社会资本由个人层次向企业层次的转化

7．3．3　社会资本由个人层次向企业层次的转化

前面分析群体社会资本的时候曾经提到，并不是所有的个人社会资本都能够转化为企业社会资本的，这里所说的需要“转化”的个人社会资本指的其实就是个人从企业外部获得的社会资本，参见图7．3。由于企业内部社会资本指的就是个人和部门从企业内部获得的社会资本的总和，所以个人从企业内部获得的社会资本不存在向企业层次“转化”的问题。需要注意，有些对个人而言是其从企业内部获得的社会资本但是对企业而言却是社会负债，比如前一章提到的非正式组织有时会为企业发展造成障碍，但是这种负债的拥有者仍然是企业，而个人从企业外部获得的社会资本却可能与企业没有一点儿关系，所以，我们这里说的“转化”指的是拥有者的转化，即个人从企业外部获得的社会资本由个人所有“转化”为企业所有，或者至少是个人和企业共同拥有。考虑到社会资本对于企业的重要作用，对于企业而言，最大限度地将其内部成员的个人社会资本转化为整个企业的社会资本是必须的，这是理性的企业寻求进一步发展的必然行为。

图7．3　从个人的社会资本到企业的社会资本

当然，提倡员工个人社会资本最大限度地转化为企业的社会资本，是站在企业的立场，从增加企业社会资本的必要性角度来说的。而从员工的立场和转化可能性的角度看，个人往往更愿意保持其社会资本的个人所有性质。根据交换理论，个人加入企业后，通过劳动合约让渡的只是工作权利，也即以人力资本换取受雇企业所提供的劳动报酬。员工个人拥有的社会资本，则并不会随着劳动合约的签订自然转为企业所有。根据理性行动者的决策原则，只有当个体的社会资本对企业有价值，并且与企业交换能获得充分的回报时，个体才会让渡其社会资本。

笔者在进行预调研和深入访谈的企业中经常发现的一个现象是：建立客户档案和联系方式等的记录，因为需要占用很多本来可以花在工作上的时间，而被许多企业视为“多余”之举。对笔者面谈中提及的员工个人社会资本转化问题，许多企业领导人这样反问道：“要是这些员工不离职，他们的社会资本不就是企业的吗？！”这些企业领导人关心的，并不是如何转化员工个人的社会资本，而是如何确保关键员工不离职。为此，一些企业采取了让社会资本核心拥有者进入企业领导层以及持有企业股权等措施。这是为避免员工离职带来社会资本流失而采取的“捆绑”措施。殊不知，即便是高层管理者，也有可能另谋高就。而且，高层职位的数量总是有限的。至于员工持股的策略，当前有企业将之用于人力资本拥有者身上并没能取得预期的效果，何况在社会资本拥有量更难以准确量化（因为社会关系是很微妙的）的情况下，持股措施实施的效果是很值得怀疑的。

我们认为，在员工流动已成为开放经济中一种自然现象的新的社会情境下，做好员工个人社会资本的“转化”工作，是比“留人”更有意义的举措。另外，除了相关领导人的认识模糊之外，影响“转化”的另一原因，实际上也是更深层的原因，是企业现行的奖惩机制。当前业界流行的按销售额提成等的奖酬政策，就鼓励销售人员把其关系网据为己有，以便自己做出突出的销售业绩。这无形中强化了员工不愿将个人建立的社会关系变为企业共有的“自私”的动机和意愿。这种阻挠因素，是有志于社会资本之层次间转化的企业领导人须要看到的，即员工的“自私”行为，可能来自于企业相关制度的设计本身。

我们已经找出了为企业社会资本贡献最大的企业成员——边界人，这类人自己所拥有的社会资本的转化应该是值得重点关注的。这个过程应该包含两个步骤：首先，边界人形成自身的社会资本，关于这方面可以参见第5章的有关内容；然后，边界人的社会资本转化为其所在企业的社会资本，我们主要来看看这个步骤。

Kostova等学者（2003）在分析跨国公司中分支机构与总部之间的社会资本时指出了影响分支机构的边界人社会资本转化成为整个分支机构的社会资本的两个因素，他们将之概括为边界人影响分支机构的能力和边界人影响分支机构的动机，这里的“边界人”指的就是联系分支机构与总部的人。他们提出了如下的两个命题。

（1）分支机构中边界人所拥有的与总部之间的社会资本对整个分支机构的社会资本的影响程度受到以下因素的调节：边界人在分支机构中的数量、边界人的数量占整个分支机构人数的比重、边界人在纵向等级级别上分散的程度以及边界人在横向职能领域中分散的程度，这四者的数值越高，影响的程度越强。Kostova等学者将这四者称作是边界人影响分支机构的能力（ability）。

（2）分支机构中边界人所拥有的与总部之间的社会资本对整个分支机构的社会资本的影响程度受到以下因素的调节：边界人眼中的生成分支机构这个层次的社会资本的价值、分支机构乃至整个跨国公司中支持生成分支机构社会资本的报酬体系。Kostova等学者将这两者称作是边界人影响分支机构的动机（motivation）。

虽然Kostova等人分析的是跨国公司的社会资本问题，限定了边界人的范围，并且没有展开分析这些影响要素，但是他们的研究成果对本书有很大的启示，对管理者寻求建立企业的社会资本有着指导作用。在可能的情况下，企业可以通过调整边界人的数量和分散程度来改变整个企业的社会资本状况，这点也比较容易理解。但是，对于一个相对稳定环境中平稳发展的企业来说，边界人的数量和分散程度也是相对稳定的，此时，Kostova等人提出的第二个命题就更具价值了。

将第二个命题与笔者前面提出的企业社会资本生成的来源要素结合起来，我们可以看到Kostova等人提出的其实是企业文化和正式规则（或正式关系）对于企业社会资本的影响。前文分析的是企业文化和正式规则如何直接影响企业内部和外部社会资本本身，此处则需要指出企业文化和正式规则如何影响企业内部个体成员，并如何提高其个人社会资本向企业外部社会资本转化的“转化率”的。

很多企业在这方面都有符合自己特点的一些做法，翻译公司的管理实践为我们提供了很好的例子，作为典型的“政治主体”，翻译公司在这种转化方面还是有代表性的。对于重点边界人——T经理而言，他本人的社会资本就是企业社会资本的一部分，甚至已经不需要转化。这类重点边界人已经把自己视为企业的一分子，能够主动地将自己的社会资本等同于为企业所建立的社会资本。作为这种小企业，并且是直接面对客户的服务性小企业的最高管理者，T经理从实践中摸索经验教训，把很大的精力都放在了如何使“一般边界人”的社会资本转化成为企业的社会资本这件事情之上，希望能够最大限度地提高“转化率”。他在工作中采取了如下的一些做法。

有关兼职翻译人员的全部背景资料只有T经理自己掌握。T经理认为翻译人员是公司的生命线，即使公司所有的客户都被带走了，只要有这些翻译，公司马上可以重新投入运营。公司有专门的档案记录所有翻译人员的语种、擅长领域、工作态度、联系方式等资料，而这个档案掌握在T经理手中，只在必要时，小E会帮助T经理联系这些翻译，但是她只是知道一些零星的信息。对于重要的翻译人员，也都是T经理亲自出面交往的。

严格的汇报制度确保公司知道每个业务人员的活动。每天下班前，业务员们都要填写一张表格，汇报一天的工作进展，包括给哪些客户打过电话，跟哪些客户见过面，客户对合作的兴趣如何，业务进展到什么程度等等。每周还有一次工作总结会，对每个业务人员的业绩进行排名。员工们每个月的奖金不仅与成功了的业务数量有关，还与这些表格中所体现出的工作进展有关。由于业务员之间有一定的相互监督，所以谎报工作进展的情况很少出现。

重要的业务活动T经理一定会参与。对于数额较大、利润较高的业务，不论业务员的表现如何，到后期T经理一定会主动与客户见面。如果已经在业务员的努力下谈成了业务，T经理也会登门拜访或请客户吃饭，从而淡化客户对业务员的个人印象；如果业务员经过长时间的努力最终也没有谈成，T经理更要参与谈判，很多业务都是经过他本人最后的攻关拿下的，这种情况下，他仍然会把功劳记在业务员的头上，从而鼓励业务员继续保持积极主动的态度。

虽然员工们没有得到长期雇佣的保证和保险等福利待遇，公司还是力图营造出团结向上的工作氛围，使得员工们加深参与进企业的程度。比如，T经理组织所有员工每周五下班后观看有关企业管理方面的讲座录像，每周六组织大家到体育馆打羽毛球或攀岩，提高业务水平和身体素质只是一方面的考虑，更主要的是通过这些集体活动增进了大家的了解，加深了同事间的感情，在这样的企业文化下，大家也会乐于将自己的资源贡献给企业，将自身的社会资本转化为企业的社会资本。

虽然农垦集团公司的最高层领导对整个集团也有很大的影响力，但绝对达不到T经理对翻译公司的影响程度，最简单的一个比较就是即使最高层领导离开了，农垦集团还是会继续运转下去的。作为理性主体的农垦集团虽然个人色彩弱了一些，但是边界人对企业社会资本的影响仍然是很大的，集团公司对此也有着一定的举措，比如，公司会定期召集供应商和客户开会或举办旅游活动，很大程度上也淡化了业务员而强化了整个集团在供应商和客户心目中的地位。

可以看出，对于管理层而言，将个人的社会资本转化为企业的社会资本就是把个人社会资本看作成为一种无形资产进行管理，而其实社会资本本身就是一种知识资本（参见图2．4），知识管理的一些基本方法可以为企业管理社会资本带来一定的启示。

笔者不想罗列各种学派对知识管理的定义，这里只选比较权威而简单的美国生产力与质量研究中心（APQC）的定义，知识管理就是指为了提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。显然，知识管理包括了将个人知识转化为组织知识的过程。

具体的方法层面上，知识管理大体上可以分为技术学派和行为学派两种。技术学派的学者认为信息管理技术是知识管理的重中之重，寻求知识管理的IT解决方案或者其他的将有用信息供整个组织使用的方法，显然，这是与编码化策略紧密相连的。这一学派的方法主要有专家系统、数据库、知识地图、企业手册、知识流程识别等。行为学派的学者认为知识与人是密不可分的，这也是知识与信息、知识管理与信息管理的主要区别之一，而知识管理的主要方法包括员工间面对面的传授，知识交流社区、员工培训、外聘人才、购买专利等（Earl，2001）。需要说明的是，行为学派并不排斥对IT的投资，但这里的技术主要是为了辅助知识的交流，同时这个学派也非常重视环境的塑造、权力的下放等配套措施来促进知识管理。当我们讨论知识管理的时候，这两个学派都是我们需要考虑的，并且针对企业不同的情况进行应用（Sveiby，1999）。美国生产力与质量研究中心（APQC）从另外的角度提出了实施知识管理的六种方法：构建支持知识管理的组织体系，加大对知识管理的资金投入，创造有利于知识管理的企业文化，制定鼓励知识创造和转移的激励措施，开发支撑知识管理的信息技术，建立知识管理评估系统^[4]。

社会资本是一种特殊的知识资本，上述管理方法不见得都能用在对社会资本的管理之上，但是我们也可以结合行为学派和技术学派的做法，并借鉴APQC的方法，同时参考Kostova等人的观点，从而有效地管理个人的业务社会资本、其他社会资本和感情社会资本，将其转化为企业的社会资本。

个人在企业外部的业务社会资本是与企业关系最密切的，必须为企业所重视。企业首先要制定相应的正式规则，在激励机制、经营流程、组织结构、规章制度等的规划和建设方面加以引导，比如前面提到的翻译公司的一些做法，对于企业管理者而言，这些是解决业务社会资本转化问题的关键所在。其次，企业要辅以行为学派提出的一些做法，比如促进员工之间的沟通与交流、团队工作等方式，营造良好的企业文化。

归结起来，从管理者的角度说，将员工个人的社会资本转化为企业的社会资本，大体上可采取两种方式：一是通过组织制度建设，增加员工社会资本的非人格化成分；二是通过组织文化建设及激励方案设计，形成员工目标与企业目标相协同的共享价值观体系。通过前一措施，员工将“被要求”把自身的社会资本转变为他人亦可动用的，或者说不再附身于特定个体的企业社会资本，以避免人员流动带来企业社会资本的流失问题；而通过后一措施，将可引导或诱导员工的个人目标向企业目标靠拢，从而在共赢关系中使员工“主动”进行个人社会资本向企业社会资本的转化。

在组织管理领域被誉为“社会系统学派”代表人物的巴纳德早就提出：参加组织的个人具有双重人格，即组织人格与个人人格。前者是指个人为实现组织目标做出理性行动的一面，后者是指为了满足个人目标而采取对个人有利之行动的一面。巴纳德认为，“协作意愿”，即组织成员对组织目标做出贡献的意愿，是正式组织存在和发展的必备条件之一。一个人之所以愿意为组织目标做出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。因此，如何协调组织目标与个人目标的差异，是管理者的一项重要任务。而保持贡献与诱因的平衡，是在利益关联中取得员工协作意愿的管理策略。这里所谓的贡献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲；诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效应或激励^[5]。巴纳德的观点与科尔曼基于理性选择而提出的法人行动理论有异曲同工之妙。科尔曼指出，在这样一种结构中，如果行动者“发现部分使其获利的活动处于其他行动者的控制之下”，那么，“一个人对其自身利益的追求必然驱使他与其他行动者进行某种交易”，从而使“其行动具有系统特征”。可以说，在员工个人的社会资本向企业社会资本的转化中，通过贡献与诱因平衡实现利益上的关联，是促进转化率提升的重要措施。

依照我们访谈得到的材料和相关理论，一方面，在员工个人拥有企业所需要的因而是“有价值”的社会资本的情形下，法人行动者（企业）当然有意愿去设法获取员工个人所拥有的社会资本。但是，如果控制了这种社会资本的员工并没有得到足够的回报（诱因）去转让属于其个体掌控范围内的社会资本，那么，个体行动者和法人行动者之间的互动关系就不可能达成，从而个体社会资本就难以转化为企业的社会资本。另一方面，如果企业通过必要的制度建设，使员工个人社会资本的人格化色彩逐渐减弱，那么，企业就将在有价值资源的控制上处于相对有利或不再那么被动的地位。这样，制度建设和文化建设并举的结果，可以同时在利益关联和资源控制方面解决在社会资本转化过程中个人行动者和法人行动者之间的关系问题。

个人在企业外部的其他社会资本和感情社会资本本身与企业发展关系不大，但是如果能够为企业所用也可能会为企业带来很大的价值，尤其是像翻译公司这样的初创小企业，所以企业对这两种社会资本也应该加以关注。对于这两种社会资本的转化，最有力的促进办法是文化建设，当员工之间关系融洽时，他们会乐于相互介绍自己的社会关系，并通过不断地扩散，使得这些社会关系进入到企业之中。当然，建立适当的激励制度等正式规则对于鼓励个人为企业贡献自己的社会资本也有相当的作用，但是主要起到的是辅助的作用。

笔者在企业调研中发现，这种其他社会资本和感情社会资本的转化在实际中并不常见，尤其在大型国有农垦企业中。但是，这种转化一旦形成，就会对企业带来很大的帮助，前面提到过翻译公司中的这样的例子。当然，翻译公司作为典型的政治主体，个人色彩强于理性主体，其内部个人的其他社会资本和感情社会资本会比大型企业中个人的同类社会资本更容易地转化为企业社会资本，但是相对于和企业关系更紧密的个人业务社会资本，这两种社会资本的转化仍然是比较难的。

另外，个人的业务社会资本并不必然转化为企业的业务社会资本，比如，某个人的主要业务是政府公关，而与政府的关系是企业的其他社会资本。而个人的其他社会资本与感情社会资本也可能转化为不同种类的企业外部社会资本。这种转化往往是由企业所面临的任务和环境所决定的。

除了制度建设和文化建设并不足够，在知识管理的技术学派和APQC归纳的方法中我们可以推论出，如果对社会资本的管理辅助以相应的技术支持会有事半功倍的效果，比如数据库等信息化手段的应用会使得很多社会资本从隐性知识的状态变为显性知识，并且更加容易被识别、推广和应用。同时，相应的资金支持也不可缺少。

总结一下可以看出，社会资本的转化从个人和企业两个不同的角度来看其实是有两种运动方式的：从个人角度看，通过与同事的交流沟通，通过工作的不断开展，个人的社会资本会在企业中扩散开来，并最终成为企业的社会资本，笔者将之称为个人社会资本的“扩散效应”；从企业角度看，通过制度建设与文化建设，通过相应的技术支持与资金支持，作为整体的企业会不断地吸收个人的社会资本，从而积累成为企业组织的社会资本，笔者将之称为企业对个人社会资本的“吸收效应”。这两种效应决定了社会资本“转化率”的高低。

命题14：个人社会资本在企业的技术支持和资金支持之下，可以通过扩散效应和吸收效应转化为企业的社会资本。其中，个人利益与企业利益的协同程度，以及个人网络化联结被制度化为非人格化联结的程度，两者共同影响着转化率高低。

“扩散效应”是一个较为自然的过程，因为如果企业不采取相关的措施，同事之间也会因相互间相对频繁的社交往来和工作交流而实现社会资本的扩散。不过，对于积极有为的管理者来说，通过基础性的组织制度和文化建设使社会资本从个人层次向企业层次转化，也即发挥“吸收效应”，则更具有决定性的意义。

当然，对以上两种效应的倚重程度会因企业类型的不同而有所不同。例如，刚开办的尚处于起步阶段的小企业，许多都面临着不久之后便有可能倒闭的威胁，因此，充分利用其现有的社会资本，就比着眼于社会资本转化这一长期目标更为重要，也更受重视。这意味着，对于尚未站稳脚跟的新办企业来说，社会资本转化问题还提不上议事日程。与此相比，业已度过存亡期的企业（如笔者调研的规模和业务正在迅速扩展中的某翻译公司），则有质的不同：它们必须解决好社会资本转化问题，才可能取得长期稳定的发展。但在转化途径的选择上，与存活了多年因而有着稳定的经营关系、行政关系的大型的已建企业（如某农垦集团公司）相比，小企业使用扩散效应途径的比重会超过使用吸收效应途径。即使不通过有意识的制度建设和文化建设，小企业由于人少，彼此熟悉，借助于员工间密集的联结关系，即“黏结”，扩散效应便会产生推动社会资本层次转化的作用。不过，随着时间的推移和企业向其生命周期后阶段的发展，对吸收效应途径的倚重会呈逐渐上升的趋势。也就是说，虽然在社会资本转化具体途径的选择上具有“条件性”——这符合“权变”理论的思想，但是，除了面临生存威胁的刚起步企业以外，扩散效应和吸收效应是其他任何企业都需要使用的个人社会资本向高层次转化的途径，只是这两种效应在大、小企业中的权重可能会有所不同。

现在，我们可以用图7．4总结个人在企业外部的社会资本向企业外部社会资本的转化。

图7．4　个人社会资本向企业外部社会资本的“转化”

需要指出，在个人层次和企业层次中间还有一个部门层次，社会资本可以由个人层次直接转化至企业层次，也可以由个人层次先通过扩散效应和吸收效应转化成为部门层次的社会资本，再由部门层次通过部门社会资本的“扩散效应”和企业对部门社会资本的“吸收效应”转化成为企业的社会资本。第一个步骤与个人社会资本向企业社会资本转化相同，而笔者归纳的命题11就是关于第二个步骤的。笔者认为相对于个人社会资本，部门的外部社会资本，无论是业务社会资本还是其他社会资本，都很少有不转化为企业外部社会资本的情况，即使是不稳定的感情社会资本，如果不能转化为企业外部社会资本则往往会逐渐消失。所以，部门的外部社会资本向企业的外部社会资本的转化往往不是一个很大的问题，本书对此就不再详细阐述了。

综上分析，我们可以总结出如图7．5所示的企业社会资本生成的微观—宏观连接模型。员工作为法人（企业）代理人的身份，使他们在对外联系中既可以动用自身的资源，也可凭借企业之社会关系及公关费等资源平台而生成个体层次的社会资本。在扩散效应和吸收效应的组合作用下，员工个人的社会资本中将以较大比例转化为企业社会资本，由此构成了宏观和微观两层次社会资本的交集；未转化的部分则留存于员工个人手中，并可能随着他们的离职而流失，因此成为宏观和微观两层次之社会资本的非交集部分。与此同时，本项研究还发现了另一个非交集的部分，那就是企业整体可以在双边嵌入和网络嵌入中生成其不依赖于员工的组织社会资本。也正因为有了这宏观层次的“整体生成”和微观层次的“未转化”，本文认为，将企业社会资本看作是员工个人社会资本的总和，是极不妥当的。

图7．5　企业社会资本生成的微观—宏观连接模型

资料来源：转引自王凤彬、刘松博：“企业社会资本生成的跨层次分析”，《浙江社会科学》，2007．4。

在分析个人层次和部门层次时，笔者曾经提到企业的社会资本可以转化为个人的社会资本和部门的社会资本，此处又谈到了个人和部门的社会资本向企业层次的转化，可见个人、部门和企业的社会资本是可以相互转化的，这就是命题1所提出的内容。