企业内部雇员沟通

第二节　企业内部雇员沟通

企业管理沟通可以大致分为内部雇员沟通和外部沟通两大部分。内部沟通指企业的管理部门和其内部公众（即雇员）之间进行信息交换。外部沟通是企业和外部公众——即消费者、经销商、供应商、新闻媒介、社区近邻等——进行信息交换。企业在发展过程中必然在这两方面都会遇到严重问题。在这一节中我们主要讨论企业的内部沟通。内部沟通是现代公共关系计划的基石，良好的雇员沟通有助于企业激励雇员最大限度的努力工作、发挥自己的技能、保持对公司的忠诚。企业同社区和其他外部公众之间的良好关系也离不开良好的雇员沟通。如果其雇员对组织一无所知或存在误解，企业也不要奢望有良好的社区关系。

一、内部沟通问题的重要性

内部沟通的职能是让管理部门和雇员彼此之间了解对方的打算和意图。在较大的组织中，信息要通过许多权力层次才能从管理部门传递到雇员那里，在传递过程中，常常对信息产生误解。主管人和工人往往不从管理部门的原意而是根据自己的个人态度和经验对沟通作出解释。

在企业的日常工作关系中包含着大量的接触，但有效的沟通取决于相互信任气氛中的令人满意的雇员关系。沟通必须视为领导艺术的基本手段。但在有些企业中，管理部门不愿意解释它的政策和行动。他们或是认为这样做没有什么必要，或是认为这些信息和自己的想法冲突，将对自己有不利影响。如果严重忽视雇员的沟通问题，会对企业的销售、利润和公共形象等产生十分不利的后果，如工作懒散、效率低下、产量滑坡、士气低落、严重缺勤等等。

在雇员沟通的链条中，最薄弱的一环是基层主管人。64%的主管人在调查中回答说，他们的直接上级绕过他们向下级传递来自管理部门的信息，高层管理部门没有把基层主管人当作沟通者，没有把沟通规定为他们的重要职责。因此，主管人、工长和部门负责人不认为与下属的沟通是一件重要事情。这样就在雇员中产生了信息真空。

有的人认为，基层主管人沟通作用差，一方面可能是他们缺乏沟通训练，另一方面可能是管理部门没有想到通过他们向工人沟通信息。他们本人也可能认为有些工作比和下属沟通更为重要。因此，从管理部门向工人沟通的信息流常常遇到主管人个人阻力造成的障碍。

工人们传递给其主管人的信息，一般只是他们认为管理部门希望听到的信息，这样就会使经理对现实有一种歪曲的看法。部门间的对立可能会造成部门间沟通的困难。在沟通效果很差的时候，沟通常常使人造成误解，因而产生猜疑和敌意。某些管理人员不愿意听到下属的意见，雇员由于屡受挫折，他们也不想进行沟通。有些希望提升的管理人可能会有意地抑制认为对个人有利的信息（如有可能增强个人形象的信息），他们甚至害怕下属知道了这些信息会和自己处于一种相同的地位上。

今天企业的竞争让过去这些总裁总经理们不得不放下身段，变成一个沟通者:我们叫做CCO（Chief Communication Officer，首席咨询官），这个名词在最近这段时间可以说越来越流行，很多企业都谈到，要设置所谓的CCO，把原来的企业的所谓一个对外的一个发言人，慢慢的提升他的位置，变成公司的总裁，亲自来担任一个公司的沟通者。那么从这一点可以体会得到，沟通在我们企业里面的重要性。

二、企业内部沟通的形式

从信息流动的这一角度，可以把企业内部雇员沟通分为下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通四种类型，一般来说，管理人员在与上、下级以及外部门人员沟通时，花费的时间各不相同。虽然不同的研究对这一时间分配得出不同的结论，但总的来说，管理人员的绝大部分联系时间是在下级与外部门人员之间分配的，与上级联系的时间很少。

（一）下行沟通

下行沟通就是信息从上级领导者流向下级。这种沟通的主要作用和目的是:向下属传递信息和指示；给下属提供有关程序和实务的资料；给下属人员反馈其工作绩效；对职工阐明组织目标，增强其任务感和责任心；提醒对于工作及其任务的关系的了解等等。

从人际关系研究的角度看，自上而下的沟通是非常重要的，因为它为雇员提供指导和控制，还可以协调企业组织各层次之间的活动，进而增大各层次之间的联系。在下一节讨论非正式组织的沟通时会提到，如果信息不灵，那么谣言、闲话或其他小道传闻就将乘虚而入。而有效的自上而下的沟通就能够防止混乱和曲解。

自上而下的沟通也有许多不足之处，主要是:易于形成一种权力气氛，影响士气；对下属人员是一种负担；逐级传递信息有曲解、误解和搁置的现象。特别应该注意的是，当命令下达时，常由于人们对它进行解释，而使它的内容膨胀。在自上而下的口头沟通中，中转环节的数量时常决定信息被曲解的程度。沟通过程中的人数越多，信息膨胀和曲解的可能性就越大。为了解决这个问题，经理必须努力缩短他与执行命令者之间的沟通距离（减少环节），并辅以适当的自下而上的沟通。

一些最典型的下行沟通渠道包括口头沟通和书面沟通等。

1.上下级之间的口头沟通是最有效的沟通方法，可以更多地了解影响雇员及其工作的问题，是一种迅速的、经济的手段。口头沟通具有快速传递和即时反馈的优点，在口头沟通过程中，雇员可以提问，质疑，澄清问题，因此，他们很喜爱这种沟通方式。但是，口头沟通也存在缺点，信息从发送者一段段接力式传送过程中，存在着巨大的失真可能性。“道听途说”这句成语很贴切地表示出每个人都以自己的偏好对信息进行增减删除，最终造成严重的偏差，在传递过程中，可能会失去某种信息的原意。许多人沟通能力差，不能清楚地表达自己的意思。主管人员可能在口头沟通时按自己的理解说明企业的意图，增加个人情感因素或者有意对雇员隐瞒信息。因此，企业往往通过扩音系统、电话信息系统、座谈会、闭路电视系统等加强企业内部的口头沟通。提高口头沟通技巧也成为管理人员提高管理技能的重要组成部分。

2.企业也可以利用书面沟通来加强同其雇员的交流，常用的方式包括:部门致雇员的信件、雇员刊物、布告栏、雇员手册和指南、阅览书架等等。这些沟通媒介费用不高，可以在较短的时间内，向较多的人传递信息，可以进行更条理、更完整的描述。书面沟通也有自己的缺陷。相对于口头沟通而言，书面沟通耗费时间较长，缺乏个人感染力、直接性与灵活性。书面沟通的另一个主要缺点，是不能及时提供信息反馈，其结果是无法确保所发出的信息能被接收到，即使接收到，也无法确保接受者对信息的解释正好是发送者的本意。发送者往往要花费很长的时间来了解信息是否已被接收并被准确地理解。所以，综合运用口头沟通和书面沟通可以提高沟通效果。

（二）上行沟通

上行沟通是指信息从下级流向上级。这种沟通的最常见的目的是提供对正在进行的事情的信息反馈。它也使雇员有机会在与其工作、组织政策等有关的问题上表明自己的意见。

我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易作出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水。

上行沟通有两种形式:一是层层传递，即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上反映；二是越级反映，它指的是减少中间层次，让项目最高决策者与一般员工直接沟通。

自上向下的沟通通常导致信息的膨胀，而自下而上的沟通则是倾向于压缩信息。当信息沿着沟通渠道向上传递时，它要经过编纂、检查和删减，然后上报。表10.2举例说明了这种压缩的情况。可以注意到，好消息常常上报，而坏消息则被滤去。特别是当

表10.2　自下而上的沟通

经理不愿意从下属那里听到坏消息时，就尤其如此。这时，下属就干脆删去或减少他们上报的坏消息数量。这经常导致高层领导人不了解下情，其结果是作出错误决定，克服这个问题的唯一办法是确保所有的信息不管好坏都能被传递上去。另外，高层领导人必须防止对下属送给他们的反馈信息进行挑剔，因为一旦一个经理明显地表现出不喜欢坏消息，有选择的筛选就会发生。

雇员与管理部门之间上行沟通的方法主要包括雇员态度调查；雇员提意见；自由接触管理者；雇员参与管理；与管理者进行非正式交谈等等。

（三）横向沟通和斜向沟通

跨部门的联系常常是提供协调和解决问题方面的信息。横向沟通是指与其他部门同等地位的人之间的联系。斜向沟通指的是与其他部门中不同地位的人之间的联系。

一些人际关系学者认为，对于经理来说，运用横向或斜向沟通是错误的，因为这样会破坏统一指挥。尽管它有道理，但交叉沟通今天仍广泛应用于各种组织，因为它有助于提高效率，跨组织交流可以比正式途径更快地提供和获得信息。现代组织较多地依赖于基层结构，而不是传统的等级结构。因此，有效地进行横向和斜向沟通的技术就显得愈发重要。

“葡萄藤”式交流是上下级以及跨组织之间的一种独特的沟通方式。这是美国南北战争时期出现的一个术语，指电报线挂在一棵棵树上，好像葡萄藤一样。在当今组织中，“葡萄藤”式交流多是口头交流，其内容包括各种社会新闻和与工作相关的新闻，它比大多数正式沟通要准确和快速。“葡萄藤”式交流往往出现于消息炙手可热之时，当消息使人们感兴趣时，每个人都乐于分享一下。尽管它可能是谣传，并可能引起许多不必要的紧张，但“葡萄藤”看来是一种普遍现象和一种非正式组织的表现。因此，无论是对于个人还是组织，它都既可能有益，也可能有害。

三、沟通过程中的障碍

发送者的意图是想原原本本地传送到接收者那里，就必然会遇到一种障碍过程，这个过程使将信息完整地传送到对方几乎不可能实现。这个过程包括发送者的障碍，传播过程中的障碍，接收者的障碍，以及反馈的障碍。

（一）发送者的障碍

发送者的障碍也称为源发性障碍，一般是由于对信息含义有不同理解、表达不够清楚、存在相竞争的信息、不希望得到信息等原因造成。

发送者把希望表达的意图编成信息，而信息并没有清楚地传达所要表达的意图。比如一个人的初衷是要和上司说明工作量超负荷，结果和上司沟通完后又抱回更多的工作；妻子想告诉丈夫正是因为担心他的身体不想让他频频出差，可是对话的结果却因为妻子控制不了自己的脾气起了争执不欢而散……类似的情形我们在生活中经常会遇到。这种事情的发生，往往是因为人们对所使用的词语理解不同。一些沟通理论的专家指出，字的意思不在字本身，而在使用这些字的人。当我们为了沟通的目的使用语言时，对同一个字，我们有时与信息接收者有不同的理解。这时，沟通的障碍就不可避免了。

有时，即使把要表达的意思变为明白易懂的信息，环境中仍可能有许许多多相互干扰的信息。沟通的来源常常比管理者想象的要多。有证据表明，当接收者收到不是用语言表达的无意性信息，而这个信息又与用言语表达的信息相矛盾时，接收者趋向于选择前者。比如，在表示歉意的时候形体语言却表示了同一种压抑着的愤怒（如紧握拳头），一般都被理解为愤怒，而不是悔悟。

在沟通过程中，信息的发送者不清晰、完全地传递信息，沟通障碍就会出现。

（二）传播过程中的障碍

传播过程中的障碍可能是由于信息被媒介物曲解、渠道负荷过重，重点相抵触等原因造成。

信息的传播都需通过一定的媒介，因此传播过程对沟通来说也是一个危险的过程。面对面的口头沟通造成的障碍相对小一些，因为听者能够及时中断谈话提出询问。但是，对于书面信息就困难一些，因为接收者必须用自己的判断决定所给信息的含义和重要程度。而且当同一媒介被频繁使用时，重要的信息会被忽视。

（三）接收者的障碍

接收者的障碍主要指由于环境及接收者的态度、观念、需求和期待等因素而形成的沟通障碍。亨利·福特曾指出，任何成功的秘诀，就是以他人的观点来衡量问题。

接收者方面的障碍主要包括:心不在焉；过早评论；回答非实质性的因素；准备自己的答复而不注意听；曲解等等。这些都对良好的沟通造成威胁。

引起心不在焉有多种原因，其中部分是由于大脑处理信息的能力比讲话人通常陈述的速度要快。注意力不集中，听者只是断断续续地听到讲话人说的话。对听到的概念和信息作出不成熟评价，是武断下结论的代名词。问题在于:讲话人话未讲完，听话人就拒而不听，不再接收信息了。

在别人陈述过程中便作出反应（人们经常在激动的谈话中这样做）会带来类似的效果，即听者并没有理解发送者的信息便作出回答。他忙于准备作出反应，发送者的意见成了耳旁风。最后，听者文不对题，对毫不相关的个人方式或特征作出回答。过分注意讲话者的衣着或其他特点，也可使听者的注意力脱离重点。

即使我们接收了发送的信息，也存在对其含义曲解的危险。我们可能受信息传递时环境中其他一些因素的暗示，比如主管人员的强调语气或漫不经心的态度等，从而对信息产生曲解。这带有潜在的严重后果。

（四）反馈障碍

反馈在沟通中不一定总是出现。不出现反馈的沟通称为单向；出现反馈的沟通称为双向。有研究表明，单向沟通速度较快，较有规律，对发送者威胁不大。尽管如此，双向沟通更准确些，并能促进接收者的自信心。但反馈单纯地出现于沟通中，还须确保它的有效性。反馈中，接收者成为发送者，并将遇到后者的所有问题。此外，如前所述，这位发送者发出的信息还将遇到传递后接收过程中的所有问题。

组织内的沟通是一种复杂程序。事实上，其中只有部分是可以驾驭的。一位管理人员既不能控制沟通的每一个来源，也不能在这些来源进入沟通系统发生失实时对其负责，或具备这样的能力。然而，每一位管理人员都有义务努力熟练地进行沟通，下面将讨论一些改善沟通能力的技巧。

四、改善沟通技巧

上面我们讨论了可能阻止发送者向接收者传递信息的各种障碍。但是这些情况并不一定必然发生，有一些方法可以克服这些障碍，使有效的沟通得以进行。

（一）了解信息沟通过程的步骤

如果一个经理了解信息沟通过程的步骤，那么许多造成沟通中断的问题就可以避免。信息沟通过程共有四个步骤:注意，理解，接受，行动。

1.注意。只有当听者排除了所有的干扰或其他不能使他专心致志的事时，才有可能引起对问题的注意。消息发送者在传递信息过程中要牢记，许多听者都面临着信息的竞争问题。如果发送者不能保证信息是有趣的并且是有用的，这就给接收者提供了一个胡思乱想的机会，去考虑其他能引起他注意的信息。

2.理解。理解就是要求接收者对信息有一个全面的认识，懂得真正含义。为了做到这一点，许多经理问他们的下属，你明白我说的是什么吗？但是，这是一个错误的方法，因为下属往往不得不回答“是”。经理们应该问他们明白了什么。这样，听者就必须用自己的话重述一下信息的内容，经理就能判断他们理解的准确程度。

3.接受。如果接收者同意所收到的信息，这就是接受。下属拒绝按上司的指示去做的情况是很少发生的，通常他们不仔细思考就服从。但是，如果上司的命令有害于他们的利益时，他们会犹豫。在这种情况下，要求别人去做似乎比强迫下属接受更好。

4.行动。行动就是要求接收者按照信息的要求去做。如果完成了行动阶段，那么沟通过程也就完成了。但有时接收者常常会遇到一些预想不到的困难，使行动不能完成。所以，如果要完成行动阶段，发送者必须随时准备回答接收者的问题，并为他提供帮助。这样，如果出现了问题，接收者就可以求助于别人。行动阶段应确保在遇到麻烦的时候有一个反馈。只要所期望的行为没有完成，发送者的沟通责任就没有结束。

（二）使用简单的和重复的语言

信息越简单，就越容易正确地理解和执行。不幸的是，许多经理并不按照这条简单的规则去做。他们往往匆匆忙忙地沟通非常长的信息。接收者无法弄懂发送者说的每一件事，但是由于发送者非常匆忙，他们又不好打断沟通中途提问或让对方复述难懂的部分。如果进行的是书面沟通，有些发送者往往使用模糊不清的词句，或在一个句子中放进许多内容。当接收者读这个材料时，只有部分信息能被正确理解。

有经验的经理懂得，每一个信息都应该是可理解的。如果问题复杂，沟通就必须分步进行，给听者提问题搞清楚的机会。另外，发送者应该不时地扼要重述部分信息，以使听者能更容易地跟上信息流。

（三）运用移情作用

移情是指一个人假定把自己放在另一个人的位置上，这样可以使他设身处地从他人角度去考虑问题。成功的经理知道什么时候抓工作更重要，什么时候关心人更重要，因为他们能够把自己放在下属的位置并回答这样的问题:“这个人需要什么样的指示？”

移情在沟通过程的接受和行动两个阶段是特别重要的。当经理发出命令而下属不愿意执行时，经理应该设身处地找出这种犹豫的原因。很明显，下属往往不了解事情的重要以及他们的作用。这时经理就需要进一步说明情况。如果一个经理缺乏移情特征，他有可能忽视下属的犹豫态度。明智的经理知道问题应该马上解决。

移情作用在行动阶段也是有用的。当下属执行命令出现麻烦时，富有移情特征的经理，能够很快地给予帮助，他们懂得下属需要及时的帮助，不能让下属失望。相反，缺乏移情特征的经理不去检查下属的成绩，而下属遇到问题时，总是让他们自己去解决。研究表明，富有移情特征的经理比缺乏移情特征的经理工作效率更高。

（四）理解动作语言

动作语言是一种非常重要的非语言的沟通方式。人们用这种沟通方式互相传递信息。尽管在许多情况下，人们这样做本身是无意识的。经理可以通过观察别人眼睛的运动来判断一些事情，特别是当对方受到压力或动感情之时。触摸是另一种非常重要的动作语言信号。人们往往看到，一个想强调命令的经理在发布命令时会抓住雇员的胳膊。而如果一个人想对雇员表示祝贺，他可能会拍这个人的后背。身体位置是动作语言的第三种重要形式。人们站的或坐的位置，也能表示他们与他人的关系。

动作语言是经理们需要长期学习才能运用自如的。最有效的学习方法是注意别人的动作方式，并且不断问自己:这个人这样做是对我表示什么？在回答这个问题时，经理必须考虑他人和周围的环境（此人所在的房间以及他人的穿着打扮等）。

（五）学会接受和发出反馈信息

对于经理来说，改善沟通能力的主要方法是了解信息什么时候没有被很好地传递，采取措施以克服信息的中断。另一种方法就是求助于反馈信息。这可用不同的话来开场，如:

“你能为我提供更多的关于……的信息吗？”

“你已经告诉我一些需要考虑的事情，还欢迎你谈谈其他想法。”“我认为这个建议是好的，你的看法呢？”

注意在这每一句话中，讲话者都鼓励听者给予反馈，他们之间的沟通渠道是通畅的。当信息发送者威吓或贬低接收者时，反馈的渠道就会被切断，接收者很少会再说什么。当经理开始接收反馈时，保持信息流不中断是非常重要的。这时可以借助一些习惯用语。例如:

“对，继续说下去。”

“我非常欣赏你的话。”

“我可以了解得更详细些吗？”

此外，我们还要考虑如何给人们反馈的问题。有时，下属对那些值得进一步讨论或解释的问题不再提问，这时经理必须知道怎样给人以反馈。可以用下面的话来开场:

“你对我关于……问题的反应感兴趣吗？”

“你也许愿意让我给你一些关于……的反馈信息吧。”

“我喜欢你做的事，把它搁置起来的原因是……”

在这些例子中，发送者（经理）都是从接收者（下属）的角度来处理反馈问题的。总之，一个经理要学会发出和接收反馈，必须分析人们提供的信息，并利用移情作用设身处地地把自己放在接收者的位置上。

（六）培养有效的倾听习惯

有调查表明，倾听活动占据企业职员，尤其是白领职员和管理人员工作日中相当多的时间。雇员间沟通的有效性，在很大程度上受沟通过程中倾听能力的影响。但倾听是一件困难的事。大多数人一分钟能说125个字，却能听600个字。这就使得大脑非常消闲，可有很多时间用来胡思乱想。这样，人们就不能真正专心听别人在说什么，而常常是在考虑怎样对别人提出的问题做出反应。最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

幸运的是，有效的倾听技巧是可以培养的。这样做的好处是创造一种去听、去理解的激动环境。下面是一些有用的技巧。

（1）倾听者对于倾听要有一定的理由或目的，不要仅从兴趣出发来决定好恶。

（2）倾听者应当暂停判断，至少在开始阶段。

（3）倾听者应该能够抵御精神涣散，如噪音等。可作适当的记录，以帮助集中注意力。

（4）既要听讲话者表达出来的意思，也要听他暗示的含义。讲话者在话中是否试图传递隐含的信息？

（5）不要打断对方发言，完整地听；要把讲话内容综合起来，了解整个讲话的逻辑结构。

（6）通过保持与讲话者眼光的接触给予明确的反馈（如点头，面部表情等），使自己成为一个有反应的听者。

要做到这些并不容易，这就是为什么许多企业中的经理要接受高效倾听训练、学习如何成为一个积极的听者的原因。总之，在很大程度上“听”已经开始被认为是一门科学（不仅仅是艺术），人们能够通过训练和练习改善它。

从上述的论述中，可以得出几条提升企业内部沟通的有效性的启示与对策。

启示一:员工应该主动与管理者沟通。

启示二:管理者应该积极和部属沟通。

优秀管理者必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。

启示三:企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化。

启示四:打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通危机防范。

启示五:沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除。