国际劳工关系

第五节　国际劳工关系

公司内部管理者与员工（劳动力）之间的积极或消极的状况被称为劳资关系。劳动力与管理层之间拥有良好的合作关系会让公司具有巨大的竞争优势。当管理层和工人意识到他们要互相依赖时，公司往往能更好地实现目标。管理者与劳动力之间的关系根植于文化中并且经常受到某一市场中政治变动的影响。大型跨国公司倾向于在母国进行与高层劳动力有关的决策，因为这可以让公司更好地控制全世界范围内的生产经营网络。至于低层劳动力的决策一般会留给每个国家市场的管理者，这也就将直接影响员工生活的决策交到了当地市场专家的手中。这些决策通常包括每年带薪休假的天数、产假的长度以及日托设施的提供等。让这些管理决策本土化是希望加强劳资关系，因为当地管理者更熟悉当地惯例。

由于经济环境以及公司和员工的行为都发生了巨大变化，传统的劳工和管理层的关系发生了很大变化。劳工的角色在工作的层次和决策制定过程中的参与度都在不断地发生变化。为了提高劳工在决策制定过程中的作用，出现了很多管理技术，比如自我管理、职工参与董事会决策、少数派董事会成员资格和劳资联合委员会。在改善劳工生活质量的努力中，出现了弹性工作时间制、质量研讨小组和工作流程重组等管理方案。

由于在劳资关系方面不同地方有自己的传统，所以工会的作用也因不同的国家而异。公司经营所在国的工会实力对于公司的业绩非常重要，它甚至会影响公司的工厂选址决策。当劳资双方无法达成共识时，工会可能会采取罢工形式，目的是迫使管理层应允工会的要求。在过去的十多年中，世界范围内罢工事件的发生率有所下降，然而，罢工依然是工会说服管理层接受要求的有力武器。例如，在2009年，法国各个工会采用罢工的形式拒绝裁员和减薪，这场由运输工人、汽车制造工人、石油工人甚至是超市收银员构成的罢工，使得铁路和航空运输终端停工以及全国范围内大量学校的关闭。

工会对跨国公司的跨国并购和海外运营有着重大的影响。例如，2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车51.33%的股份，正式成为其第一大股东。不过，双龙汽车的产品结构单一、区域性过强，以及双龙工人的频繁罢工，使缺乏国际化操作经验的上汽束手无策。上汽和双龙的合作很快走到了尽头。2008年12月份双龙汽车运营资金完全枯竭，无法支付职员工资。12月24日，双龙汽车并未发放职工12月份的工资，并向其母公司上海汽车要求支援紧急运营资金。随后，上海汽车向双龙汽车注资259亿韩元（合1 960万美元）。2009年1月9日，双龙汽车发表声明，称董事会已决定申请企业回生（破产）流程，同时确定了经营正常化方案，并于9日上午11点向韩国法院递交申请，双龙汽车股票在韩国证券交易所停牌。2009年1月13日中午（首尔当地时间），数十名双龙工会成员及一些市民团体成员围堵在中国大使馆门前示威，给使馆人员进出造成很大不便。此后，工会组织进行了长达76天的罢工，甚至在2009年4月与警察发生冲突。2009年2月，随着双龙进入回收程序，上汽失去对双龙实际控制权。上汽收购双龙的失败虽然不能完全归因于工会力量的强大，但是工会无疑会对上汽的管理经营产生重大的影响。上汽收购双龙的失败是一个惨痛的教训，提醒每一个走向国际的企业必须关注东道国的劳工状况，妥善处理劳工关系。企业的人力资源部门应更加敏感的处理劳工关系问题，促进企业与劳工之间的和谐，将二者之间的冲突最小化。