中国企业实施管理的问题和对策

第六节　中国企业实施6Sigma管理的问题和对策

中国企业对6Sigma管理无疑是向往的，虽然已经有一些很好的实践，但是应该说6Sigma管理在中国企业中仍处于摸索阶段。如何正视中国企业的现状，让6Sigma管理在中国的企业里生根开花，是亟待我们研究和探索的现实问题。

一、企业实施6Sigma管理可能遇到的问题

（一）缺乏高层领导的支持与参与力度

6Sigma管理是一项自上而下的管理活动，高层领导的支持和参与是影响6Sigma管理成败的一个关键因素。有些高层领导缺乏对6Sigma管理的认识，一知半解，在高层领导团队没有达成一致认识的情况下匆匆实施6Sigma管理，结果往往会虎头蛇尾，效果寥寥。有些高层领导对6Sigma管理有决心、有承诺，但无行动、无参与，6Sigma管理推进过程中的问题不能得到及时和有效的解决。

许多企业最高层领导态度很随意，说一句“我们要推行6Sigma”，就把这些事交给下属去做。他们在6Sigma管理的导入初期往往会保持比较高的热情，参加一些项目实施的大会来鼓舞士气，但一段时间以后，他们已经完全不知道6Sigma项目推进到什么阶段了。因为他们觉得有更重要的事情要去做，比如要去忙并购，忙企业上市，忙市场扩张等等。

（二）缺乏科学合理的项目实施规划

6Sigma管理的实施是一项系统工程，需要进行科学合理的实施规划。规划工作包括：确定6Sigma管理实施高层领导团队、确定6Sigma管理倡导人、明确6Sigma管理的推进目标、制定6Sigma管理推进计划、建立相应的激励制度等等。有些企业推行6Sigma管理，认为只要选派几个人参加6Sigma管理学习班，拿到6Sigma黑带/绿带证书就可以了。离开企业6Sigma项目实施，任何公司的6Sigma黑带/绿带证书都是废纸一张。

（三）缺乏对6Sigma管理的专业培训和咨询

在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。6Sigma咨询师能够系统地应用统计学、现代管理学、工业工程技术、计算机技术等帮助黑带/绿带解决企业的实际问题。生搬硬套统计工具并不能够解决企业的实际问题（现实中，统计方法的误用比正确使用的次数要多）。6Sigma项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报：一是财务回报，使前期的花费变成了投资；二是为企业培养组织内部的流程管理人才。因此如何正确地选择专业的咨询机构是企业实施6Sigma管理前期最关键的工作。

（四）管理体制和机制落后，基础管理相对薄弱

6Sigma管理适用于所有类型的企业。但是如果企业管理体制和机制落后，基础管理相对薄弱，还做不到经营数据化、信息化，缺少激励机制，评审与授权不足，尚未开展目标管理，缺乏财务支持和科学的财务评估，来自部门间的壁垒或人为抵触严重，这样的企业还是要先抓好体制和机制建设，健全基础管理。操之过急地推广6Sigma管理可能难以达到预期结果。

（五）一些企业缺乏推行6Sigma管理的财力与耐心

6Sigma管理需要投入巨大的人力、物力、财力。据成功导入6Sigma管理的企业经验，购买一套常用的统计工具软件MINITAB就需几百万元；培养一名黑带需要几万元的培训费，至少需1年时间。此外，6Sigma管理推行时间跨度大，头几年产生的效益不明显，也使国内许多企业望而却步。

二、企业实施6Sigma管理的若干对策

（一）企业最高管理者强有力的推动是6Sigma管理有效实施的关键

对于任何一个企业，实现6Sigma管理的长远目标都是前所未有的挑战，要与企业的战略相结合，因此，必须有企业最高管理者公开的强有力的支持。最高管理者公开承诺，一方面是向全体员工传达一种信息，即最高管理者有坚定的意志和信心，在可以预计的将来把企业的业绩提高到空前的程度；另一方面，也是向员工提供了保障，即在今后的改进工作中遇到任何困难，最高管理者都会毫无保留地予以支持。比如Motorola，GE等公司，都是由CEO亲自负责推行6Sigma管理。

高层领导如何参与6Sigma管理呢？首先，企业要有一个由高层领导组成的6Sigma实施领导团队，他们的主要职责是，明确企业战略以及战略分解，建立6Sigma组织保障，参与6Sigma项目选择，参与6Sigma项目评审，倡导6Sigma企业文化。其次，要有专门的高层领导作为6Sigma推进的倡导人，负责6Sigma实施的具体工作。

6Sigma管理表面上是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变。这需要最高领导自始至终的支持。如在西门子公司，每一次6Sigma表彰大会，最高管理层都会亲临现场，为在各领域有出色表现的员工颁奖，提出新的希望。这种优良传统已经深深地融入了西门子的企业文化中。此外，西门子公司每一个项目的倡导者都是由总监以上领导担纲，这样的话，在项目的运作中，团队就会有更高的视界，也容易调动相关各方面的资源。

（二）有针对性的教育培训是6Sigma管理有效实施的基础

6Sigma管理的教育培训应该分层次进行。对企业高层管理以及黑带主管的培训，主要是6Sigma管理理念的导入；对黑带与绿带的培训，这是培训中投入最多、耗时最长、回报最大的活动。通过6Sigma管理方法的学习及实践，使黑带与绿带掌握6Sigma管理突破方法和技术，体验6Sigma管理理念，实现解决问题的思维方式和行动方法的转变，从而使他们成为企业推动6Sigma管理的中坚力量；对全体员工的6Sigma管理培训，一般由黑带与绿带开展，并随着项目的实施而推进。6Sigma管理教育培训还应使企业全体员工产生强烈的自发参与质量改进活动的意识，并逐渐形成一种以质量为核心的企业文化。

6Sigma管理必须选拔最优秀的员工参加，才会获得最出色的绩效。所以，企业在导入6Sigma管理时不能简单地请几个专家来包办代替，而是要亲自培养专职的黑带大师，形成一个强有力的团队，做好长期作战的准备。真正能让6Sigma管理成功应用的并不在于其多么先进的工具，而在于如何把6Sigma管理的理念植入到员工每天的工作中去，植入到企业的流程和战略中去。

（三）坚持连续改进是有效实施6Sigma管理的基本要求

6Sigma管理是一个长远目标，企业需要根据自己的实际情况，有计划地制定分阶段的短期目标，并逐步实现。以Motorola为例，在1987年开始推行6Sigma管理时，提出质量水平每两年提高10倍，每4年提高100倍的连续改进目标。为把这一目标落实到公司各层，每条生产线都要依据这一目标制定其月度、季度质量改进目标（如DPU降低率），并进行考核。

然而，并非所有优秀的管理方法都适用于任何企业。中国最初导入6Sigma方法论的只是宝钢、联想、中兴国际这样的企业。这些企业对管理的改善一直走在前沿，多年来也形成了很强的管理体系。所以对6Sigma管理理念接受快，实施也很顺利。但差不多从2002年开始，越来越多的中小企业对6Sigma表现出了浓厚的兴趣，跟风似的也在导入6Sigma的方法论，事实证明，那些还不知道6Sigma为何物却又急于要跟上的企业最终并未收到好的效果。

本章小结

本章对6Sigma管理的思想、理念、概念、特点、组织、指标、工具和两种基本模式作了比较简要但又比较全面的介绍。6Sigma管理是一项以顾客为中心、以质量经济性为原则、以追求完美无瑕为目标的管理理念；是通过以统计科学为依据的经济分析，实施确定问题、测量目标、分析原因、改进优化和保持效果的过程，使企业在运作能力方面达到最佳境界的综合管理体系；也是寻求同时增加顾客满意和保持企业经营成功并将其业绩最大化的发展战略。6Sigma管理适用于任何企业。无论是制造业企业，还是服务业企业；无论是追求卓越经营的企业，还是正在完善管理基础的企业，都可以从6Sigma管理中得到好处，使自己逐步取得竞争优势。