丰田公司企业知识共享网络的创建与管理

本章案例　丰田公司企业知识共享网络的创建与管理

实证研究发现，日本的汽车制造商的竞争优势除了来自于零存货管理以外，还来自于其与供应商之间所建立和保持的良好的双边及多边的知识共享网络。其中丰田公司被企业界公认为是“不断学习和改进的典范”，其主要的原动力之一就是其与供应商之间所建立的知识共享网络。

一、丰田的知识共享体系

知识共享是非常诱人，但是应用却非常困难，需要首先能够克服知识共享的困境（the knowledge－sharing dilemma）：①如何激励谋求自我利益增加的网络成员最大限度地参与网络建设，并公开地和其他成员分享他所创造和积累的有价值的知识；②“免费搭车”（free ride）问题。

1．创建与管理丰田的知识共享网络

（1）通过网络内的知识共享机制，增强成员企业对网络的认同（crcating a network identity through network－level knowledge－sharing routines）。丰田网络之所以能够更有效地实现知识共享，在于存在一种强烈的网络认同感，可以降低知识共享的成本，而且由于网络中知识的多样化，会产生更多的学习机会。丰田发展了“共存共荣”（kyosonkyoei）哲学，并通过知识吸收、存储、传输过程树立网络认同感。重要的过程包括：供应商协会，供应商协会主要是发展成员间的联系，并通过多方知识交流来传播隐含知识，是建立对丰田生产网络或丰田集团认同感的重要手段；咨询小组/问题解决小组（consulting teams/problem－solving teams）；自愿学习小组/自主研究会/PDA核心小组（voluntary lcaming teams/jishukcn/PDA coregroups）；企业间人员流动（Inter－firms employee transfer）。

人员流动对于建立网络认同和实现丰田向供应商的知识传递是一种重要的机制。丰田每年大约向价值链上的其他企业（大多是供应商）输送120～130名员工，其中许多是永久性的。这些人员利用从丰田所学的知识来协助生产厂经理进行更有效的经营管理，同时他们也能了解供应商的发展前景和存在的问题。如果供应商需要一种特定的技术或知识，提出申请之后，丰田在整个组织范围内搜寻，并将合适人员派驻供应商企业。这样，不仅可以将特定的技术带入企业，而且引入了丰田的人事、系统和技术知识，进一步强化了对网络的认同。

（2）知识保护和价值分配的网络规则（rules for knowledge protection and value appropriation）。丰田同时也建立了一些规则来防止成员：①保护和隐匿有价值的知识；②“搭便车”。为此丰田极力去除“专有知识”这一观念，倡导公开地共享所有的生产技术知识——这种知识是属于网络的财产，可以为所有成员获取。

另外，丰田免费向供应商提供协助，并使其可以接触和运用丰田的经营运作知识和知识储备，条件是供应商必须自愿向其他网络成员开放。这使得丰田可以：①培养一些“示范供应商”；②促进供应商之间相互开放。因为加入的代价是公开自己的经营运作，从而有效减少了“搭便车”问题。这一规则表述为：“加入网络的代价是有限地保护专有生产知识，知识产权属于网络，而非单个企业。”

丰田建立规则，对知识传播所带来收益的分配加以明确。丰田投入巨资发展了运作管理咨询部，使其可以向供应商提供无偿协助，但它并不要求供应商立即降低价格。丰田认为，随着供应商的进步，它必然从中获益。供应商也普遍认识到至少在短期内，他们可以拥有知识传递产生的全部收益，因而增加了他们参与的积极性。价值分配的隐含原则可表述为：“知识接受者可短期完全占有收益，但随着时间迁移，他们需要将部分收益与网络共享。”

（3）建立多样化的知识共享流程和次级网络（multiple knowledge－sharing process and sub－network）。为解决知识共享的第三个障碍——提高知识传递的效率，丰田建立了一系列双边或多边的流程，以分别促进不同的知识共享。其中一些流程是为促进知识传播，另一些则是为了知识的创新和传播，为提高效率和效果，这要求流程与知识类型的吻合。例如，供应商协会有效传播明确知识，而自愿学习小组则对多方的隐含知识传递更为有效。通过创建整个网络的次级网络，单个成员可以与拥有特定相关知识的其他成员建立联系，使得成员可以选择不同的方式来接受、传递不同的知识。

2．丰田（美国）公司创建知识共享网络的过程

（1）建立初步联系（weak ties）。丰田进入美国的初期，供应商之间并不相互联系，也不存在知识共享。此后，丰田公司建立了供应商协会，促进了成员企业之间的微弱联系，但网络存在很多结构性的漏洞，供应商参与网络的主要目的还是为了更多地取得丰田的订单。成员企业对网络刚刚开始形成一种认同，但通过网络进行的交流仅仅限于明确的知识，供应商尚未形成共同的使命感。

（2）建立与丰田的稳固联系（strong tics wilh toyota）。随后，丰田将受过良好培训的咨询人员派到供应商企业，免费讲授TPS（toyota’s production system）知识。咨询人员借此帮助供应商树立“互惠的知识共享”理念，促进供应商之间加强联系。

（3）建立供应商之间的紧密联系（strong ties among suppliers）。丰田将供应商细分到小的学习小组，完善统一网络下的次级网络结构，目的是促进成员间建立紧密的相互联系，这种联系反过来又促进了成员间隐含类知识的共享。随着时间的推移，除正式核心小组活动之外，一些非正式的沟通、知识共享渠道也发展起来。供应商参与这一阶段的动机包括：①供应商认识到迅速更新和获取知识是非常必要的；②通过知识共享实现互惠互利，他们不仅从知识共享中获益，而且意识到了学习和不断改进的重要性。与此同时，供应商对网络越是认同，他们就越愿意促进知识共享。

二、知识共享网络的风险与防范

企业参与知识共享网络能够给企业带来巨大的收益，当然也有很大的风险，如果处理不好，独立企业不仅会丧失继续参与网络的实际资格，而且还可能将企业长期积累的知识和经验毁于一旦。因此，正确认识风险和提高风险防范技能是企业参与知识共享网络的先决条件。

1．风险暴露

从时间的角度来看，丰田的知识共享网络带有一定程度的理想化色彩，而且，网络构建及知识共享过程极其耗时，代价巨大。

（1）各种频繁的次级网络及小组活动需要丰田和供应商投入巨大的时间和精力，不但增加成本，而且往往产生疲于应付的局面。技术领先的厂商可能不愿参与，从而破坏协调一致，降低活动的效果。

（2）成员间技术水平存在差异，使得缩小差距、帮助落后者的任务异常艰巨。

（3）供应商之间技术水平因知识传播而日益趋近，同质化会激化相互竞争。丰田在分配新业务时，必然会面临权衡的困难。这种竞争肯定会破坏和谐及相互信任，干扰共享过程，增加协调与沟通的成本。

（4）在选择演示生产线等细节问题上，都需要做较多的考察、比较、选择等工作。

（5）至少在创立初期或新供应商加入初期，丰田需要将TPS传播给供应商，并提供无偿的支持，需要其投入巨大精力。在网络建立及成熟阶段，丰田还要不断地监控、引导、组织网络活动。

（6）网络外部的供应商可能会有更低的成本和更优良的品质，然而，丰田受到网络的制约，不能越出网络采购和应用最优质低廉的配件。与竞争者相比较，采购范围的局限会导致其成本增加、竞争力削弱。加之构建网络的长期性，使供应商优胜劣汰，网络吐故纳新的机制逐步丧失。

（7）企业间网络关系没有将供应商个体差异作为一个重要变量加以考虑。应该说，在网络关系中，成员企业的个体导向和短期的功利性目标是无法彻底排除的。供应商可能会背弃网络的知识共享规则，谋求自身的最大化利益。谋求短期利益动机的存在使“免费搭乘”不可能完全杜绝，无法协调一致的个体努力不能最终形成整合的强大力量。

2．风险防范与改进

（1）建立高效的通讯和信息处理系统及有效的可分享的数据库。构建基于整个网络的局域网或电子平台，将网络系统和企业管理信息系统链接，建立有效的丰田与供应商之间的信息交流平台，以实现便捷、低成本的沟通，及时将外部动向信息，或整体战略计划进行传达。此外，建立网络的数据库，及时地掌握更新供应商生产能力、经营、技术状况，以便跟踪、监控、分析，并且可以在网络内一定程度上调配供需，指导业务组合和完善资源配置。

（2）建立电子培训平台。将关键技术的培训或新技术的演示通过电子网络进行传输，打破时空界限，减免不必要及繁冗的面对面交流和会议。

（3）建立局域网上的问题解决中心。非重大技术问题可以通过网络向中心提出咨询、组织答复，或寻求相关供应商之间的交流，由此解决技术水平差异产生的问题，使丰田可以更集中于市场开拓、品牌建设等活动。

（4）使网络具有动态重组和动态合作机能。形成开放式的网络结构，引入外部竞争，保持网络一定的流动性。不断引入充实外部的优秀供应商，并逐步淘汰内部技术落后或违背网络原则的企业。增强网络的多样化，有效保证整体动态学习能力和发展速度。

（5）指导单个或供应商小组形成各自的专业化优势。避免尖锐的直接竞争和业务简单重复、资源浪费，进而形成协调互补合作的相互地位和沟通机制。

（6）努力完善制约机制。可以将供应商视为企业内部的一个SBU，因为丰田作为网络的核心，有充分的监督、协调、调配能力，而且各组分的利益被视为休戚相关的。因此，可以在确立了整体的战略及计划后，协调和协助各个供应商计划的制定，并不断进行沟通调整，以此促进合作，增强默契，最大程度地整合所有个体的力量。将供应商作为独立SBU进行考查评价和跟踪监督，对背离网络规则的行为进行严格监控，确保其服从，并服务于整体目标。

三、理论和实践意义

作为汽车业界的一个重要集团，丰田部分解决了通过网络进行知识共享的困境。

第一，丰田培养和保持了成员企业对网络的认同，并奠定了供应商之间知识传输的基础。丰田建立和管理网络层次知识共享过程的能力，至少部分地解释了丰田及其供应商拥有生产优势的原因。

第二，丰田把网络的主要功能定位在集合其自身的生产知识和多样化的供应商知识，帮助供应商进行技术改进和创新，传播各种显性的和隐性的知识。

第三，丰田所建立的网络是动态的。它具有：①激励和制约机制的作用；②开放型网络的特征；③动态合作的特征；④动态重组的特征。网络层次制度化的知识共享规程，是丰田及其供应商拥有竞争优势的关键。但是一直以来，却没有被竞争者学习和模仿。丰田之所以保持持续性的优势，正是因为丰田及其供应商具有动态学习能力，并能比竞争者更快地学习。确实，如果网络能产生强烈的认同，并具有有效的协调原则，那么由于其内部知识的多样化，它将在创新和重组知识方面比单个企业更为优越。

目前，各大汽车公司通过兼并、控股、参股，已初步形成年产400万辆以上规模的六大跨国集团，其突出特点是：为了降低开发、生产和营销的成本，各集团在经营战略、产品开发、资本投放和技术合作方面基本实现了全球化。同时，由合作结成的企业集团和网络，也随竞争日益激烈而凸显其重要意义。网络内企业之间可以通过相互合作来学习、观察、引进他人的成功经验。

丰田的案例表明：加入知识共享网络的供应商确实能够更快地获取知识和信息，从而促进了生产水平和能力的提高。例如，利用网络的分享机制，获得和利用更多的资源；利用网络的接近资源的能力，实现自身的资源；利用网络的学习能力，获得更多的学习机会；利用网络的技术转移机制，获得更多的先进技术；利用网络的市场反应能力，提高市场意识和市场运作水平；利用网络的本地化经营，培养大量的技术和管理人才；利用网络的组织结构和管理模式，转换企业经营机制。

（案例来源：范黎波：“企业知识共享网络的创建和管理——以日本丰田公司的实践作为案例”，《当代财经》，2003年第5期）