联想集团的绩效管理和奖金发放体系

联想集团的绩效管理和奖金发放体系

一、背景

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。其总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想的发展如日中天。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198．32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“BestManaged Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。然而，最让联想人津津乐道的却是他们连续三年入围“中国大学生最佳雇主TOP50”，并连续两年稳居TOP50榜首，成为大学生心目中名副其实的理想企业，而其根本原因则是联想集团有一套先进的绩效考核和奖金管理体系，这使得联想在北京中关村地区，尤其是IT（信息技术）企业的人员流动率不超过5%，远远低于其他企业。那么，它的绩效考核是怎么做的呢？

联想集团实行的是P3绩效管理和奖金体系，这是经过对原联想、IBM以及其他行业领先企业的绩效管理和奖金计划的研究和考察而最终制定出来的一套适合联想集团发展的体系。其中P3分别指Priorities（优先级）、Performance（业绩）和Pay（奖励结果）。通过这套体系，联想每年制定优先级任务和可衡量的目标管理，然后通过与管理者和员工的上下沟通进行定期的和一致的反馈，最后根据反馈得到的信息来决定奖金的发放，形成整个集团一年的绩效考核和奖金发放。这套体系最大的特点是简洁方便，而且适合联想。

讨论与思考题：

1．绩效管理在组织发展中发挥着什么样的重要作用？假如一个组织不重视绩效考核则又会给组织带来什么样的影响？

2．绩效管理为什么会影响一个公司的员工流失率？

3．在你心目中，一个公司最吸引你的是什么因素？绩效考核的先进性会成为你判断一个组织好坏的重要因素吗？它对你判断的影响程度有多大？

二、P3之一——Priorities（优先级）

联想集团P3绩效管理和奖金体系的第一个部分是Priorities（优先级），它是整个绩效管理体系的核心和基础。在这一部分，联想是通过制定关键业绩指标（KPIs）来设定绩效期望和优先级任务。关键业绩指标的设定包括两部分：业绩单元／区域／公司职能部门的KPIs和个人KPIs。这种双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，结合目标管理和关键业绩指标的优点，产生1＋1＞2的效果，使员工不仅能够关注个人绩效，也能够关注组织绩效，注重团队合作。

1．业绩／单元／公司职能部门的KPIs

业绩单元／区域／公司职能部门的KPIs顾名思义是分别制定的各个业绩单元／区域／公司职能部门的关键业绩指标，它描述的是各个组织部门对联想集团业绩的贡献。联想集团会在每一个新财年的开始，组织各部门总结上一年度的得失，同时制定本年度的关键业绩指标。

各个业绩单元／区域／公司职能部门的关键业绩指标不是凭空制定的，它有一个基本的原则即各个业绩单元／区域／公司职能部门的关键业绩指标能够影响公司整体的关键业绩指标；最重要的是这些指标必须与公司整体的关键业绩指标保持一致，偏离公司整体发展战略和发展方向的指标是不允许存在的。此外，公司各个业绩单元／区域／公司职能部门的关键业绩指标的制定也会参考上一年度的关键业绩指标及其完成情况，在综合考虑各种市场因素的前提下制定出来。

一般来讲，衡量联想各个部门业绩的指标包括两方面，50%的净收入和50%的税后收入，对于职能部门这种衡量方法会有部分调整，以适应部门情况。举例说明各业绩单元的考核指标，具体见表1。

2007年联想集团一共划分了40个业绩单元，各个单元分别制定了KPIs，这些KPIs是员工制定个人KPIs的依据，因此，集团各个业绩单元／区域／公司职能部门的KPIs早于员工个人KPIs的制定，每一个员工都能通过公司网络检索到自己所在业绩单元的KPIs。这对于员工制定个人KPIs是十分关键的。

表1　各业绩单元的考核指标（示例）

续　表

2．个人KPIs

个人KPIs是指每个员工针对自己的岗位职责制定的关键业绩指标，它反映的是组织中的个体对组织整体目标实现的推动力和贡献度。联想集团十分重视个人KPIs的制定，他们认为通过设定个人关键业绩指标（KPIs）能够清晰定义员工工作的优先级，传递公司的绩效期望，此外个人KPIs的制定不仅能够提高员工的工作热情，推动员工努力工作，同时将员工的工作绩效与整个组织的绩效联系在一起，赋予员工使命感以及与组织共同成长的主人翁精神，有利于员工更好地融入组织。

联想集团对于员工建立个人KPIs提出了一定的要求。首先，集团要求员工制定的个人KPIs是可以进行衡量的，即能够通过一定的统计和计量手段较为准确的得到员工工作的努力程度和对组织的贡献度，主观性较大的关键指标要尽量避免；其次，员工制定的首要工作目标或任务必须是能够影响其所在业绩单元、区域、公司职能的绩效，不能毫无目标地进行制定，而要参照已经制定好的业绩单元／区域／公司职能部门的KPIs；最后，员工制定的个人KPIs决不能是业绩单元／区域／公司职能部门KPIs的简单复制，即个人KPIs必须细分，有针对性。

对于如何建立个人KPIs，联想的每一个员工都已经是轻车熟路了，但是他们对这一工作的重视程度却与日俱增。一般来讲，联想集团制定个人KPIs有两个步骤。首先，员工要找出自己如何能够影响所在组织的业绩或业务能力并按照优先顺序列出3—5个关键点；其次，与自己的直线经理一起解读所在组织的关键业绩指标，同时回顾、修订自己的个人KPIs，包括优先级任务，并确认它们符合联想提出的三条要求。

Judy是联想集团内部沟通部的经理，她从毕业就开始在联想的这一部门工作，从一名普通员工成长为一名优秀的管理者。在这一部门中，Judy的主要任务是丰富联想集团内部员工的业余生活，使他们能够在枯燥的工作间隙得到放松，同时能够通过参加联想集团举办的一系列活动来发现自己的才能，更好地融入联想大家庭，提高员工对联想的认同感，以饱满的热情投入到日常的工作中。

根据自己的工作职责和上一年的工作情况她列出了自己的KPIs的要点：

（1）在保证部门正常运转的情况下，尽量缩减部门运行费用。

（2）使更多联想集团内部的员工参与到联想集团举办的各种活动中来。

（3）提高联想内部员工对内部沟通部工作的认可和满意度。

Judy的上级看完她的KPIs的要点后提出了几点意见。他认为KPIs的要点工作职责的重点能够抓到，但优先级排序不够合理，第二个目标应当高于第一个目标；其次，她的KPIs要点虽然较为明确清晰，但不可衡量，应当进行量化。Judy根据上级的建议修订她的KPIs如下：

（1）综合使用各种宣传措施，使联想集团内部80%的员工参与到联想集团举办的各种活动中来。

（2）保证部门正常运转，在上一年度部门运行费用的基础上缩减部门运行费用5%。

（3）提高联想内部员工对内部沟通部工作的认可和满意度。

每一个联想员工对自己的个人KPIs通常都是按照这样的模式修改2—3遍才能最后完成，并在今后日常的工作中严格执行。

讨论与思考题：

1．什么是联想集团的业绩单元／区域／公司职能部门的KPIs和个人KPIs，他们在制订过程中应当注意的关键问题是什么？在集团绩效考核中又各自发挥了什么样的作用？

2．联想集团业绩单元／区域／公司职能部门的KPIs和个人KPIs之间的关系是什么？为什么必须先制订好业绩单元／区域／公司职能部门的KPIs，才能制订个人KPIs？

3．你认为联想集团在制订业绩单元／区域／公司职能部门的KPIs和个人KPIs时除了案例中提到的要求，还有哪些方面应当注意？

4．联想集团要求员工每年要设立3—5个个人KPIs，请问，为什么KPIs的数量是3—5个，而不是更多或更少？这样做有什么好处？谈谈你的观点。

5．参照联想集团员工个人KPIs的制定过程为你下一年度的工作或学习制定一份个人KPIs。

三、P3之二——Performance（业绩）

联想集团P3绩效管理和奖金体系的第二个部分是Performance（业绩），它是整个绩效管理体系中最具有特点和特色的部分。可以毫不夸张地说，相比较业界其他领先企业，联想的P3绩效管理和奖金体系之所以具有优势，根本原因就在于体系的第二部分的设计，它要求联想进行定期、持续的绩效反馈，并且每半年进行一次考核和评估。这种设计的核心是要求绩效反馈定期和持续，而不是像大多数企业一样在年终集中进行一次反馈，同时对员工的考核也是半年进行一次，间隔较其他企业更短。这些都有利于员工及时改进自己在工作中的不足，提高工作绩效，形成企业和员工的共赢。

绩效管理和奖金体系第二部分的实施过程并不像想象中的那么复杂。

首先，直线经理与团队成员一起回顾业绩。

作为P3绩效管理和奖金体系的组成部分，联想集团要求他们的经理人员和团队成员定期、持续地回顾联想的经营业绩。这种做法会使员工及时了解他们每个人在公司业绩中的作用，并增强联想个人和团队对公司的责任感和归属感。这也可以确保每位员工都了解公司的经营业绩，使团队始终以一种饱满的热情投入到工作中，整个团队拧成一股绳，共同前进。

其次，经理人员与每个团队成员进行一对一的绩效面谈和反馈。

对于员工来讲，这种面谈可以帮助员工了解他们的工作表现并根据表现决定是否需要进行改进，同时，及时发现工作中存在的问题，与经理探讨找出解决方法，在这一过程中也拉近了团队成员与经理人员的距离。对于联想来讲，这也会帮助联想及时得到有效的信息，有利于在必要的时候进行调整，使联想更有效率。

最后，经理人员将使用一种简单的排序方式（见表2），半年一次对员工进行绩效考核。在考核中，对于绩效持续超越期望的员工等级为优秀员工，这部分员工在总员工中的比例约为10%—20%；对于绩效持续符合期望的员工，等级为符合要求的员工，这部分员工在总员工中的比例约为70%—85%；对于绩效不能持续符合期望，需要改进才能达到期望的绩效水平的员工登记为尚待改进的员工，这部分员工在总员工中的比例约为5%—15%。同时，对于不同类型的员工给予不同的个人考核系数，在奖金发放的过程中将予以考虑。

表2　绩效考核排序方式

从联想集团绩效管理和奖金体系第二部分的实施过程中我们可以看到，对于经理人员来讲开好每一次与团队和团队成员的业绩回顾沟通会是十分重要的，这关系到绩效考核是否能发挥作用。因此，联想对每一位经理主持进行的沟通会规定了具体内容和要求。

例如在沟通会上，经理人员首先要客观地评估员工上个季度的绩效，并举出关于绩效的详细具体的例子。如果经理面对的员工是个高绩效者，则对他的贡献表示感谢和认可；如果面对的员工需要改变，则要描述出他的行为并指出这些行为对员工个人和整个组织的影响。其次，要善于倾听员工本人关于自身绩效的观点和想法，引导员工说出产生这些行动的原因、理由以及员工对如何调整目前行为的想法。最后，要与员工达成一个行动计划，为员工提供具有建设性的建议，同时鼓励员工继续努力并给予相应的支持。

这些对联想的经理人员提出了较高的要求，因此，联想集团每年也进行了大量相关培训来提高经理人员的素质和能力，支持P3绩效管理和奖金体系。

讨论与思考题：

1．联想集团P3绩效管理和奖金体系的最大特点和特色是什么？为什么说它比业界其他领先企业具有优势？

2．简述联想集团P3绩效管理和奖金体系第二部分——Performance（业绩）的实施过程。

3．联想集团的绩效考核排序方式有什么特点？你认为这种排序方式与联想的绩效管理相适应吗？

4．为什么联想集团在实行绩效管理的第二部分——Performance（业绩）时，十分重视经理人员与员工的沟通会？联想对经理人员举行沟通会提出了哪些具体要求？你认为这些要求是否合理？除此之外，还应当做到哪些方面？

四、P3之三——Pay（奖金）

联想集团P3绩效管理和奖金体系的第三部分——Pay（奖金）是在前两个部分——Priorities（优先级）和Performance（业绩）的基础上进行设计的。前两个部分的顺利实施保证了员工的奖金能够公平、公正和及时地发放。

1．奖金发放情况简介

联想集团奖金的发放分三个体系进行，分别是员工奖金、管理者奖金和销售人员奖金。其中管理者奖金根据全年业绩每年评估一次，年度末发放一次年终奖金；销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与P3奖金分配计划；员工奖金每年发放2次，第一次在11月份，根据员工个人关键绩效指标的完成比例发放30%的目标奖金；第二次在次年5月份，根据全年的业绩计算出全年应得奖金并减去11月已发放的奖金即为第二次所发奖金。在这里所讲述的仅指一般员工的奖金计算和发放。

员工奖金的发放具有独特的特点。

首先，员工奖金每年发放两次。这样做的目的有两个：一方面，使员工有动力完成自己既定的关键业绩指标，关键业绩指标的完成直接影响员工目标奖金的发放比例，联想希望每一个员工对公司的贡献能得到回报，这就是在11月份每一个员工会得到相当于30%全年目标奖金的原因；另一方面，使员工明白员工的业绩受到公司总体业绩的影响，只有同心协力，发扬团队精神才能在不断提高组织绩效的前提下，提高自己的绩效，这也是为什么在每一个财年结束后员工会得到70%的目标奖金。

其次，绩效考核直接影响奖金的发放。在P3绩效管理和奖金体系第二个部分——Performance（业绩）的实施过程中，每一个经理在对员工进行考核时会对员工有一个简单的排序，根据排序每一个员工会得到一个个人绩效考核系数。这个考核系数直接决定了员工奖金发放的比例，使绩效考核发挥作用。

最后，员工绩效奖金的数额受公司和所在区域年度业绩的共同影响，但比例不同。具体指，对于总公司来讲，按照公司的关键绩效指标完成比例来设定奖金发放比例，对于一般的业绩单元来讲，则按照公司KPI：生产单元KPI＝20%：80%的比例来设定奖金发放比例，具体见表3。

表3　绩效奖金支付比例

2．绩效奖金计算公式

联想集团针对非销售人员的奖金发放计算公式如下：

上半年奖金＝30%年度目标奖金×上半年总的奖金支付比例（Business Score）×个人上半年绩效考核系数（IPM）×上半年时间系数Tn

年终奖金＝100%全年目标奖金×全年总的奖金支付比例（Business Score）×个人年度绩效考核系数（IPM）×全年时间系数Tn－上半年已发奖金

公式说明：

●非销售员工的目标奖金为个人定级工资的一定比例，即：

全年的目标奖金＝个人年基薪×目标奖金比例

●目标奖金比例和员工职位层级、个人工薪定级相关，经理人员负责后续单独沟通到个人。

●年终奖金的计算若为负值（年终应发＜上半年实际已发），不追溯扣回上半年奖金。

●中国员工时间系数（Tn）的计算办法：

——转正员工：Tn＝转正后自然天数／考核周期（年度）自然天数；

——其他员工：Tn＝考核周期内在岗工作天数／考核周期（年度）总工作天数（除带薪休假和带薪病假外，事假、产假和未说明缺勤均视为不在岗工作天数）

3．奖金发放举例

王晓丹是联想中国采购部的一名员工，其月工资为4000元，按照她所属的职位层级和工薪定级可以获得10%的目标奖金比例。所以她的全年目标奖金＝4000（月工资）×12（月）×10%（目标奖金比例）＝4800。

按照绩效奖金发放比例计算原则，王晓丹属于大中国区，应当按照公司KPI∶生产单元KPI＝20%∶80%的比例来设定奖金发放比例。假设，上半年公司的奖金支付比例（Business Score）为80%，大中国区的奖金支付比例（Business Score）为90%，则总的绩效奖金支付比例（Business Score）＝20%×80%＋80%×90%＝88%，王晓丹上半年考核为优秀，个人绩效考核系数（IPM＝150%），考勤为全勤，Tn按1来计算，则王晓丹上半年奖金＝30%×4800×88%×150%×1＝1900．8。

假设，全年公司的奖金支付比例（Business Score）为90%，大中国区的奖金支付比例（Business Score）为100%，则总的绩效奖金支付比例＝20%×90%＋80%×100%＝98%，王晓丹全年考核为符合要求，个人绩效考核系数（IPM＝100%），考勤为全勤，Tn按1来计算，则：王晓丹全年奖金＝100%×4800×98%×100%×1－1900．8＝4704－1900．8＝2803．2。

至此，王晓丹的奖金全部计算完毕。

讨论与思考题：

1．联想集团员工奖金发放和计算的特点是什么？这样做能给联想的绩效管理带来哪些效果？

2．假设A员工属于大中国区，月工资为6000元，按照其所属的职位层级和工薪定级可以获得10%的目标奖金比例。假设，上半年公司的奖金支付比例（Business Score）为90%，大中国区的奖金支付比例（Business Score）为100%，其上半年考核为符合要求，个人绩效考核系数（IPM＝100%）；全年公司的奖金支付比例（Business Score）为100%，大中国区的奖金支付比例（Business Score）为110%，全年考核为优秀，全年考勤为全勤，则这位员工上半年和全年的奖金分别是多少？

3．简单评价一下联想的奖金发放体系。

点评：

1．绩效考核的目的不在于考察，而在于改善

明确绩效考核的目的是很重要的，因为它直接关系到考核的质量甚至影响员工与企业的关系。如果仅仅将考核当作找出员工工作不足的工具，那么一方面员工会产生不满，认为公司总是在挑自己的毛病，久而久之会与公司形成一种对立的关系，再加上考核扣工资、扣奖金，这就更加加剧了对立关系；另一方面，只找出员工的不足，却不与员工探讨这些不足将如何改善，如何弥补，那么员工在今后的工作中将会很难改掉不足，工作效率也很难提高，这样的考核只能成为一种扣除员工奖金的工具，毫无作用可言。这正好比一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！因此，进行绩效管理的组织应该明确考核的目的，将眼光放远，不是追究既往，而是要找出差距，并使未来得到改善！

2．绩效管理的考核指标要做到界定清晰并尽可能定量

目前越来越多的企业都在使用目标管理的方法来进行绩效管理，这种方法在提高员工的工作动力和工作积极性方面很有效，但如果考核的指标，或者说员工为自己设定的关键绩效指标不合理的话，那么这种考核的结果就会很难得到员工的认同。这时要么员工的积极性受到打击，要么没完没了地与公司扯皮，带来众多负面效应。要解决这种问题，关键就是在考核时指标要界定清晰，不能模棱两可，含含糊糊，要尽可能地进行量化，在考核的过程中针对不同业务设置不同指标，并用数据用实例记录员工的表现，以事实说话，增强员工的认同感，使员工能够得到震撼，心服口服，这样的考核才能发挥作用，起到促进员工工作的作用。

3．绩效管理的过程中要做到沟通贯穿始终

绩效考核的形式并不是最重要的，最重要的是在考核过程中的管理，而管理是否到位、是否有效，关键看领导者的沟通能力和沟通方法，即考核过程中的实时沟通和指导。如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线。一个好的绩效沟通不仅停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核，也不止停留在事后分析，更重要的是在事中纠正和完善。沟通不仅能够使员工明白考核的重要意义，使员工支持组织的工作，理解考核，更能起到组织与员工一起成长的作用。

（朱振晓、贯鹏华）