餐饮企业销售渠道选择与评估

三、餐饮企业销售渠道选择与评估

餐饮行业飞速发展，营销渠道逐渐呈现出扁平化的趋势，渠道重心不断下移，同时企业在渠道和终端上的竞争逐渐加大。餐饮企业必须要有效地建立和掌控销售渠道，加强对渠道的控制力和影响力。在这样的市场背景下，调整渠道策略成为企业调整营销策略的方向。要求企业通过对分销商的利益保证、服务支持和管理控制，同分销商建立分销联合体，同时管理好业务人员，协助分销商做好市场建设和管理工作，进行密集性分销，通过终端管理，达到高铺货率，将市场工作做深，关键是注重细节。餐饮企业决定所用销售渠道的长短、宽窄以及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客观因素的制约。从销售渠道策划的角度来说，市场营销人员要考虑以下问题：成本，资金，控制，覆盖，特性，连续性。

1.成本

虽然餐饮企业已经进入微利时代，但还是有许多的企业想进入这个市场。而对于任何一个有规模的餐饮企业来说都需要有充足的资本来维持，经营成本是一个不得不考虑的问题。在渠道的选择上包括考虑开发渠道的成本和维持渠道的成本。其中包括维持企业自身销售队伍的开支，各种广告宣传费用、物流费用以及其他的各种费用，都是任何一个餐饮企业在选择分销渠道时所必须面临的问题。

2.资金

是指餐饮企业建立分销渠道的资本要求，不论餐饮企业打算建立何种分销渠道都需要大量的资金来运转。如果出现资金链条的断裂，导致渠道不顺畅，很可能使整个企业陷入危机。

3.控制

许多餐饮企业为了获得规模效应，盲目地扩张，建立各种渠道，最后因各种随之而产生的问题，使企业陷入困境。所以餐饮企业在选择渠道时，要先建立有利于企业控制的渠道，循序渐进建设渠道。

4.覆盖

渠道的市场覆盖面，是指企业通过一定的分销渠道所能达到或影响的市场。营销者在考虑市场覆盖时要注意三个要素：一是渠道所覆盖的每个市场能否获取最大可能的销售额；二是这一市场能否确保合理的市场占有率；三是这一市场覆盖能否取得满意的市场渗透率。市场覆盖面并非越广越好，主要看其是否合理有效，能否给企业带来高的收益。

5.特性

营销者在进行餐饮分销渠道设计时必须考虑自身的产品特性、市场特性、环境特性。餐饮产品有其自身的特点，餐饮产品的无形性以及餐饮市场的形式多样性决定了在选择渠道时有其自身的特点。

6.连续性

保持渠道的连续性是营销者的一项重要的任务，渠道的建设不是一蹴而就的，需要企业持续性关注，保证渠道的不断优化。

此外，市场营销人员还要考虑经济形势、有关法规对渠道选择的影响。经济形势看好，销售渠道的选择余地就较大。同时，选择渠道还要考虑到有关政策、法律的约束。

一旦决定要使用销售渠道以及使用什么样的销售渠道之后，应当充分评估不同的潜在合作伙伴，找到最理想的对象。即定量评估和定性评估，这两个方面缺一不可，相辅相成。另外，在进行评估之前，参与评估的所有人员首先要在评估的原则上达成一致，即哪些方面相对来说重要，哪些方面相对来说不重要，进行加权分析。明确了每一个考核指标的加权值，就等于明确了评估标准，大家可以集中精力比较潜在合作伙伴在每一个方面的表现，既可以减少不必要的争执，也可以避免由于好恶不同带来的不公平，尽快达成共识。

所谓定量评估就是对每一个潜在合作伙伴在几个方面的表现进行量化的分析，即有数字，能具体地衡量。

所谓定性评估就是针对难以量化，但是又非常重要的几个方面进行感性分析，所以定性分析的主观成分要大一些，由于是参与评估的所有人员的集体意见，所以依然有重要的价值。餐饮企业在选择合作伙伴时结合定量评估与定性评估，就能更客观、更理性，而且企业内部容易达成一致意见，减少冲突，摆脱凭感觉作决策的局面，从每一件小事情做起，使企业的管理和运作科学化。

本章小结

本章系统地描述了现代餐饮分销渠道的概念以及现代餐饮分销渠道的职能与类型，通过对现代餐饮分销渠道模式和网络营销在现代餐饮中的应用的阐述，剖析了现代餐饮分销渠道存在的冲突及其原因，并介绍了现代餐饮分销渠道协调冲突的方法与步骤，较详细地分析了如何进行分销渠道的选择与评估，为今后更合理地利用餐饮分销渠道策略，提高员工工作效率，为企业带来更大的经济效益提供了参考。

检　　测

一、复习思考题

1.餐饮分销渠道的含义是什么？

2.餐饮企业销售渠道直销方式的特点是什么？

3.如何对餐饮企业销售渠道进行选择与评估？

二、实训思考题

东来顺与小肥羊的模式创新

火锅，也是中国餐饮中一道独特的风景。北方的涮羊肉也长期以来自成一派，东来顺无疑是大家一直以来公认的行业杰出代表。而近几年来小肥羊异军突起，以令人瞠目结舌的速度改写了这个行业新的历史。东来顺，一个有着百年历史的品牌，在世界华人圈中都有着良好的口碑。同时东来顺的涮羊肉也是党和国家领导人经常用于接待外宾的美味佳肴，可以说东来顺也是很多外国朋友眼中华夏饮食的一个代表。和很多有着光辉历史却不断沉沦的百年老店相比，东来顺可以说既是幸运的，也是努力的，它用不断创新的精神使得一个沉淀着历史的品牌依然在今天熠熠闪光。小肥羊，一个仅有五年历史的新品牌，但就是这样一个新兴的、来自草原的品牌，却是连续三年蝉联中国餐饮百强中的“中国冠军”。五年千倍的发展速度，也使其当之无愧地成为“2003年中国成长企业百强”的冠军。同样是一口传统的火锅，同样是来自内蒙的羊肉，小肥羊却在看似普通的传统传承中创造了极不普通的发展奇迹。

模式创新：师夷长技以制夷

以麦当劳快餐厅、肯德基家乡鸡为代表的国际著名快餐企业在中国登陆后，凭借其质量上的高标准、服务上的严要求迅速占领了中国快餐市场的大片江山。拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜餐饮集团也多年盘踞中国餐饮百强的首位，2004年营业收入更是高达118亿元。但作为最初模仿跟进西式快餐方式的中式快餐以及模仿和跟进特许经营形式的中餐，都没能得到很好的发展。曾经风光一时的“红高粱”、“荣华鸡”如今也是销声匿迹了。令人欣喜的是，随着国内餐饮企业对特许经营的不断理解与摸索，也出现了一批不丧失自身特点，同时又兼具特许经营真谛的企业群体出现。东来顺、小肥羊在这样一条道路上也收获着他们自己的挫折与成功。

学费：当学生的总得交点

随着肯德基、麦当劳进军中国内地市场，身处北京的东来顺应该是国内餐饮企业比较早接触特许经营模式的，所以早在1987年，东来顺就尝试性的在江苏连云港开设了分店，以结束成立80多年来“独此一家、别无分号”的历史。1987年到1995年的七、八年间，东来顺先后在全国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，一方面质量上无法保证，另一方面规模效益也发挥不出来。所以到1995年为止，东来顺只收到80多万元的所谓牌匾费，不到应收款的30％，公司投入的80多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂账高达1 250多万元，有129名职工回家待分配，人心涣散，士气不振。应该说，东来顺用七、八年的时间摸索、实践发现了中餐在特许经营过程中存在的诸多问题。

虽然小肥羊的创立是比较晚的，但在特许经营过程中也出现了一系列问题。当小肥羊刚刚从包头创立，起步比较顺利的时候，他们迅速计划在包头之外的通寮市进行发展，并租下了面积几千平米的三层楼房，打算实现跨区域的快速发展。没想到事与愿违，走出家门的第一仗就失败了。调整策略的小肥羊真正的特许经营大发展也是在其创办近两年后的2001年开始的，以特许经营为武器的小肥羊在短短两年间就“一飞冲天”了。而就在2003年，小肥羊开始十分明显地感觉到快速膨胀后带来了规模掌控上的压力，由于加盟业者为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现。同时由于在品牌、商标管理上无经验，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。学到了西方连锁加盟技术，却没看清本质精髓的小肥羊，又一次身处危机四伏的窘境。

超越：知道自己错在哪里

对于任何一个企业来讲，在发展的过程中没有出现问题或错误几乎是不可能的。我们会发现，没有希望的企业与有希望企业之间的差异往往不一定是谁有没有解决问题的能力，而是在有没有勇于发现问题、敢于正视问题的勇气与决心。

东来顺认识到对加盟店管理的关键还是需要总部提供良好的服务与加强总部的控制力，所以不仅成立了由服务开发中心、配送中心、培训中心和信息中心所构建的连锁总部；还实现了“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料，统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具，统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销形式”的“八统一”；同时根据规范管理和连锁发展的需要，编写了一系列共27万字的《管理指南》、《东来顺羊肉坯质量标准》、《员工手册》、《服务工作细则》、《服务程序》、《东来顺清真菜食谱》等，还录制了《餐厅服务行为准则》录像带，为企业实行规范化、科学化管理奠定了基础；并采取四项主要措施拉近与加盟店的联系：一是适应市场需求，为连锁店提供满意及时服务。配送中心打破旧框框，取消节假日、休息日，提出了全年如一日的工作标准，只要连锁店需要，都要及时、准确、完好地把货送到，并免收服务费。二是定期召开连锁工作大会，评选先进连锁店，交流经验，切磋技艺，展示东来顺成果和配送品种；三是经常委派专人到连锁店进行走访、检查，强化总部与加盟店的联络，提供信息、提供技术指导、提供无偿和有偿服务，帮助连锁店解决经营、技术上的困难和问题，帮助培训技术人员。四是保证加盟连锁店的经营利益，千方百计降低费用，降低主要原材料成本。同时为更好地塑造品牌，东来顺将分布在全国的所有连锁店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类。坚决地将问题严重的连锁加盟企业进行通报摘牌。

而小肥羊也一直比较清楚自己采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式还存在着一些问题。虽然在前期这种模式可以化整为零，在各省找一个单店作为一级加盟商，让其对当地投资者进行言传身教，在一定区域内打开了市场，紧接着每一个店的成功又引来了更多的加盟者。想加盟的人主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟，这样就减少了很多繁琐环节，使整个企业飞速发展。但是同时也由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一，财务、预算监控不善，总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。因此从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，大刀阔斧地进行全面的战略调整。将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专注品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津五大城市定为直营的战略城市；同时总部明令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近的小肥羊店面全部都得直营。

我们存在于这个社会，对大多数人与企业来讲，要对产品和服务进行全面创新是十分困难的一件事情。但独具慧眼、别具一格地去发现、改良、完善一些事情与流程还是能够做得到的。中国企业目前的竞争已经是“国内市场国际化、国际市场国内化”，所以学习、借鉴、模仿国外先进的管理思维、模式、手段、技巧等是通往成功的一条捷径。在这个方面，我们的企业更应该少一些“大国沙文主义”，多一些“现实主义”、“拿来主义”！“师夷长技以制夷”是我们超越成功者必须的一个规定动作。

问题：

1.从东来顺、小肥羊的分销渠道中你得到何种启示？

2.比较分析中西式快餐在渠道建设过程中的异同点。

3.根据火锅产品的渠道特征，你觉得应该采取什么样的营销渠道策略？