青春宝的发展历程

一、青春宝的发展历程

从一家破庙式的老企业变成一座享誉国内外的现代化中药城，33年来这个国有独资企业不断发展，从不亏损。青春宝为何青春永驻?

经过33年努力，“做药”的冯根生将一个中药小作坊带成了全国中药业的领军者——中国青春宝集团，2004年集团实现利税5.2亿元。

冯根生，熟悉国企改革历程的人们大概都会记得这个名字。但之所以很多人会记得这个名字，则恐怕更多源于1988年，冯根生曾跻身首届“中国优秀企业家”之列。而历经17年的世事变幻、风雨沧桑，那个光辉的群体中目前仍然活跃于管理一线的，仅存两位:一位是青岛双星的汪海，另一位就是青春宝的冯根生。

冯根生出身于中药世家，14岁进入著名的“江南药王”胡庆余堂当学徒。1972年7月，时任车间主任的冯根生被任命为杭州第二中药厂(中国青春宝集团公司的前身)的厂长。当时，这个厂只有37万元资产，厂区位于偏僻的市郊乡村，完全是一个传统作坊式的中药加工场。随后，车间主任冯根生凭着卓越的企业家精神，使企业始终以20%的发展速度发展强大起来，截至2004年底，中国青春宝集团公司已拥有资产15亿元，净资产7亿多元，当年实现利税总额5.22亿元。集团公司旗下的主体企业正大青春宝药业有限公司，为目前中国最大的现代化中药企业，公司现生产15种剂型的近百种产品，其中，中国青春宝抗衰老片被海外誉为“中国四大国宝之一”。

表6.1　正大青春宝药业有限公司2001—2004年发展趋势

图6.1　正大青春宝药业有限公司2001—2004年发展趋势

1.天降大任

冯根生出身于一个三代相传的中药世家。1949年1月，14岁的他拖着长褂，当一脚踏进方砖角叠的神农氏门楼时，他就成了解放前进入胡庆余堂的最后一个弟子。在三年的学徒生涯里，他一板一眼地煎煮了12万帖中药汤剂，扎实地掌握了漂、淘、洗、炸、炙、炒、蒸、制、炼等传统的炮制法。在森严的学府里，冯根生视“戒欺”为圣经，苦其心志，劳其筋骨，深得中药真谛，成了胡庆余堂一代传人。

1972年，冯根生率领100余名员工，37万元资产，在简陋的胡庆余堂制胶车间上，创立了杭州第二中药厂，经过艰苦创业，发展成为现代中药王国——中国(杭州)青春宝集团有限公司。

杭州第二中药厂位于桃源岭脚下，此地风光不错，但风光毕竟不能当饭吃，由于这里远离市区，不通公共汽车，只有几十分钟一趟的“长途”，不说干活，仅上下班，就要比市区多耗上一两个小时。再加上熬驴皮胶这活计，是脏、累、臭俱备，厂区生活条件又差，所以许多职工都视到这里上班为畏途，员工的工作积极性不高，自由散漫的气氛弥漫车间。1972年10月，一场没有硝烟但同样紧张激烈、威武雄壮的战役，在杭州第二中药厂破败的厂区里打响了。这场战役，是从修建厂区道路开始打响的。穷则思变，10天后，两条崭新平整的道路出现在杭州第二中药厂的厂区。随后就是改造作坊，将其变成工厂，由于当时经济实力不济，还没有能力建造新厂房，这个战役的主要目标，是改建全厂的主力舰——制胶车间。尽管只是改造，相比之下，盖房子仍比修路复杂得多，第二中药厂上下动员，主要依靠自身的力量完成了改造项目。

2.畅销海内外

1972年，当杭州第二中药厂还是陶锅土灶时，冯根生就曾立下壮志:“10年后，一定要把杭州第二中药厂建成国内第一流的中药企业”。10年后当这句话变成现实时，冯根生并不就此满足，他认为国宝中药要继续发展，杭州第二中药厂要继续进步，就必须走向世界。

长期以来，东南亚以及我国的港、澳、台地区有服用中药的传统，需要做的是占领和扩大市场;而要真正在世界市场上打响品牌的话，冯根生更加看中欧美市场。虽然当时欧美人对中医中药还非常陌生，有些人士甚至误认为中药是“草根树皮非科学”。但冯根生认为，正因为陌生，才更有开拓的市场;正因为存在误解，才更加富有挑战性，更加需要我们以符合科学的事实去框正纠偏。

面临巨大的欧美市场，杭州第二中药厂的高层领导经过深思熟虑，最终把突破口选在美国。众所周知，如果中药能征服这位就国力和影响公认的“大哥大”，反过头来再去打通其他市场便容易得多。但要想进入美国市场绝非易事，其他暂且不说，FDA(美国药品食品管理局)这道关就让人望而生畏。FDA要求杭州第二中药厂提供“青春宝”的配方和制作方法，而这在我们国家是保密的，看来只能绕道而行。正当冯根生为难之际，一位熟悉美国国情的朋友建议他可以将“青春宝”作为保健食品打入美国市场，这样做不必经过FDA这一关口，也不必提供任何秘方。这着实让冯根生欣喜了一把，但是接下来难题又来了。面对竞争激烈的美国市场，如何快速有效地让美国人接受“青春宝”这一东方保健品呢?冯根生想到了“广而告之”。

冯根生常说:“药品这东西，是不以人的意志为转移的。日本人说70%是效果，30%是宣传;我们提出90%是效果，10%是宣传。吃了无效果，广告做得再大也没用，人家还会说你是吹牛皮;有了效果但不做宣传，也是不够的。”冯根生对做广告有着浓厚的兴趣和得天独厚的优势。但究竟是选择哪一种方式将“青春宝”展现在美国人面前呢?最后杭州第二中药厂选择了“赠送样品”这一当时最为时髦的广告方式。时隔数月，在美国纽约等9个大城市的高级宾馆里，旅客们都不约而同地收到一份礼品“青春宝”。1986年新年前夕，美国有关部门同意杭州第二中药厂的“青春宝”进入该国市场。

正如冯根生所料，自从“青春宝”打入美国市场后，产生了一系列连锁反应。好消息不断传来，有135个国家和地区的人士来函洽购“青春宝”，达成销售或转口销售“青春宝”、“双宝素”协议的国家和地区已增至45个。让中药厂走出国门，是冯根生梦寐以求的一个目标。但冯根生并不满足，他不仅要将产品出口国外，还要将工厂开到国外去。

而此时，正好有一外商朱树豪想和杭州第二中药厂合资在加拿大办厂。1986年12月3日，在一封接一封电传的催促下，以冯根生为团长的中国杭州青春宝考察团动身赴加拿大。不想，考察尚未结束，当地卫生署和人身保健消费委员会就通知代表团:“经过严格检测，中药属于天然药物，没有副作用。我们欢迎中国的保健饮品进入，希望这一产品早一天在加拿大市场上行销。”更出乎冯根生意料的是，当地政府决定中国在加拿大的此项投资，税率由原定的25%降为10%，这种优惠程度在当地相当罕见。随后，在杭州市领导的大力支持下，“中国加拿大青春宝保健公司”(简称A·P·T公司)成立，冯根生出任董事长。事隔一年，“青春宝”在加拿大拓销的9个月，成绩斐然。“青春宝”饮料已进入该国数千家连锁网络商店，其销量在海外所有有“青春宝”销售的国家和地区中排名第一，并已摆上国宴餐桌。

3.风云突变

1989年下半年，由于种种原因，市场风云瞬间变幻，内销下滑，外销困顿。1990年，市场依然疲软不堪，众多企业尤其是国有大中型企业，遭遇到前所未有的困境。杭州第二中药厂也不例外，由于其主要产品为保健药品，出口外销又占了很大比例，所遇到的冲击就更为厉害。从1988年至1990年三年间，全厂的销售总值从1.65亿元下滑到了1亿元以内，利税总额从2 540万元跌至500万元，不到1988年的1/5。昔日门庭若市的风光场面被取而代之的是200万盒“双宝素”积压仓库无人问津。数条生产线停开，人心开始浮动，一直保持良好发展态势的杭州第二中药厂走在了困惑的十字路口。

面对变化的市场风云，冯根生除了对员工实施精神鼓舞外，提出了“两调整、一提高”的新举措。所谓“两调整”，其一是调整产品结构。时下滋补保健药品市场暂时疲软，治疗药品市场还有发展空间。当时的杭州第二中药厂已经研制、积累了几十种治疗药品，如“养胃冲剂”、“尿感宁冲剂”、“丁公藤注射液”、“参麦针”等，冯根生决定调整产品结构，加大投入生产这些药品，尽快将其形成拳头产品，让治疗药和保健滋补药“双重并举”，事实证明这些治疗药品市场反响甚好，在当前已经成为公司销售收入中的重头产品，为杭州第二中药厂渡过难关和正大青春宝公司的腾飞做出了杰出贡献。其二是调整销售体制力量。冯根生对销售队伍进行了整合，并纠正其不良作风。“一提高”，是提高产品质量，抓紧开发与更新。

就在冯根生准备再博一场，带领杭州第二中药厂走出困境之际，缠在他身上的缰索却越勒越紧。市场疲软后，一些陈旧的条条框框，又重新套回到国有企业身上，这与冯根生的经营管理思想产生了难以调和的矛盾。公司准备通过广告宣传使新产品深入人心，却被有关部门告知，不允许上交利税未完成指标的单位拿钱做广告。公司为了方便销售，准备给销售人员配备手机，但当时这些产品属于控制物资，需要按照级别配备，层层审批。职工的工资收入也面临巨大考验，虽然1984年公司实施了工资改革，打破了“铁工资”制度，可比起其后兴起的三资、私营企业来说，其收入就微不足道了。非国有企业不惜重金聘请人才，厂长、经理年薪数十万元的屡见不鲜，收入的巨大反差对国有企业的人才流失形成了不小的威胁。

另外一系列繁琐的对口检查，更让冯根生头疼不已。作为一家国有企业，受到众多部门的同时管辖。冯根生每天三分之二的精力都放在了如何应对这些和生产业务无关的评比、检查、开会、考试上，搞得身心疲惫，防不胜防。而当时，同为药业的“三九胃泰”、“太阳神”、“中美史克”、“杨森”、“施贵宝”公司，都不惜血本，在媒体的黄金时间进行广告宣传。

冯根生熟知广告操作的背后要有强大的资金支撑。这些几年前还默默无闻的企业，转眼间便蓦然勃发，原因究竟何在?经过调查研究，冯根生意识到杭州第二中药厂近十年来，平均为国家上缴的利润超过1 000万元，和这些新崛起的药业巨头们相比，欠缺的不是资金和技术，也不是知名度和管理经验，而是符合市场经济要求的现代企业机制。

冯根生在厂长的交椅上一坐就是20年，他时刻牵挂着国有企业的发展，其焦虑情绪终于在忍耐不住之际，来了一次总爆发。这就是曾经震惊全国企业界的“罢考事件”。

市场疲软后，对国有企业厂长的考试却日渐其多。考试内容五花八门，从安全知识到财务制度，从劳动工资到经济合同，甚至连消防、环保、绿化知识和计划生育条款等等，也要厂长亲自出头考一番。冯根生决定，从今往后，这类考试一律不参加，老冯要堂堂正正地罢考了。消息一经放出，1991年10月30日，《钱江晚报》头版头条随即刊出标题为《著名企业家冯根生率先罢考》的新闻稿件。紧接着，《人民日报》、《光明日报》、《报刊文摘》、《新闻报》等10多家报刊相继转载。11月4日，也就是冯根生罢考的消息在报纸上刊出的第5天，浙江省企业家协会召开座谈会，到会的企业家们对冯根生的罢考表示支持。他们呼吁，有关部门应该少搞形式主义，多一些实实在在的理解、支持和服务。

4.持股风波

转眼间，时间已经到了1997年10月，中国共产党第十五次全国代表大会的胜利召开在经济领域掀起了波澜壮阔的“钱塘大潮”。这次大会，在理论上对国有企业改革做出了令人瞩目的重大突破:一是“公有制的实现形式可以而且应当多样化，一切反映社会化生产规律的经营方式和组织形式都可以大胆利用”;二是提出了新的分配机制——“按劳分配和按生产要素分配相结合”的原则。

从“十五”大报告里，冯根生看到了在国有企业实行股份制改造的曙光。他和董事会的其他成员感到企业发展的又一机遇来到了面前，能否把握住这个宝贵的改革契机关系到公司未来的发展前景。

作为一家合资企业，“正大青春宝”已经在多种所有制共存方面提前迈出了一步，那在“按劳分配和按生产要素分配相结合”这点上，企业又该如何出招呢?经过深入讨论，董事会决定:从“正大青春宝”现有的国有资产中切出一块，作为个人股卖给员工和企业的经营者，使“工者有其股”，把员工的个人利益与企业、国家的利益紧紧捆在一起，让员工真正成为企业的主人。这切出的一块，暂定为公司中方净资产的50%。

改革方向确定了，但是，在讨论持股的具体方案时，董事会却遇到一个不小的难题。持股是为了让职工的利益和企业的利益更紧密地挂钩，在持股份额上当然不能搞一刀切，董事会认为冯根生必须持大股，冯根生怕员工流失，外方也怕冯根生流失。于是，中国青春宝集团公司董事会决定，按职工责任大小、贡献多少分为三个持股档次:一档是新职工，他们入厂时间不长，对企业的贡献相对小，工作能力相对低，所持的股份相应最少;一档是企业一般管理者、技术人员、销售人员和老职工，这些人对企业的发展肩负着一定的责任，所持的股份也相应增多;另外一个档次是企业的主要经营者，从风险、责任的角度来说，他们肩负的担子最重，所持的股份比例也应最高。这样一来，作为正大青春宝药业有限公司总裁的冯根生，至少应该认购2%的股份，才算合理。按当时企业净资产折算，2%的股份大约为300万元。面对决议，冯根生喜忧参半。喜的是职工持股后，其工作态度、工作激情和责任心会大大加强，并且企业会留住一批管理、技术、销售方面的骨干人才;忧的是自己必须也应该带头持股，可是300万元的巨额资金从何而来?作为国有企业的掌舵人，合资前的薪水区区480元整，合资后工资有了大幅度提升，也不过每月几千元。他把这些年的所有积蓄加在一起，也顶多凑出一二十万元，面对300万元的股票份额，就是砸锅卖铁也绝对凑不出来。但是，职工都将目光聚焦到冯根生身上，这次“吃螃蟹”体现出领导层对公司未来发展前景的信心，如果老总打退堂鼓，职工更不会持股。这还真是一道难题，钱江晚报再一次头版头条对正大青春宝公司进行了报道。

当时对由国家参股的中外合资企业进行再合资改造，在杭州尚无先例。杭州市国有资产管理局、市体改委闻讯后，表示全力支持，并专程赶到“正大青春宝”，帮助落实转制方案。有关“正大青春宝”职工持股的报道，轰动了整个杭州城。人们关注的焦点集中在两个方面:一是冯根生能不能持有这300万元的“股份”，二是冯根生以何种方式持有这300万元的“股份”。前一问题涉及的是人力资本产权的理论基础，后一问题涉及产权得以确认后如何进行计量操作。

大众对此消息作了积极回应，有热情支持的也有持反对意见的。持肯定意见的大多为普通市民、企业负责人以及部分下岗职工，还有一些学者专家和理论工作者。他们认为持股这种做法，是对做出实绩的优秀企业家的一种肯定，只要具体操作科学规范，冯根生理应持这300万元的股份，并且政府还应指定相关政策为买不起股票的优秀企业家解困。而持反对意见的多为机关干部和亏损企业的职工。他们认为作为一个成功的企业经营者，党和国家已经给予他应有的精神、物质奖励，没有理由再无偿占有企业的股份。

的确，奉献精神是在任何一个时代都值得宣扬的，但是我们应该看到随着社会的进步发展，20世纪90年代人们的价值观也在悄然转变。实现个人的人生价值，追求更美好的生活，已经得到大多数人的认同和社会舆论的肯定。冯根生将持股难题推向社会，不是为了搞噱头，也不是为了那个300万元，关键的问题是呼吁建立保护企业家尤其是国有企业家的制度和政策，真正做到权、责、利的对等。

随后，《钱江晚报》和浙江省企业家协会分别组织座谈会，邀请浙江省知名企业的老总们对“冯根生难题”发表意见，会上大家畅所欲言。浙江省经济体制改革委员会主任认为，“冯根生难题”对扎实推进国有大中型企业改革有着重大的现实意义。人才资本化、资本社会化为国有企业改革指明了方向。要搞好一个国有企业，“机制、产品、市场、资本、班子”五要素缺一不可，而这五个要素中，最重要的是我们的班子——领导集体，在这个“班子”中，企业家才能是最关键的要素，又是最为稀缺的。基本上所有与会者都肯定冯根生持股的积极意义，困扰大家的是持股资金怎么解决?

转眼间，已经进入到1998年的春夏之交。6月8日，《杭州日报》头版头条刊登出消息——《市政府批准正大青春宝国有股权有偿优惠转让方案》。消息披露，这次股权转让的价格，“将以资产评估后确认的价值为依据。考虑到‘正大青春宝’广大员工为企业发展所做出的重大贡献，将在资产评估的基础上优惠折让10%，以资鼓励。为鼓励职工购买企业股权，对于一次性付款的，再给予10%的折让优惠。企业职工内部股权的分配将适当向经营者、科技骨干、销售骨干倾斜，职工将以现金形式购买企业股权”。

在冯根生的带动下，正大青春宝药业有限公司掀起了职工购股的热潮。至1998年6月30日，职工认购资金全部到位，数千万股份各有其主，其中普通职工认购了其中的70%，各类骨干为30%，职工认购率达到100%。认购最多的是冯根生，共257万股，共投入资金303万元;认购最少的也达到了5 000股。除了冯根生向杭州市商业银行贷款270万元外，另有300余名一时拿不出购股资金的职工，在冯根生的感召下，也向银行贷款购股，贷款总额达到1 000万元。

实话实说，“正大青春宝”持股改制方案的落实，对于前进中的中国国有企业来说是很大进步，但对于冯根生本人来说，却并不圆满。因为无论是按照国际惯例，还是论及26年来对企业的贡献，他都应该享受“干股”，或是得到一大笔资金奖励，使他能够顺利持股。但当时的结局是，他必须跟全体员工一样，完全以现金的形式购买股票，没有一分钱额外的奖励资助，并且每天还要承受700元的利息。

但说机缘巧合也罢，说有意安排也罢，就在冯根生借款购股300万元的4年后，杭州市政府向冯根生、宗庆后、鲁冠球等3位企业家进行特殊奖励，3位企业家各获奖金300万元人民币。我们注意到，两个300万元有很大的不同:4年前的300万元引发了举国关注的“冯根生难题”，而今天的300万元似乎是对这个难题的一个回答。从1998年出资300万元，到2002年奖励300万元，这体现了一个与时俱进的过程。没有1998年的300万元，就没有2002年的300万元，后者是前者的延伸和深化。这也体现了杭州市政府高度关注和认可企业家价值的决心和魄力，对冯根生个人的无形资产——管理经验、经营能力以及与“青春宝”齐名的个人知名度和影响力予以充分肯定。

5.2.8亿元身价的背后

1999年年底，中国青春宝集团董事长、正大青春宝药业有限公司总裁冯根生被评定:他从1972年至1999年间对青春宝集团的管理效益贡献价值大约为2.8亿元。这是浙江浙经资产评估事务所历经三年研究攻关，首次在全国推出了企业家价值量化评价体系后的第一次尝试。一时间，被“明码标价”2.8亿元的冯根生再次成为焦点人物。

1997年议论沸沸扬扬的“冯根生难题”最后由冯根生向银行贷款270万元而暂告一段落。可是，“冯根生难题”仅仅是冯根生一个人的尴尬，还是中国所有国有企业经营者的尴尬?作为一名中外知名企业家，他个人是否享有无形资产?如果有，那价值多少?人力资本可否作为股份入股?这一类问题，使激起轩然大波的“300万元购股风波”的意义远远超过了其本身的含义:这就是如何看待国企中的人力资本?如何评价企业家的贡献价值?

在国内，媒体曾公开报道了广东格兰仕集团总经理梁庆德的无形资产为3亿多元人民币。而国有企业经营者的贡献价值量化评价，此前尚无先例。对企业家的价值进行评价，浙江省的经济界人士早就有“破题”的计划。俗话说:“万事开头难。”找谁当这个“模特儿”呢?人们很自然想到了冯根生。

作为“江南药王”胡庆余堂的“末代徒弟”冯根生已在中药行业干了整整51年。杭州市第二中药厂在快速发展37年间，冯根生一直担任领军人物，为国内唯一的解放前药堂出身、历任同一家国有企业经营管理工作时间最长的著名企业家，因此在国有企业中考量下，选择他作为量化的“模特”，既不纠缠过去，又可以放眼未来，实在是再合适不过了。当然，使人们想到冯根生的，更是他那种敢于第一个“吃螃蟹”的精神:80年代中期打破“铁饭碗”、率先在企业中推行全员合同制的胆魄;90年代初震动全国的罢考之举;曾在全国引起争议的“披洋衣事件”;“儿子”吃“老子”的兼并事件;还有300万元股份该不该持的“大讨论”……

冯根生认为这次搞企业家个人价值评价，有非同寻常的意义:既然即将进入21世纪，要把国有企业搞好，就应该给中国企业家一个价值，一个肯定。在今后市场经济越来越深入的过程中，破好这个题十分重要。

历时三年的探索，从1997年确定企业家价值量化评价这个课题，到2000年3月24日冯根生接受2.8亿元的评估授牌，其间浙江浙经资产评估所的研究人员做了大量艰苦、细致的工作。报告专门界定了企业家的概念，把优秀的国企经营者与那些蹩脚亏损的厂长经理明确区分开来。并通过资本、劳动、技术、管理四要素，对企业效益价值贡献率进行分析测算，确定企业家在企业管理要素中的作用系数，评价出企业家的贡献价值结果。

按照这个评价体系，通过对中国青春宝集团公司创建和发展历程中各项生产要素的综合评价，在充分肯定国家对国有企业发展积极扶持的前提下，评价出1972年至1999年间，冯根生的管理效益贡献价值为:利税贡献价值2.8亿元，净利润贡献价值1.2亿元，企业家现阶段管理效益价值贡献率约为18%。

“冯根生身价2.8亿元”的新闻在媒体上一披露，即刻引起了巨大的社会反响。一是惊讶。如果说，没有冯根生就没有“青春宝”，恐怕没有人会提出异议。可冯根生的身价达到2.8亿元，人们还是感到惊讶。二是支持。在政府部门和经济、企业界人士中，许多人都认为这件事的意义，远远比冯根生本人拿到一笔股份要大得多。三是质疑。这种观点的人认为冯根生搞个人价值量化评价，这不符合共产党员应有的精神境界。没有党和国家的培养，何来冯根生个人的“牌子”?四是补充。许多专家都从实践的角度提出了需要注意的问题和进一步完善的补充意见。比如对经营者价值进行评价时，应当扣除企业领导班子其他人所做的贡献，并应考虑企业职工的心理承受能力;对资不抵债的国企经营者，也应通过评估，承担相应的责任等。

我们相信，改革中出现的问题，一定能通过不断的改革、完善加以解决。冯根生2.8亿元身价的评估，其实际意义也会随着时间的推移，逐步显现出来。