西门子的案例

7.4　创建全球知识共享网络:西门子的案例^[4]

利用先进的通信技术在企业里建立起知识共享系统，可以帮助企业充分利用长期以来积累的、从企业内部和外部获取的知识。西门子公司是这方面的一个成功范例。从1998年开始，西门子公司最大的事业部——拥有33 000名员工、销售额达71.22亿欧元的信息和通信网络公司（ICN）开始建立知识共享系统，经过4个环环相扣、层层递进的阶段，ICN利用现代先进通信技术，最终成功地实现了全球知识共享。

为了探究西门子成功建立全球知识共享系统的秘诀，我们对西门子公司内的总经理、高级主管和业务经理先后进行了35次访谈。我们发现，尽管诸如系统的可靠性和可用性技术方面的因素是知识共享系统必备的基本前提，但更重要的是，西门子在4个阶段中更加注重组织和文化的因素，从而为其全球化知识共享系统的建立铺平了道路。接下来，我们将详细阐述西门子是如何创建知识共享系统的，并分析它在各个阶段中采取的策略，希望对那些矢志创建知识共享系统的企业，特别是全球化企业有所帮助。

第一阶段:架构雏形。

1998年，当约阿西姆·德林（Joachim Doring）到ICN就任战略部总裁时，电信行业刚刚经历了重大的变革。他和他的团队不得不接受挑战，进行企业改革，以保证公司能够生存下去。正是在这个时候，德林认识到了全球知识共享系统在提升企业价值方面具有的潜力。作为通信和信息行业里长期以来无可争议的领导者，ICN内部拥有相当丰富的知识和经验。如果能够随时获取众多员工的专业知识，并不断更新这些知识，从而使公司长期积累的综合知识应用到工作中，这将会给公司带了巨大的竞争优势。

（1）互动的系统结构。创建一个知识共享系统的概念本身没有任何新鲜的地方，但如果这个系统不光能处理显性知识（explicit knowledge），还能帮助员工将他们个人的隐性知识（tacit knowledge）也贡献出来，这样的系统就实属创新之举了。德林决定创建这样一个系统，使得公司拥有的所有显性和隐性知识都可以储存到一个正式的知识管理系统中，从而能够在组织内得到广泛的共享。

这样一个知识共享系统需要丰富的互动要素来帮助人们贡献出自己的隐性知识。为了增强互动性，而不是仅仅建立一个传统的知识仓库，西门子准备建立一个整合了多种元素的知识共享系统——共享网（ShareNet），其中包括知识图书馆（knowledge library）、回复“紧急求助”（urgent request）而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。所谓的平台包括社区新闻布告栏、专题讨论小组和聊天室等知识传输渠道。

知识图书馆在西门子的共享网络中占据核心位置，它包含数以千计等待人们加入具体内容的知识条目（knowledge bid）。这些指示条目都以问题的形式出现，人们可以分门别类把从正在进行和已经完成的项目中获取的知识存放其中，各个项目组的成员可以通过网络进入各个知识条目，并输入具体的内容。这种问卷的结构使人们能够把个人的经验具体化，避免知识随着时间的推移而流失。

“紧急求助”平台是共享网的第二大重要组成部分。这个平台能够帮助人们快速地找到那些掌握着解决特定问题所需要的具体隐性知识的员工，并与他们建立联系。在这个平台上，用户可以输入紧急问题请求回答，回答者则是其他用户，他们会定期浏览这个论坛，看看是否有自己能够回答的问题，例如:“谁手头上有这个竞争对手最近在做的网络项目清单？”或者，“我需要一个企业案例说服客户实施这项新的路由器技术，时间是在下周四。谁能帮个忙？”后来的结果证明，紧急求助平台具有重要的价值。例如:ICN的一个在南美洲的项目经理想知道在亚马孙雨林中铺设电缆的危险程度有多大。于是他在论坛上发了一个紧急求助的帖子，向在相似环境中作过类似项目的人求助。一位在塞内加尔的项目经理在几个小时之内就答复了他。由于在正式往地下铺设电缆之前获取了正确的信息，西门子在这个项目上节省了将近100万美元。

（2）找到切入口。选择一个合适领域作为创建知识共享系统的切入口也是成功的关键之一。西门子决定首先为ICN的销售人员和营销团队建立一个知识共享团队，把全球17 000名销售和营销人员网罗在内。这样，一个位于某地的营销团队就能从做过相关业务的位于世界另一个角落的另一个团队那里获益，比如可以加快报价的速度，同时提高报价质量。

事实上，向销售、营销或业务拓展这样的部门为启动全球性的知识共享推动计划提供了优越的环境，因为他们通过知识共享所得到的效果是立竿见影的，比如争取到一个客户，或者在进入一个未知市场时避免犯下某种错误。有了这些“快速见效”的例子，共享团队就可以在最短时间内获得所有员工的认可和支持。此外，像营销这样的部门是在一线直接面向客户的，这也有助于公司快速汲取新的、来自外部的知识。

（3）组织激励。西门子一开始就认识到:要建立一个让全球用户感到舒适、方便并易于接收的系统，必须按全球性的程序进行开发。在共享网架构形成的初始阶段，德林的团队就收集了所有将要使用共享网的国家的经理和员工的意见。

1998年，德林从销售流程入手，开始启动共享网项目，他召集了ICN公司中最出色的销售人员来组成一个团队，一起总结销售流程（该流程涵盖了从一般的业务拓展到具体标书的准备工作，以及具体解决方案的制定等各个方面）。这个团队必须确定范围广阔的各种知识类别，以及与每个阶段相关的问题，从而为知识内容的组织建立一个结构，也为知识图书馆的结构打下基础。在初次聚会以后，共享网的推动者们又举行了10次会议。德林利用这些会议为他的共享网核心团队找到了既有能力又热情的成员，这些人将就共享网运作的技术和管理层面开始制定详细的计划。

1999年7月，德林又从将要使用共享网的国家召集了60名经理。他将这些人送到一个集中训练营里，向他们详细阐述运作程序。因为他们来自将要使用共享网的国家，所以，了解他们对这个计划的看法对于该计划在雏形阶段取得成功极其重要。在西门子，以总部为中心的企业文化一向相当强势，而现在，德林的团队认真听取和考虑来自全球各个子公司的不同观点，并且据此联手制定出一个方案，这一做法是该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。

第二阶段:全球推广。

德林知道，来自慕尼黑总部的共享网团队肯定无法独立完成共享网的启动管理，以及随后对其在39个国家内运作的监管。要成功地对共享网获取全球员工拥有的隐性知识，西门子必须采取一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法。

（1）全球本土化。为此，西门子提出了一个被称为“全球本土化”（glocal）的解决方案:当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方案以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。负责共享网的经理们会被派到各个分公司，把具有各地文化特色的知识体系纳入共享网之中。

为了把这个框架落到实处，西门子分别在各个国家和地区的公司里选出共享网经理，这些被选中的经理不仅代表他们所在的分公司，还负责在当地推广这个计划。共享网的这个国际化经理团队是实现知识共享全球化理念的主要基础。这些人坚信知识共享系统会带来好处，他们负责说服那些在此之前不了解共享知识的价值的人。同时，他们将监管共享网在当地的使用情况。

在全球推广共享网的前提，是树立这些共享网经理人对共享网的信心。在每个国家和地区，启动网络之前，德林的团队都会在当地召集他们举行2—3天的研讨会，帮助他们适应这个系统和界面，并让他们了解这个系统的价值。每次研讨会上，共享网团队成员都会这样说:“你们一定有解决不了的问题，那些问题在你来这儿之前还留在办公桌上。把它们作为紧急求助放到这个系统上，看看共享网带给你们什么。”结果，到当天的研讨会结束时，这些帖子都至少得到了一个答复，这样的效果使那些发帖子的人大为吃惊，最后他们都满怀信心地返回自己的公司。

除了任命共享网经理，西门子还分别设立了共享网委员会、全球编辑、IT支持人员和用户热线。他们和全球各地的参与者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织（参见图7 3）。共享网委员会决定未来共享网发展的战略方向；全球编辑则对内容的质量负责，他们必须确保参与者投稿的清晰和可用。在这个组织中，共享网经理们起到了一个跨文化“黏合剂”的作用，它们有助于西门子更容易地获得来自世界各地不同背景下的知识，同时真正地让用户运用这个系统。慕尼黑的全球编辑和各地的共享网经理还共同定期参加全球性会议，这保证了公司对战略方向的监控，同时也保持了这个结构分散的组织的人际关系，还确保了跨文化差异总是被考虑在内。

随着时间的推移，项目初期所付出的努力开始有了回报。在各地举行了研讨会之后，来自各地的紧急求助帖子日益增多，并且还带来大量问题形式的知识条目。到1999年底，共享网已经拥有3 800个注册用户。不出所料，该系统带来的好处几乎立竿见影，特别在

图7-3　西门子共享网组织图

ICN那些地处偏远的分公司中小国尤为明显。据ICN共享网项目经理安德烈亚斯·马努什（Andreas Manuth）回忆:“过去我们曾经开通了一条热线电话，专供现场工作的工程师在交换机出现问题时打电话要求技术援助。在越南这种比较偏远的地方，我们经常听到这样的抱怨:‘从来没有人给我回电，我们太没地位了。’现在，有了共享网，紧急求助平台可以让他们接触到其他在现场的同事——这些人会给他们回电话，或至少发一份电子邮件。”

（2）突破文化障碍。跨文化特点影响着共享网的全球实施。语言往往是第一个障碍。由于共享网的官方语言是英语，这在客观上阻碍了非英语国家分公司对共享网的利用。比如，在总部德国，人们最初并不接受只有英语版的共享网。在德国，尽管员工的英语读写能力已经相当不错，许多人仍然不敢在论坛上贴出提问题的帖子，因为可能有几千人会看到他们的语法或拼写错误。另有一些人则坚持认为在一个德国公司里，其官方语言应该是德语。而其他对英语掌握更差的国家的员工就更不愿意使用共享网。针对这一问题，共享网团队努力使用户们认识到系统在解决他们业务问题方面带来的直接利益，这些认识有助于克服语言和文化上的问题。为此，他们编写了许多有关共享网帮助员工获得成绩的参考案例（具体内容在下个阶段会详细讨论）。随着时间的推移，这些语言问题才逐渐减少，因为用户看到了分享和接受知识带来的好处。

除了语言问题，其他文化因素也阻碍着共享网的推广和使用，这一点在中国尤为明显。中国人害怕“丢面子”，语言不好的人就不愿意上共享网，担心被人耻笑。同时，中国员工有强烈的“圈子”意识，他们不愿意和圈外人分享知识。凡此种种，都会对他们的知识分享行为造成一些消极的影响。针对这些文化障碍，西门子ICN的总部提供了更强的激励:给中国分公司提供全部运作资金，努力营造全球公司的氛围，扩大员工心目中的“圈子”。

第三阶段:给系统注入动力。

在共享网推出之后，人们总是用这样那样的借口拒绝使用。有人会说:“我没有时间耗在这上面。”而另一些人会说:“没错，我们是有知识，但它们是用来卖钱的，不是免费提供的。”还有一些人说:“每个人都清楚自己的项目情况，但他们不一定都能够讲明白。”因此，让员工们互相合作，让他们向共享网提供和获取解决问题是一项艰巨的挑战。为了实现这个目标，共享网团队必须持续不断地给系统注入动力——外在激励和内在激励。

（1）外在激励。一开始，作为知识共享的一种短期推动力，西门子推出了“上级奖励制度”。它的奖励是提供给各国共享网经理的，如果该国分公司在知识共享中的总体参与度很高，经理就能得到奖励。如果一个国家的销售团队在国际知识共享活动的帮助下做成了一定数额的生意，提供知识和使用这些知识的分公司的共享网经理都能得到奖金。为了维持这种奖励制度，ICN做出了数额巨大的投资。然而，这一制度实行一段时间后，ICN发现这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激共享网的推广，但是由于它没有真正的奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。

于是，共享网激励者们决定把重点更多地放在参与者身上，并在2000年初推出了网上奖励制度。参与者会因为高质量的投稿获得共享网“股票”。事实上，这种虚拟的“股票”是像航空公司的飞行里程体制那样的奖金积分。参与者可以通过在知识图书馆输入知识条目、重新使用知识、答复紧急求助或评价他人的投稿而获得股票。例如，在共享网上提出技术、市场和客户方面的问题可以得到10股。在一个项目中，如果员工提出了技术解决方案或提供了技术服务，或者其提出的意见在整体解决方案中能发挥作用或者对整个项目的成功作出了贡献，能得到20股。答复一个紧急求助帖子可以得到3股。后来，西门子又出台了一个奖励制度，可以用股票兑换不同的礼物，例如教科书、西门子手机，甚至拜访知识交换伙伴的旅行等。

不过，这个奖励制度在新兴经济国家遇到了一些问题。在印度，共享网的参与者对系统本身和与其相应的奖励制度都非常热衷。他们十分渴望得到奖励，例如手机，因为他们不仅将这些奖品留作自用，还会把它们卖掉。这种歪曲了的共享网参与动机使人们在分享知识时并不考虑业务的需要，同时忽视了本职工作。共享网团队知道如果取消奖励制度，投稿就会减少，因此他们决定把印度的奖品换成比较便宜、同样可以卖掉的物品，如书和饰品。在印度的教训让西门子认识到，一个全球性的奖励制度必须与各地的经济和文化环境相融合才能充分发挥潜力。

2000年，共享网奖励的股份超过了396 000股，然而，投稿的质量问题也开始出现。西门子认识到，这个计划奖励的是知识贡献者个人，因而使得知识投稿的数量大幅度增加；但是，共享网股份计划只有和一个对投稿质量进行评分的系统相结合才能发挥全部作用。共享网团队于是制定了一套评分方法。参与者必须自己对这些投稿进行评估，具体方法是根据其作用大小给予不同数量的星星。为了鼓励用户对投稿进行评分，参与者的评分行为也同样能够获得股票奖励。此外，当一名参与者想要兑现他的股票时，在给予适当的奖励之前，全球编辑还会对他的投稿和他给别人的评分做出评估。

（2）内在激励。事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少（印度等新兴国家的动机歪曲问题在调整奖品之后也得到了改善）。共享网经理们认为，知识本身已经成为一种奖励，用户本身也不想因为兑换奖品而降低自己拥有高额股份的地位。同事之间的比较和想要通过高股份累计数量来获得认同，可能是比物质奖励更有吸引力的激励因素。投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共享的“专家地位”，这一点成为员工积极利用共享网的动力。

从短期的外在激励到持续、内在的激励机制的产生，共享网在西门子逐渐获得了真正的源源不断的生命力。2001年年末，共享网已经成为一个拥有18 200名注册用户的大型全球性网络。正常月份里，这些用户除了输入300—500个问题形式的新知识条目外，还会答复成百上千的紧急求助帖子中的80%—90%。成功的例子开始出现，并且越来越多，这些都体现了该系统的价值。在瑞士，西门子的销售人员试图获得两家医院建造电信网络的合同，尽管西门子的报价比竞争对手高出30%，他们仍然获得了合同，因为荷兰的同事通过共享网给他们提供的技术数据帮助销售代表说服了客户，让客户相信西门子建造的网络可靠性更高。在马来西亚，当地的销售人员在共享网的帮助下争取了一个价值300万美元的宽带网实验项目。在报价过程中，客户要求当地的项目组提供了一个参考客户。通过共享网，当地销售人员发现一个丹麦项目组做过类似的项目。因为有丹麦项目组的经验作为支持，马来西亚项目组最后也签下了合同。

第四阶段:向整个集团扩张。

到了2001年，共享网在ICN中取得的成功已不仅局限于营销和销售部门。与几年前的约阿西姆·德林一样，西门子ICN公司的有线网络集团（Wireline Network Development Group）的总裁于格尔·克伦克（Jurgen Klunker）也看到了共享网的潜力，并开始在他的研发部门推广该系统。

和企业中其他部门的知识相比，研发部门的知识隐匿性更强、更具体，也更复杂。于是共享网团队不得不把原来以销售部门为基础设计的知识类别和知识图书馆结构改为使用于研发部门的版本。

2002年2月，研发共享网首创版投入使用。由于研发共享网团队希望谨慎地推进这个系统而没有采用推广活动，因此最大的挑战是如何在没有大规模推广的情况下鼓励人们使用该系统。到2002年5月，系统上只有50份稿件。门庭冷落的原因可能是由于缺乏推广投入，但更大的可能性在于这个共享网团队在研发部门面对的工作环境和其他部门截然相反。

从文化的角度来说，研发部门的知识共享文化比起其他像营销这样的部门要弱得多，具有较强的保护主义。对于ICN研发小组来说，组织中的这种文化壁垒更加难以克服。为了把集中在慕尼黑总部的知识传播给其他地方需要这些知识的工程师，共享网团队不得不和ICN研发中心的工程师进行沟通，让他们了解知识导向的文化和价值观，帮助他们培养开放心态，建立信任感，并让他们了解通过知识共享带来的个人利益。克隆克指出:“研发人员是知识的所有者。我们必须让他们相信，虽然回答一个问题看起来好像不会带来直接的回报，但是参与其中并成为社区的一分子仍然是值得的。这种好处不会在下一刻钟立即呈现出来，但是经过一段时间之后肯定会有所获益。”

有趣的是，那些工作地点远离慕尼黑总部的工程师对该系统的认识要深入的多。他们对外界知识的依赖性更大，因此比起那些身处慕尼黑的工程师们更容易被说服。可见，要推动知识转移，最为有效的方法就是让参与者了解这种做法的价值。

为了把共享网引入研发部门，共享网团队花费了比用在其他部门多得多的努力来让这些员工相信，如果把知识和别人分享，他们会比保留这些知识得到更多。

不过，西门子也意识到及时把共享网的用户界面改成符合研发部门要求的版本，知识共享系统还是会受到局限，这是因为复杂的技术知识本身难以转移，而且在散布于世界各地的研发部门员工之间缺乏相互信任和关注。因此，要在研发部门中进一步鼓励知识共享行为，还必须在全球范围内采用个人化、多渠道和互动交流的方式。

（1）整合并保持生存。共享网在西门子取得了极大的成功，但是，由于经济衰退，电信市场开始出现下滑，大多数电信公司陷入了背负巨额财政赤字的窘境。西门子也不能幸免，2002年1月，ICN进行了重组。经过调整，共享网团队只剩下马努什、3个共享网顾问、全球编辑和几名全职的IT专家。约阿西姆·德林明白这些变化对共享网意味着什么:“糟糕的经济环境带来的一个问题是，人们总是先对自己不了解的职能部门下手。因此我们必须向各个部门证明知识管理确实会产生更好的投资回报。他绝不是那种‘可有可无’的东西。”

为了证明这个系统的价值，德林开始记录共享网从实施以来对ICN业务的作用，他要求各国的经理提供共享网对合同质量产生重大作用的项目的详细情况。在进行了全面的调查汇总之后，共享网团队发现，自1998年知识共享系统实施以来，该系统为ICN带来了约500万欧元的收益。实实在在的数字向高级管理层证明了共享网的价值，从而获得了后续运作的预算资金。

应该说，西门子共享网是幸运的。20世纪90年代末在知识管理方面的“时代精神”为当时共享网的发展营造了非常有利的氛围，使其得以相对容易地获得资源，为系统内部注入动力，从而顺利推行并积累一定的财富——包括成功的数据和经验，从而保证它在逆境中也能得以生存。

（2）西门子共享网在中国。随着西门子全球各个事业部在中国业务的积极开展，西门子在中国建立了超过50家公司和27个地区办事处，员工总数达25 000人。在1999年系统试用阶段，共享网已经被引进西门子ICN事业部中国分公司。然而当西门子在这个最大的亚洲市场——中国市场上实现共享网理念的时候，他们面对了相当大的跨文化障碍。

比如，我们发现，中国人和美国人相比更愿意共享知识，甚至当知识使个人利益与集体利益产生冲突时也不例外。这可能与中国的儒家文化有关，因为对中国的文化形成具有深远影响的儒家学说强调长期的结果和目标。同时，“获得同僚的尊重”和“赢得名誉”也是他们经常在共享网上投稿的激励因素。这些因素显然提高了在中国成功推行知识共享项目的可能性，但除此以外，我们也发现了一些起阻碍作用的中国文化特性。

“面子”是一个重要的负面影响因素。“面子”是指其他人如何看待一个人。中国文化非常强调“要面子”，因此那些对“面子”非常敏感，自己觉得英语写作能力不高的员工不太愿意投稿。他们担心语法和拼写错误会伤及他们在公司里的“面子”。我们的研究显示，当前中国投稿者主要是中上层的管理者，他们通常有着良好的英语水平。底层管理者对共享网的参与则十分有限。

由于目前这个因素的作用和语言直接相关，我们建议在知识共享系统内引入中文子域。这将激励更广大的底层管理和专业人员投稿并使用该系统。此外，可以让中国的投稿者将稿件的关键术语翻译成英文，或者归类到预先设定的英文目录中，这将有利于获取来自中国的知识，使其在全球知识共享社区中得以共享。如果来自世界另一个地方的同事对这个主题特别感兴趣，那么可以再进行稿件的翻译。我们还建议收集那些最有价值的稿件（一月或一季度的“最佳”）并翻译成英文。最后，为常用术语和关键词建立语言词典也更有利于交流。

“圈子”观念是另一个对中国员工知识共享行为产生负面影响的文化因素。知识接受者是属于圈内还是圈外对中国员工来说有着重要的影响力。在中国文化里，“圈子内关系非常密切……而对圈子外的人缺乏信任并经常充满敌意。”因此，知识拥有者更热衷于与“圈内人”进行共享。这其实意味着，很强的公司文化和紧密的跨部门沟通能够克服那种认为其他部门属于圈外的倾向，继而能够加速知识共享行为。针对这种文化障碍，西门子建立了更强有力的企业标识，以加强中国分公司对全球西门子集团的圈内文化的感觉。措施包括在慕尼黑建立针对中国的特别支持团队，为中国的共享网经理举办额外的研讨会，以及整理有关中国知识如何帮助全球机构更好地在某些领域内竞争的参考案例。

目前，中国是世界上最大的移动电话市场，到2002年底共有超过2亿的用户。中国和亚洲市场的用户数量正在全球范围内对移动电话的规模、类型和应用起着日益重要的影响。因此在中国产生的知识对公司整体而言非常有价值。所以，如何化解文化障碍，挖掘那些中国事业部发现和积累的知识，并在公司范围内进行分享将是西门子面临的重要挑战。

【注释】

[1]交易成本理论的一些研究者并不同意这种看法，比如McFetridge（1995）就认为Kogut＆Zander所提出的跨国公司知识转移框架与内部化交易成本关系框架并没有什么本质区别。

[2]组织行为学者J.French和B.Raven（1959）通过研究认为，权力的来源主要分为五个方面:强制权、奖励权、职位权、专家权和参照权。传统组织的权力基础主要是基于层级结构的职位权和强制权。

[3]在跨国公司网络组织中，由于各个节点不仅有与母公司总部的纵向联系，更增加了大量的子公司之间的横向联系。根据网络沟通的有关理论，在网络中每增加一个沟通节点，沟通渠道的增加是呈几何级数增加的。因此，与传统组织相比，网络组织大大增加了组织内的沟通密度。

[4]本案例来自《哈佛商业评论》（中国版）2004年9月号，第128—137页，作者为Sven C.Voelpel和Thomas H.Davenport。本书在使用时有所删改。另外，由于中国版文章是由英文翻译而来，我们对个别词句进行了修改。原文的题目是“西门子四步走，创建全球知识共享系统”。特此说明。