者有情感作为纽带，才有可能在长期发展中使得顾客能够发掘出产品的无形品牌价值，愿意支付更高的价值，购买自身认为值当的品牌产品。而且酒店在得到品牌溢价后，也必须持续地为顾客创造卓越价值，因为品牌溢价不是短期目标，它是品牌发展的持续目标。只有持续地创造超越顾客期望的服务，才能获得品牌溢价。从总体上看，开元的房价水平仍然落后于国际品牌酒店。开元品牌的溢价能力，与国际品牌酒店相比，还有一定的差距。品牌溢价一直都是我国酒店品牌的一大短板，我国的五星级酒店大多以“高性价比”来吸引顾客。我国酒店的设施设备已与世界接轨，同等级的酒店在国际与国内之间的差距越来越小，但在定价中，外资品牌更具优势，外资品牌更易获得品牌溢价。因此，相对的低房价使得“开元”这一兼具知名度和美誉度的中国本土品牌未能完全体现其应有的价值。品牌溢价能力是企业获得更高售价、更高利润率、更好赢利的有力武器。如何让品牌发挥其溢价作用，成为开元需要破解的一大战略问题。开元将基于以前的成功做法，并结合知名酒店品牌创造品牌溢价的经验，致力于为顾客创造更为突出、更有高度的象征价值。

二、品牌延伸

品牌延伸被称为品牌发展的“加速度”。品牌延伸有助于强化品牌效应，增加品牌这一无形资产的经济价值。开元酒店集团的领导者深知这一道理，因此，为了让品牌永葆青春且充满活力，在酒店产业上通过分档次的方式进行上下延伸，通过丰富酒店产品种类，稳固酒店这一主导产业的根基；运用创新发展模式，促进酒店业与房地产业的联动；运用多元化发展战略，涉足其他产业；运用品牌已有的知名度打开市场，扩张品牌版图，以此强化品牌自身的知名度、美誉度，促进品牌这一无形资产的不断增值。

（一）丰富产品内涵，稳固品牌根基

酒店业作为开元的主导产业，深受开元旅业集团领导层的重视。在打造品牌时，主要是依托开元酒店这一强势品牌衍生出其他子品牌或是跨产业的品牌，这就要求开元酒店品牌必须做大做强。只有开元酒店品牌拥有了相当的实力，才能为其他品牌的更好发展奠定扎实的基础。开元注重品牌内容的多元化以及品牌内涵的提升，在做好精心的市场调研之后，有计划地丰富旗下酒店产品类别。

自从开元进入市场以来，便定位走高端路线。开元的第一家酒店——萧山宾馆，在1988年开业时是萧山第一家二星级旅游涉外饭店。从早期的萧山宾馆，到之后的开元大酒店，开元经历了十余年的努力。在发展的过程中，开元不断寻求突破，对于国家的各项政策透彻了解，对市场动态可说是了如指掌。面对20世纪90年代中国经济的迅速崛起、消费者商务出行越来越频繁、同时酒店急需走出本土、求得更快发展的形势，1999年宁波开元大酒店正式开业，开元毅然决然投身于高星级酒店行列。

宁波开元大酒店经过六年时间的摸爬滚打，奠定了自身在高星级酒店的地位，克服了离开萧山到外地发展的水土不服等问题。经过六年的适应和市场观察，开元蓄势待发，随着杭州千岛湖开元度假村的开业，开元酒店五星级之路正式启动。千岛湖开元度假村以其绝美的风景和浓郁的夏威夷度假风情而赢得了“东方夏威夷”的美称。千岛湖开元度假村的最大特色就是很好地利用了千岛湖的怡人风景，将酒店建在依山傍水的风景名胜区，一来更加接近顾客群，二来酒店与景区相得益彰。景区依托知名酒店提升自身的接待档次，酒店则可利用知名景区得天独厚的风景，更好地为顾客提供优质服务。

2005年，杭州第一高楼、五星级标准的开元名都大酒店开业。开元在打造高星级酒店时，一直引领着我国酒店业潮流。当其他酒店还追随着开元的脚步，打造高星级酒店，在景区建造高星级酒店时，开元开始转战城市高端商务圈，向更高的目标开始进发，打造旗舰酒店成了开元的目标，开元名都品牌应时而生。

开元名都品牌在成立之始走的是高端大气路线，豪华气派似乎成了开元名都大酒店的标志。在保证设施设备高档次的同时，开元在人员的培训上也花了许多时间和精力。开元对于消费者的需求也时时把握着。开元・曼居酒店的出现似乎与之前追求高端的路线有些不同，但是，这是市场选择的结果。随着都市追求高性价比的商务顾客群体的出现，为酒店业创造了一个新的发展契机，开元便有了迎合这批顾客的中档商务酒店品牌——开元・曼居。

经济基础决定上层建筑，随着人们生活水平的提高，许多消费者不再满足于酒店提供高档次的有形产品，人们日益注重酒店的文化内涵，期盼酒店能提供一些体验层面的东西，对人的思想、精神有一些触动，在离开酒店后，能在脑海里留下些什么。大禹・开元是以江南典型的水乡文化为背景而建设的酒店，酒店在历史悠久、文化底蕴深厚的古镇、村落、景区选址，将历史与文化完美融合，着力于打造远离都市喧嚣的水乡静怡生活。

开元酒店产品的多元化是基于顾客群的多元化需求的，产品的推陈出新也是基于顾客需求趋势而确定的。因此，各个酒店又有所侧重地做出自身的特色。酒店实现产品的多元化，丰富产品的结构，能够更好地满足顾客的需求。酒店品牌发展的成功，能够为品牌的更快更好发展奠定基础。酒店业的成功运营为开元后来发展的三大产业模式提供了借鉴。酒店品牌的合理定位可以加快新产品的定位，保证企业新产品投资决策迅速、准确，有助于减少新产品的市场风险，有益于降低新产品的市场导入费用，有助于强化品牌效应，增加品牌资产的价值。

（二）发展关联产业，巩固品牌实力

开元酒店产业只有做大做强，才能有强劲的根基开拓更广阔的市场。在不断发展酒店产业的过程中，为了促使开元品牌更好地拓展，自开元旅业总公司成立后，开元人围绕酒店产业实现了相关多元化。

杭州开元之江清洗连锁有限公司成立于1993年，旨在为集团公司内部各星级酒店提供配套洗涤服务。经过持续的努力与创新，公司不断壮大，已发展成为一家面向社会、能够提供全方位的棉织品洗涤、服装洗涤、地毯地面清洗保养、外墙清洗、中央空调清洗等各类清洗服务的连锁有限公司，业务遍布萧山、杭州、绍兴等地。公司凭借良好的企业文化和科学管理，努力提升社会影响力，全力打造品牌企业。因表现突出，该公司成为中国商业联合会成员、杭州洗染行业协会常务理事、副会长单位；曾先后荣获2007年“全国洗涤十佳企业”、2008年“杭州商贸特色企业品牌单位”、2010年“全国洗染业知名品牌”、2011年“‘十一五’浙江省商贸优秀企业”、2011年“杭州市洗染特级企业”等各类荣誉称号，受到社会各界的认可与好评，在当地成为业界标杆。

杭州开元装饰工程有限公司成立于1996年，为国家建筑装修装饰二级施工企业。由该公司施工的杭州开元之江度假村室内泳池项目曾被国家旅游局授予“中国旅游业标志性酒店健身设施建筑金奖”。开元装饰技术精湛，装备精良，专业从事大型四、五星级酒店室内装饰，拥有一流的装饰设计和工程施工能力。多年来，开元装饰一直秉承开元旅业集团的企业精神和企业文化，积极进取，开拓创新，造就了一支具有较高工程技术水准和施工管理经验的装饰、装修施工队伍。自成立以来，该公司先后成功地设计、施工完成杭州开元名都大酒店、杭州千岛湖开元度假村、台州开元大酒店、开元萧山宾馆、宁波开元大酒店、杭州开元之江度假村等知名酒店以及上海松江开元新都别墅、千岛湖度假别墅等精品楼盘样板房装饰工程。

杭州开元（国际）旅游公司创建于1995年，控股杭州开元国际旅行社，现已发展为区域内规模最大、实力最强的旅行社企业。公司制定入境游、出境游、国内游“三游并重”的企业发展战略，继续全力打造和提升“开元旅游”品牌，提高企业软实力与综合竞争力，积极为开元旅业集团做好服务延伸。开元旅游公司是杭州市萧山区首家获得特许经营出境旅游的旅行社。该公司在2012年荣膺浙江省五星品质旅行社，曾连续9年荣获“全国百强旅行社”，连续9年被评为浙江省、杭州市“双十强”旅行社，是浙江省首批“诚信旅行社”、杭州市“社会责任建设先进企业”。

浙江开元物业服务有限公司由开元旅业集团于2001年6月投资组建，公司现为国家一级资质物业服务企业、中国物业管理协会常务理事单位、杭州市物业管理协会副秘书长单位。公司坚持以“开元酒店式物业服务”为特色，凭借着“人性关爱、精心倾情、至善尽美、和谐发展”的管理方针，以关爱顾客、关爱员工为企业工作出发点，以人性精湛、倾情诚信的服务超越顾客的期望，达到至善尽美的顾客体验。同时，开元物业力求人与环境、企业与社会的和谐发展，提倡低碳环保、节能降耗，从而实现公司与社会的共赢和可持续发展。不断地创新完善，把公司建设成为全国范围内物业服务企业的领跑者是所有开元物业人的愿景和奋斗目标。

开元的这些关联公司围绕酒店业的多元化，不仅仅为开元酒店从筹建到运营提供快捷、高质量的服务，同时这些公司的发展非常成功，为开元开辟了新的赢利方式。早期的相关多元化的成功尝试为后来开元旅业集团三大产业的结构模式提供了实践依据和理念基础，为后来酒店产业的连锁扩张提供了一个支持平台。从1996年开始，开元旅业集团在精心准备后踏上了快速发展之路，完成了惊人的一跳。

（三）酒店房产业联动，提高品牌影响力

上个世纪90年代末期，经过20年的发展，中国的酒店业从高潮走向低谷，赢利能力下降。为了降低经营风险，开元旅业集团准备向其他行业进军。当时，中国的城市化进程正在启动，同时各地政府都在讨论购房按揭的政策。从这些现象中，开元敏锐地感觉到中国的房地产业新一轮的高潮即将来临。1998年6月，开元完成杭州开元房地产公司的注册工作，正式进入房地产领域。

1999年，杭州楼市突飞猛进，房地产市场呈现空前畅销局面，尤其是住宅市场销售火爆，出现了被舆论界称之为的“杭州现象”：不断上涨的地价、房价，待价而沽的新盘，入市追涨的购房者，整个市场持续上升的景象全国罕见。据杭州市统计局统计，1999年杭州市商品房销售价格上涨幅度居全国第三。

开元旅业集团正好赶上这次巨大的行业盛宴。1999年开始，开元把所有的财力都集中在土地储备上。通过两年的土地储备，集团掌握的土地已经达到500多亩。开元旅业集团适时地将发展模式调整为“以酒店创品牌形象，以房产创经济效益，综合开发，互动发展”。这就是典型的产业联动模式。所谓产业联动，指的是通过利于不同产业之间的内在（高相关性）关系，如产业链上下游、产业共同原材料、共同知识积累、共同市场渠道、共同市场客户等，通过规模经济性和学习曲线效应，实现产业间的倍增效应。也就是说，产业联动的基础是产业间的高相关性和资源的共同使用。开元大规模产业联动是在1995年的开元旅业集团成立之初，通过建立旅游出租车公司、旅行社、清洗公司等，实现上下游一体化，通过酒店业带动相关企业的发展，并通过相关企业的发展支撑酒店业的扩张。在此后的发展中，开元旅业集团在发展酒店业的同时，开始大规模进军房地产业。

2001年，开元房产公司开发了第一个精品项目，即25万平方米五星级酒店化社区——开元・名都复合项目。开元・名都，作为开元房产的第一件作品，先后荣膺“消费者首选楼盘”和“杭州市十大品牌房产”称号。此后，该公司开发的房产项目都得到了非常好的收益，因此开元房产公司陆续开发了千岛湖开元度假村、松江开元新都、开封开元名都、宁波九龙湖畔等多处旅游综合体，累计开发面积约600万平方米，土地储备规划面积达400万平方米。开元房产公司依托开元旅业集团酒店经营的品牌和团队优势，从区域整体发展的角度出发，致力于旅游房产和商业复合地产开发，并提炼出了“住宅＋商业＋酒店＋旅游”复合联动开发模式。通过房地产业与酒店产业联动发展，充分发挥酒店产业优势，实现两个产业双轮驱动，五星级酒店可以提升其房地产含金量，而回笼比较快的房地产利润又可以支持酒店的扩张和发展。依靠这一发展模式，开元房产公司在上海、徐州、开封、宁波、台州等城市完成多个楼盘项目，先后获评“杭州市十大品牌房产”、“中国（杭州）十大城市运营商”、“中国十佳旅游房地产企业”，并自2004年至今，连续入选“中国房地产企业百强”，在2012年度中国房地产百强中名列第64位，保持“中国房地产酒店旅游地产专业领先品牌TOP10”。

开元房产公司致力于成为国内知名的、有特色的、区域领先的房地产企业。自成立以来，公司始终坚持“高起点、高品质、高标准”的房地产经营理念，全面引进并通过了ISO 9001：2008国际质量管理认证体系，秉承开元旅业集团“团结敬业、尊客守信、务实高效、创新发展”的企业精神，创造性地提出了“星级服务、星级房产”的房地产开发理念，在房产业开发、物业运行中都运用了酒店的高品质服务。

酒店与房产联动，将房地产业的高额回报注入酒店业，大大缓解了酒店的投资压力，大大降低了酒店的运营成本，进而使酒店在运营时可以发挥价格优势。换个角度而言，优质的酒店资产很容易得到银行的抵押贷款，从而为下一步的扩张提供了资源保障。酒店与房产的联合开发，带动了整个地产的升值，极大地扩充了开元旅业集团的资产规模。

但是，房产业与酒店业的联动，两者互为依靠获得资金的方式，使得开元旅业集团的资产负债率较高，从而整个企业在财务上的抗风险能力较低，容易受外界因素的影响。我国的房产与高星级酒店的无序发展都带有风险，当国家出台宏观调控政策调整我国房地产业发展时，企业的发展就会受到极大影响。

当然，开元领导者深知潜藏在这一模式背后的风险，因此，全力想办法去克服困难，学习外国公司的成功经验，将酒店的所有权与管理权相分离，将重点放在对有竞争力的资产的重新配置，这样既降低了酒店对资本的依赖度又加快了酒店扩张的速度。

（四）酒店业与多行业合作，实现品牌价值优化

品牌酒店与同行业或相关行业企业开展合作关系，能优势互补、资源共享，更有利于资源的整合与优化配置。开元积极寻求与各行业的合作，希望为顾客提供全方位的、更周到的服务。

在航空方面，开元酒店集团已经和国航、东航、厦航、南航、海航、国泰六家航空公司建立合作关系，共同推行飞行常旅客奖励计划。上述任何一家航空公司的会员下榻开元酒店，都可以获得开元赠予的航空里程积分奖励。这一计划能够使开元为数以百万计的商务客人和旅游者所认知，并列入他们的旅程目标酒店名单。

在通讯方面，2013年开元与中国联通结成战略合作伙伴，战略合作的重要内容之一为呼叫中心接入。根据战略合作内容，开元与中国联通将在通信服务、订房业务、产品提供、资源共享等领域建立广泛合作。

在人才培养方面，开元积极与高校合作。开元与浙江大学饭店管理研究所在项目研究与人才培养上进行了持续的战略合作，取得了理想的成效。上海松江开元名都大酒店与合肥滨湖职业技术学院共建院校合作基地，双方本着“互惠互利、共同发展”的原则，以集成各类资源为基础，以提升创新能力为目标，共同建立战略性、紧密型的全面合作伙伴关系。酒店通过与院校共建合作基地，进一步发挥双方优势，形成“互助共赢”的良好合作局面，有利于提升人才综合素质，提高就业竞争力，推进企业的人才队伍建设。

（五）进军实体产业，谋求品牌新增长

开元定位酒店为主导产业，房地产为支柱产业，进军实体产业则是基于新增长点的考虑。酒店集团进军实业在过去的酒店发展中并不多见，因此开元又要为酒店业的发展模式做一次突破。

2004年12月16日，浙江开元工业控股有限公司、杭州开元房地产集团有限公司和浙江华通港航物流有限公司三家公司的代表签署了出资设立浙江开元新墙体有限公司的合同。开元的工业产业作为集团产业链中新型的种子型业务，顺应了国家产业政策导向，致力于造就科技型、环保型、节能型的现代企业，为集团优化产业结构、保证持续稳定的发展提供坚实的基础。

开元新型墙体材料项目从2005年5月在湖州市德清县动工建设，总投资1.8亿元，占地180亩。公司引进加气混凝土行业世界老牌企业德国威翰公司的全自动生产线及专有技术，生产出的产品完全符合国家建筑材料节能大于50%以上的要求，不但广泛用于混凝土框架结构建筑，而且也是一种公认的最适合钢结构建筑的围护墙体。2006年9月15日，加气混凝土生产线正式投产，年生产能力达到40万吨立方米加气混凝土新型材料。2007年11月，该公司还首次将1个集装箱的板材销往挪威。

公司秉承开元旅业集团优秀的企业文化、先进的经营理念和管理模式，有良好的软、硬件资源，致力于为客户提供一流的产品和服务。目前，公司已搭建成一张覆盖长三角地区的营销网络，产品在浙江、江苏地区的高端品牌形象已逐渐确立，并开始介入上海、安徽皖南市场，海外业务市场则延伸新西兰、肯尼亚、澳大利亚、迪拜等国家。公司产品被广泛应用于公共建筑、政府机构、高档办公楼、体育场馆、高标准厂房及大型住宅项目，受到广大用户的一致好评，是业内公认的高端砂加气混凝土产品。

在发展过程中，该公司注重对公司员工的培训，包括了专业知识的培训和现实成功与失败案例的分析，以及各项业务的实践能力培训。在低碳经济大背景下，作为低碳保温材料的开元新墙体有限公司市场前景非常乐观。2011年产品的生产、包装、发货均创造了公司成立以来的最好成绩，产品的合格率处于行业领先地位，经过5年的出口贸易，在出口市场中，也享有盛誉。

酒店业与房产业虽然发展都有其优势，但是，归根结底两者都有一些不稳定隐患。首先，我国房地产业已经成为国家每一年政策都会做出调控的部分，政府为了除去房产泡沫而出台的一些政策很可能在开元未来的发展中成为障碍；酒店业则面临着来自市场的激烈竞争。因此，开元旅业集团未雨绸缪进军实业。一来，实业有稳定性；二来，实业促进了品牌的多元化发展，能为品牌提供新的增长点；三来，实业能为开元的长足发展打下基础。随着我国经济的发展，开元旅业集团在走向国际市场时，需要兼具稳定性和发展潜力的产业以支撑品牌的长远发展。

总而言之，开元旅业集团的品牌延伸主要通过以下步骤得以实现：首先，开元酒店集团品牌定位于为商务、休闲、会议顾客提供服务，因此，为了更好地满足顾客需求，随着顾客的需求变化不断丰富旗下酒店产品体系，这样无形中巩固酒店品牌在开元发展中的主导地位，实现了品牌内容的延伸；其次，为了酒店业的发展壮大，开始涉足酒店相关产业，这一次涉足其他行业的尝试不仅为开元酒店业的更好发展打下了基础，实现了品牌在相关行业的延伸，而且为之后的快速扩张提供了借鉴；第三，在我国酒店业发展遭遇瓶颈时，恰好是房产业经济大爆发的时机，顺势创新推出“酒店＋房产”的发展模式，实现了品牌跨产业的延伸；第四，在开元酒店不断发展的过程中，不断创新，继进军与酒店业相关的行业，与服务业相关的房产业之后，进军实业，这一个看似与开元毫无瓜葛的产业，很好地为房产业与酒店业不稳定发展可能为品牌的长远发展带来的阻碍增加了保险，实现了品牌性质的延伸。开元旅业集团实现了酒店业、房地产、实业三足鼎立的良好发展态势。

三、品牌资产

品牌资产这一概念于20世纪80年代由广告公司最早使用。品牌资产研究之所以会成为营销实践人员和学者的关注热点，最主要的原因在于两方面：第一，财务方面的需求以及股东的压力要求给品牌赋予价值，而进入20世纪80年代以后频频发生的品牌收购、兼并案又进一步要求承认品牌资产的存在并给予品牌资产正确的测评方法；第二，来自各行各业的频繁价格竞争压力要求企业更加重视品牌资产，建立强势品牌以谋求长远利益，同时可以更好地避免价格竞争对品牌资产本身所造成的负面影响。

对于品牌资产的概念存在不同视角的定义，由此产生的对品牌资产的测量方法也从不同视角展开，主要集中于财务视角和顾客视角，以及结合了顾客与财务的综合视角。基于财务视角的品牌资产评估，主要指品牌资产的财务价值评估，系统评估品牌带来的未来现金流量折现、利润的可持续增长等^[3]。Aaker（1991）认为品牌资产主要包括5个方面，即品牌忠诚度、品牌认知度、感知质量、品牌联想、其他专有资产（如商标、专利、渠道关系等）^[4]。这是被很多学者接受的测量方法。随着品牌这一概念被人们广泛接受和认可，如何实现品牌资产的增值成为品牌发展的核心任务。开元的品牌资产经历了创建、扩张、运营等过程，开元正不断努力为品牌资产实现增值。近年来，开元获得了多项业内荣誉，如中国饭店业最高荣誉奖项“中国饭店金星奖”、中国酒店金枕头奖、中国酒店星光奖等。

（一）品牌资产创建：低成本发展

1986年，陈妙林带领第一代开元人筹建萧山宾馆，推行了很多创新举措。萧山宾馆由原萧山县委招待所改建。在1988年1月，萧山宾馆开业，获得了良好的经济效益，打响了开元的品牌，开元旅业的母体由此诞生。

1986年开业的之江宾馆由于体制不顺、管理混乱，经营5年持续亏损，每年亏损100多万元。受领导之托，1991年萧山宾馆投资参股并全权管理之江宾馆，萧山宾馆输出管理人才。萧山宾馆依托自身管理优势，在对之江宾馆的管理改革中，依据之江宾馆实际情况，决定将其打造成度假村。1992年4月20日，之江宾馆更名为杭州之江度假村并顺利开业，其温馨热忱的服务、舒适清新的环境引来了众多顾客。客人可以在富有江南特色的度假村垂钓、游泳、打网球、唱歌跳舞、洗桑拿或乘游艇饱览钱江景色。之江度假村开了杭州度假、休闲旅游之先河。1994年之江度假村就已收回了全部投资。1995年之江度假村扩建，扩建后的杭州之江度假村，凭借规模效应、独具魅力的众多游乐设施和优质服务，又一次掀起了市民的休闲度假浪潮；同时，度假村也在酒店业界进一步赢得了自己的地位。1996年，之江度假村顺利通过了省市旅游局和国家旅游局的四星级酒店评审，荣膺国家四星级旅游涉外酒店，成为浙江省最高星级的酒店之一，一举成为华东地区娱乐健身设施最为齐全的高星级酒店。

1992年萧山宾馆托管的之江度假村顺利开业，第一次对外发展旗开得胜。而萧山宾馆的就地扩展也在如火如荼地进行。1992年12月底，萧山宾馆北面的贵宾楼作为二期工程落成，此楼除拥有百余套高标准客房外，还具备了中西餐厅、精品商场、屋顶泳池、桑拿浴室、美容中心及浙江省第一家保龄球室。宾馆贵宾楼的落成使萧山宾馆与本地区同类酒店拉开了档次，跃上了三星级旅游涉外酒店的新台阶。1994年，萧山宾馆一方面进一步确立和巩固了在萧山酒店业的领先地位，迎来了开业以来最红火的一年；但另一方面，萧山宾馆的建筑密度达到了饱和状态，要想再发展，就必须考虑拓宽范围。正在这时，广播电视局要移地修建大楼。经过几个月的洽谈，1994年5月2日，萧山宾馆和广播电视局达成协议：萧山宾馆拿出500万元人民币以分期付款的方式购下包括电视台、广播电台等在内的占地面积为1846平方米的整个广播电视局的地块与地面建筑。2002年6月，萧山宾馆拆除了广电大楼，开始了三期扩建工程。三期工程建了南大堂和大堂前的喷泉景观。由此，萧山宾馆由南向北形成了南大堂、怡宾楼（一期/主楼）、贵宾楼（二期/配套服务楼）的格局，总建筑面积达到了38000平方米，为萧山宾馆迈上四星级台阶奠定了基础。2003年4月，萧山宾馆三期建成投入使用。2004年萧山宾馆通过四星级旅游饭店认证，并获得“绿色饭店”称号。

在低成本参股管理之江度假村、购买广电大楼后，开元参股并管理红宝石宾馆。原红宝石宾馆是萧山一家企业主要用贷款建造的，由于经营管理不善，亏损严重，导致无力还本付息，最终把它抵债给了银行。1996年4月，开元和省工商信托投资公司签订了参股投资并全权管理红宝石宾馆的合同，并改名为杭州阳光休闲山庄。开元接手之后，对红宝石宾馆的硬件设施进行了改造。在管理上，开元复制萧山宾馆和之江度假村的管理模式，对部门进行了重新设置，精简了机构，明确了岗位职责，精减了人员，同时，强化了制度管理，使每项工作有要求、有标准，员工的行为有规范，做到责任到人，层层落实，环环相扣，奖罚分明。在营销策略上，调整房价，定位于“小酒店龙头”，以物有所值的价格策略参与竞争。开元接手管理后，阳光山庄就出现了可喜的变化，客房平均出租率在90%以上，阳光大剧场天天爆满，当年就实现了扭亏为盈。阳光山庄成为当时萧山本地和八方来客眼中休闲娱乐的一颗耀眼的明珠。

1997年，党的十五大召开，党中央提出了国有资本退出竞争行业，大量国有企业开始转制。同时，这一时期，我国的酒店业正是1993—1994年大规模投资的“生育”高峰。1998年中国酒店业出现全行业亏损，经营不佳的酒店积极寻找买家脱手。国家政策导向和酒店业当时的经营环境让开元看到了机会，这一时期的低成本扩张奠定了开元在萧山地区的地位。

1998年1月，开元首先购买了萧山供销商业总公司，建造开元保龄球中心；此后又购买了凯星西装厂的全部房产和土地，投资改建开元美食娱乐城，在当年年底前建成并开张，成为当时华东地区最大的餐饮娱乐场所、萧山市餐饮娱乐业“航母”；1998年6月，又并购了萧山商业大厦，改名为萧山开元城市酒店，并追加投资800万元对客房、餐厅进行改造装修，经过对员工进行为期3个月的理论和实践培训，酒店效益大大提升，平均开房率达到96%，餐桌平均利用率高达90%，成为当时萧山、杭州效益最好的酒店之一。

开元的第一个十年，通过低成本参股管理之江度假村、购买广电大楼，参股投资并全权管理红宝石宾馆使其在酒店业崭露头角，这些酒店也成为开元后来高星级酒店与度假村的雏形，在这些酒店中的小试牛刀也为其今后的发展运营道路提供了范式，描绘了蓝图，这十年的成绩奠定了开元在本土酒店业的地位，为开元赚得了第一桶金。

（二）品牌资产扩张：连锁化经营

开元掌门人陈妙林曾经在不同场合这样描述企业的发展历程：从当年最早的做单一的旅游酒店，到随后的酒店业与地产业的联动发展，再到后来确立连锁酒店模式，每一步的前行都让企业获益匪浅，也让开元一路走来坐稳本土民营酒店的头把交椅。开元通过早期的参股、购买、兼并方式实现品牌资产的原始积累，通过连锁经营的方式达到品牌资产在本地和跨地区的扩张。

连锁经营模式是企业实现做大做强的基本途径，在酒店业的发展中常常被推行。连锁经营能够产生规模经济效应，而且能够使优质的品牌效应、先进的管理模式、严谨的质控体系、健全的共享平台得以发挥优势，促进酒店更好的发展。实施连锁经营的酒店还可以在人才开发上取得优势。连锁经营大致分为直接经营、委托管理与特许经营三种形式。开元在自身的发展中，综合运用了连锁经营模式，进行品牌资产的快速扩张。

1.直接经营

开元在早期发展过程中，多使用的是自建企业、收购兼并、租赁经营等直接经营的连锁经营模式。自建企业是指酒店企业利用自有资金或通过融资，自行投资建造新的企业。这种方式的优点是完全可以按照企业的要求进行设计与建造，并拥有完全的经营管理自主权。缺点是建设周期长、扩展速度慢。2004年4月30日，开元第一家自建自营的五星级酒店——杭州千岛湖开元度假村隆重开业。杭州开元名都大酒店、宁波开元名都大酒店、徐州开元名都大酒店、长春开元名都大酒店等都是开元自建自营的酒店，

开元通过连锁扩张，有效整合与高效利用了资源，挽救了一些濒临破产的酒店。开元采取参股的方式进入宁波，利用收购的方式进入台州，通过租赁经营的方式进入宁波宁海。2002年，宁波的宁海新世纪大酒店的董事长找到了陈妙林，希望开元能介入宁海新世纪大酒店的管理。宁海新世纪大酒店是当时宁海县配套设施最齐全的酒店，地处县城的东大门，交通便利，环境优良。但开业以后，却连年亏损。经过洽谈，开元与宁海新世纪大酒店达成了租赁经营的合作协议。2003年4月，开元以租赁的形式全面经营管理宁海新世纪大酒店。宁海新世纪大酒店被改称“宁海开元新世纪大酒店”。由于开元的品牌优势，加之“坚持品质第一”的理念和“追求极致服务”的做派，使宁海新世纪大酒店的业主方十分放心地把酒店交给开元经营，并殷切希望通过这种优势品牌的输入，使酒店名利双收，并成为宁海酒店业的“领头羊”，带动宁海酒店业的全面提升。事实证明，开元确实做到了，宁海开元新世纪大酒店后来被评为浙江省优秀品质酒店、宁波市最佳星级酒店。

开元的并购主要集中在1998年前后和新千年后，推进了酒店的连锁经营，并使连锁酒店的档次不断升级。2013年4月4日，开元旅业集团宣布成功收购了德国法兰克福市的原金郁金香饭店。开元旅业集团以1050万欧元的价格，将这家莱茵河畔四星级的商务酒店收入囊中。与诸多跨国收购事件相比，1050万欧元并不是一个很大的数字。但对于开元，这恰恰是迈入国际市场的第一步。接下来，开元还计划进一步拓展到意大利、法国等主要欧洲国家，打开整个欧洲市场。

东方文化融合精细的西方管理，踏出国门的开元，将打造一个新的酒店管理模式。实现国际化经营，是开元重要的战略发展目标。陈妙林说：“在跨国经营中，将会直接面对外国客人，检验自己的服务品质，发挥自己的产品优势，不断提高自己的国际竞争力。”跨国酒店将成为开元联通内外的窗口，既能为国内酒店培训人才提供平台，也可以为国内酒店输入客人，形成地区性乃至全球性的服务链。

2.委托管理

委托管理是酒店管理公司与酒店业主之间签订管理合同，全面负责酒店经营管理的一种模式。业主不做酒店营运上的决策，但要负责流动资金、经营费用和债务的问题。管理公司只收取管理费，业主得到的是保障所有费用之后的纯利润^[5]。自2010年到2012年，开元平均每月签约约1.5个委托管理合同，最为鼎盛的是2012年全年签约了35家委托管理酒店。开元曾在2011年6月28日创下了一天签约3家高星级酒店委托管理合同的记录。委托管理是开元在品牌资产扩张过程中一个成功的扩张途径。进行品牌扩张使得开元从以资本为纽带的单一发展模式转变成以资本为纽带和以品牌输出为纽带的双轮驱动发展模式。

在20多年的发展中，委托管理这一扩张模式的使用使得开元发现了自身的优势，同时也面领着巨大的挑战，在不断的发展中开元也悟出了解决之道。

开元强大的品牌影响力，相比较别的本土酒店集团能够获得更多的委托管理机会，有强大的酒店作为支撑使得开元进行委托管理时具备更多的优势。开元在其20多年的发展中积累了丰富的经验，形成了成熟的运营体系，拥有成熟的营销服务体系、酒店业最为先进的管理操作系统与信息平台、健全的产品标准、完备的中央采购与集中配送系统及长期培养的忠实顾客群体等，这些都能够成为开元在竞争中的优势。

开元虽然在委托管理经营中与竞争对手相比较有优势，但是，开元同样也无法回避市场提出的挑战。委托管理有非常多的益处，同时也存在较多的隐患，委托管理作为管理公司与业主两大利益体的博弈模式有其难以调和的利益冲突，究其根源有双方信息不对称、追求目标不一致两个原因。

首先，信息不对称常造成管理方与业主方的冲突。在信息层面，管理方处于优势地位，业主方则处于劣势地位，业主方难以直接观察到管理方在进行经营管理中究竟付出了多大的努力，而且在酒店管理中管理的难易程度难以精确地计量。在酒店的具体经营管理中出现的难题，有时难以为业主所理解，还有部分业主会认为开元有成熟的体系，在解决酒店出现的问题过程中投入了极少的成本，业主却要交高额的管理费用，使得业主与开元产生冲突，造成两者的不愉快。

其次，管理方与业主方都在追求自身利益。管理方追求自身效用最大化，注重品牌的知名度、美誉度等，业主方追求自身企业价值的最大化，看中投资回报率。在签订委托管理合同时，开元首先会评估该酒店的实力。开元管理的酒店大多都是高星级酒店，在各个方面的标准上开元都会严格把关，因为每一家委托管理酒店都是开元品牌的展现，是开元企业文化、开元产品品质的传播者。为了达到开元所提出的标准，还需要业主追加投入，但是，管理一家酒店要想在短期之内得到高的投资回报率几乎是不可能的。业主想要得到高且快速的投资回报，但开元却没有办法满足业主这一需求。这是两者常常面对的另一矛盾。

除了以上两点委托管理固有的问题之外，随着时代的发展与管理范围的扩大，开元开始高度重视业主的多元化与行业的差异性所导致的相关问题，并寻求可行的解决方案。开元的业主纷繁复杂，包括了来自酒店业、房产业、制造业的业主，在各自的领域都是佼佼者，对于酒店的运营管理也有各自的见解。但是，这些见解不一定就能够与开元的经营管理理念相吻合。这时运营管理的正常进行就会受到一定的干扰。在具体的操作过程中，虽然有合同作为约束，划分了业主方与管理方的权利与义务，但在具体的实施过程中，当两方的价值观相左时，就会给酒店的持续经营带来很大的不便。

在长期的发展过程中，开元总结自身发展的经验，发现与业主的沟通是最为重要的。委托管理合同是沟通的基础，一份成熟合理的合同文本明文规定了业主方与管理方的责任及权利。经营管理者需要非常透彻地了解合同才能更好地在操作过程中避免不必要的冲突。当然，在具体的运营过程中，由于现实原因会出现一些突发状况，合同文本很难事无巨细地一一提到，因此，需要双方的有效沟通。作为委托管理酒店的管理方，开元首先树立了为业主负责的心态，在各项费用开支上谋求业主利益的最大化，减少不必要的开支，最大限度减少成本投入；其次，很多时候双方产生分歧是因为缺少沟通，因此，建立双方之间的多元沟通渠道非常重要。建立科学有效的沟通机制，通过多维度、多途径的通道，能够促进双方的有效沟通；再次，在遇到问题或者意见分歧时，双方应该以解决问题为目标，而不是相互推诿责任。为了更好地运行委托管理模式，开元努力设身处地为业主着想，重视双方有效沟通机制建设，探究客观专业的问题解决之道，构建双方互信互助的关系。因为，互信才是良好的长久合作关系的基础。

在长期委托管理的过程中，与不同业主的合作使开元酒店人发现创新来源于现实。在经营过程中，开元倡导总结过去的经验，并且理论联系实际，具体问题具体分析；鼓励创新性举措的推行，引导员工敢于做出突破常规的尝试。在与业主合作时，开元遇到了许许多多的问题，但是，每一次遇到问题都能使开元获得成长，使得开元不断创新，不断突破自我。

3.特许经营

特许经营是连锁化经营的一种高级形式，是指特许方把自己所拥有的商品、商标、商号、价格、运作、管理、广告专利品、专利技术、经营模式和销售方法等企业智力资源，以特许经营合同形式授予受许方，让其在特许方的经营模式下规范操作，受许方按照合同约定，在统一经营体系下从事经营活动，并定期向特许者支付相应费用的商业模式。特许经营是各大国际知名品牌进行品牌快速扩张的一种常用手段，在中国“入世”以来就有许多外商以特许连锁经营的方式登陆中国市场。特许经营能够为加盟者降低投资风险，加盟品牌实力雄厚、品牌信誉度高的特许经营企业能够得到系统的管理培训和指导。成熟品牌拥有自身庞大的物流渠道，能够在保证质量的同时降低成本，而加盟者可以在广告宣传和促销中借助优质品牌提升自身竞争力。

在全球加盟网（www.jiameng.com）上，开元酒店集团正在积极招商。在特许经营上，开元采取单店特许的发展模式，设置门槛较低，只要顾客投资20万～50万就可以申请加盟，开元再对有意向的加盟者进行资格审查。

特许经营有其多方面的好处，同时，也存在非常大的风险。对开元而言，加盟者在成功加盟之后，对外就是开元的一部分。成功的特许经营能够为加盟者带来经济上的利益，为特许经营者提升品牌影响力；失败的特许经营则会造成许多难以预料到的结果，加盟者会产生经济上的损失，对特许经营者来说则会对品牌的声誉产生负面影响，对未来品牌的发展产生阻碍作用，所以就需要严格审查加盟者的能力，本着对双方都负责任的态度，谨慎地推进特许经营模式。

在开元采用的连锁经营方式中，直接经营与委托管理运作较为成熟，也较为普遍。比如，在2007年新开张的五家酒店中，开封开元名都大酒店、宁波开元名都大酒店是开元直接投资兴建的，北京开元名都大酒店采用收购的形式，北京歌华开元大酒店是参股合作，绍兴开元名都大酒店是租赁经营。特许经营是开元后续着力推进的连锁经营模式，已有相应项目在洽谈中。

开元走出了一条民营酒店转型升级之路，从以资本为纽带的扩张模式，向以品牌输出扩张方式的转变，从而实现连锁酒店的快速扩张发展。开元的发展思路是，着力打造五大系列酒店品牌，并形成由中等城市逐步向大型城市（如北京、上海）扩张，由浙江向全国甚至全球辐射的格局。

（三）品牌资产战略：资本化运作

在酒店品牌化发展的过程中，开元在中国华东、华北、华中、东北、西部和海南等地区进行了战略布局，并积极推进品牌的资本化运作。

1.战略合作

战略合作是一种有目的、有计划、具有全球视野的合作思想与行为。战略合作可提高企业的知名度，为企业树立实力强大的外部形象，更加有效地吸引消费者和顾客，增加产品销售量，扩大市场占有率，可以降低和缓解合作企业的经营风险。战略合作可以获得协同效应，实现组织间的信息、资源共享，充分利用现有的生产要素和资源，优化资源配置，节省成本费用，扩大经营规模，更好地获取规模经济效益。有效的分工与协作有利于各企业间优势互补，可以形成更有效的专业化分工，发挥规模效益，使产品整体成本降低，从而使合作的企业实现各自的低成本和专业化的发展战略。战略合作可以有效地突破市场进入障碍。企业不仅可以利用合作伙伴的管理经验和营销渠道，快速进入当地市场，而且可以通过合资、特许经营等方式消除地方和他国政府的法规限制。

依靠快速的发展势头及优异的赢利能力，2007年开元成功引入战略投资者，获得了全球知名投资机构美国凯雷集团的资本注入，加快了集团资本化和国际化的发展步伐，加速了企业的资本化运作，为开元品牌的全面提升奠定了更加坚实的基础。

开元在积极与凯雷集团进行的接洽过程中，一方面制定了详细的引资目标，包括但不限于引资规模、股权稀释比例、定价水平、决策机构组成、经营权与人事任免权、退出机制与退出年限、品牌等。

另一方面，组建了专业团队，在企业内部组建涉及战略、财务、行政等跨部门的班子，同时寻找合适的包括律师、审计师、评估师、财务顾问等的中介机构进行合作。

在完成上述准备后，开元制定了引资的时间表，严格按照既定目标、时间和程序推进，经过一年的努力，最终在2008年4月份前确保了1亿美元的到位，有效规避了金融危机全面爆发下资金不能及时到位的风险。

经过20多年的发展积累，开元的资金实力和管理能力都达到了一个全新的高度，良好的企业文化形成的企业凝聚力、强有力的领导团队、开放而进取的企业精神、科学而灵活的管理机制、宽阔而成型的管理平台等综合构成了开元的竞争优势与品牌实力。

2.上市融资

早在2005年，开元便开始筹划上市，由于证券市场变化莫测，酒店上市计划一波三折，但开元却越挫越勇。功夫不负有心人，终于在2013年7月10日，开元酒店REIT（股份编号：1275）在香港联合交易所主板成功上市。同日，开元宣布与以渣打银行为牵头行的银团签订一项为期3年、总授信额达19.3亿港元的银团贷款协议。该项银团贷款获得巿场热烈支持，其中境外贷款授信额为14.7亿港元，为期3年，年息率为伦敦银行同业拆息加250基点。境外首次提款11.4亿港元，连同首次公开发售，共集资18.1亿港元。

上市有助于企业实现低成本融资，有利于股东资产增值，扩充企业实力，而且能够提升企业的品牌价值和市场影响力。在这诸多好处背后，也对拟上市的公司提出了严格的要求，上市的成本与费用较高，在股权方面需要不断稀释，减少控股权，而且财务必须实现公开化，对开元而言这些都是不小的考验。开元结合自身的实力和REITs的特点，发挥了两者的优势。

REITs这一融资方式并不为世人所熟知，但REITs是一种非常具有优势的融资方式，对于酒店业而言更是如此。REITs，即房地产投资信托基金（Real Estate Investment Trusts），在国外是一种较为成熟的房地产投融资运作模式，于1965年起源于美国^[6]。REITs在2000年才出现在亚洲。对于投资大、回收期长、变现能力差的酒店物业开发来说，酒店REITs具有极为重要的意义，不仅为酒店提供了一种新型融资方式和变现模式，还为其运营和扩张提供了一种新的运作思路^[7]。

如果采用传统的融资方式，开元必须凭借自身的资信能力来融资，投资者会关注酒店的整体资产负债及现金流量情况，而REITs是凭借开元的部分资产的预期收益来融资。投资者在进行购买决策时，主要依据这些资产的质量、未来现金流的可靠性和稳定性来进行决策。决策者进行决策依靠的是自身对于开元收益能力的评估，这就是所谓的“轻资产”，REITs促使轻资产和重资产剥离，有利于轻资产的上市，同时也利于重资产发展。酒店REITs可以将流动性差、但能够产生稳定现金流的一部分优质酒店物业资产通过间接出售证券的方式变现。通过这种交易方式，开元可以提前获得现金流入，而不用增加借款或者抵押贷款。

开元酒店REIT是在2013年国际国内经济、金融资本市场激烈动荡的不利形势下逆势成功发行上市的，这说明了开元酒店REIT自身良好的素质。虽然发行REITs有大量的交易费用，如支付担保费用、评级费用、托管费用、服务和管理费用等，但与传统融资方式相比，成本仍要低得多。这是因为在高透明度与集中酒店不动产的经营方式之下，信托的价值往往会高于其净资产值，因此，其发行价格往往高于或等于面值，较大幅度地降低了融资成本。传统酒店企业的运作思路主要是：利用自有资金投资，待有合适的项目再利用原资产抵押贷款，资本规模达到一定程度后收购其他酒店或收购部分股权，再将现有的资产抵押，获得资金后进行下一轮的投资。REITs这种融资方式非常好地避免了酒店企业资产负债率较高、资金流动性差、资金成本高的短板。

开元酒店REIT的两位发起人——开元酒店集团和凯雷集团，分别是中国最大的民营星级酒店管理集团与全球知名的资产管理公司，这使得开元酒店REIT将来有机会优先收购开元酒店集团自有、租赁和委托管理的其他酒店，以及凯雷集团旗下网络覆盖的酒店项目储备。开元酒店REIT由开元资产管理有限公司管理。开元酒店REIT包括开元旗下的4家五星级酒店（杭州开元名都大酒店、杭州千岛湖开元度假村、宁波开元名都大酒店和长春开元名都大酒店）与1家四星级酒店（浙江开元萧山宾馆）。刚刚上市的开元酒店REIT已经拥有对开元另两家酒店（徐州开元名都大酒店和开封开元名都大酒店）的自主购买选择权。因此，无论从近期还是长期来看，开元酒店REIT外部增长的空间，将会十分巨大。

不同于国内部分民营企业通过上市去套现、圈钱，开元的股份正在不断稀释，而且将会继续稀释。开元旅业集团董事长陈妙林承诺，退休之后，个人只会保留30%～40%的公司股份，其目的是要把事业做大，把品牌做好。对于上市之后的发展战略，开元已有初步计划，首先，将把现有的优质资产放入上市平台中，一来以期获得更多的资金支持，融得更多的资金，为开元的长足发展铺平道路；二来更加全面地为社会展现开元的收益能力，打响开元品牌的知名度。

其次，对于外部的资产运作，开元早有计划，并且正在运作与洽谈之中。基于中长期发展战略，开元将持续收购一些优质项目，以及收购一些酒店。对于收购标准，开元也初步确定了一些战略思路，收购进来的项目一定要低于重置成本，收购对象则基本上以五星级酒店为主，每年放1～2家到上市平台中去。

再次，开元每年将进行稳定的分红。开元酒店REIT的主要目标是为基金单位持有人提供稳定的定期分派并通过增加每基金单位资产净值达到长期资本增值，这也是其亮点与优势所在。以2013年为例，开元酒店REIT预计每基金单位分派收益率为7.6%至9.2%。从今年国内外资本市场波动无常的状况来看，稳健的投资回报将是开元融资的一大优势。

开元对于未来的预期是委托管理酒店增长得会比较快，每年会有15～16家这样的酒店开业，开元自建的酒店每年最多增加1～2家，租赁酒店每年可能会有5～6家。开元设想中的比例为自己控股的酒店占30%，委托管理酒店占70%。所以，在成功上市后，下一步将会考虑促成酒店管理公司上市，估计得通过2年的努力，可实现这个轻资产公司的上市。

开元通过早期的本土收购、兼并、租赁经营方式实现了原始品牌资产的积累，在本土打响了品牌的知名度，在开元的第一个十年初创了开元品牌；通过连锁经营、产业联动、联盟合作等方式实现了品牌资产的多途径扩张，实现了品牌的跨地域、跨产业的发展，在第二个十年中，开元品牌已经成为全国知名品牌，并不断发展壮大，不断寻求机遇，进军国际市场；在得到国际知名投资者凯雷集团的资本注入后，两者的战略合作更使开元如虎添翼，从民族品牌实现质的飞跃，进入国际市场；上市之路，开元走得艰辛而执著，终在2013年上市成功，开元即将迎来更大的机遇。与机遇并存的是巨大的挑战，开元的每一次跳跃都是一次逆势而上的励志大片，每一次成长都在不断的自我突破，每一次成功都意味着开元将面临着前所未有的挑战。开元从一家名不见经传的民营酒店，到浙商进军酒店业的楷模，到中国知名民族酒店品牌，一路走来有很多的不易，因此要做到享誉世界的中国酒店品牌，还有漫长的路需要走下去和不断迎面而来的难关需要勇敢地闯。