店铺管理平台操作要领

7.3.3　店铺管理平台操作要领

在标准化方面，服装企业决策层，需要从战备层面认识到标准化给服装企业经营所带来的利益，并配备相应的资源来处理。在简单化方面，服装企业强化基层的执行力度。在专业化方面，服装企业可在采购、库存、收银、服装陈列、店铺管理、公关法律、店铺装饰以及经营决策方面努力达成专业化。在具体操作时可做如下参考:采购方面，可通过聘用或培训专业采购人员来完成采购；在库存方面，可由专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，可有效地控制仓储条件，减少商品占库时间；在收银方面，经过培训的收银员可迅速操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间；在服装陈列方面，由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置；关于店铺管理者，店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订货，监督管理各类作业人员，处理店内突事件；在公关法律事务方面，可以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的服装企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营；在店铺建筑与装饰方面，采取与消费者购物行为一致的装饰方式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准；在经营决策方面，通过对资深经理的任用，可使连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均实现决策环节上的专业化，也可在很大程度上保证决策质量。具体而言，在标准化、简单化与专业化方面的操作，可按图7-8所示进行。

在形象方面，在一些服装店的门口，不用进店铺，停留几秒钟就会有所感受。看招牌，看灯光，看陈列，看卫生状况，看款式，通过这种看，就可有所感受。对服装连锁店而言，卖衣服是卖形象，因此服装连锁店必须善于管理形象。店铺的一切操作，须从“美”的原则出发来牢牢树立并用心维护这种“美”的标准，只有这样，品牌才可能在激烈的市场竞争中找出自己与众不同之点，才可能发展壮大。

图7-8　店铺管理之执行环节

在变革(心态)方面，店铺经营每天都会遇到很多问题，要使店铺经营保持生命力，需有承担变革的勇气。变革带来风险，但也会带来变化和机遇。此时，只要朝一个目标坚定不移地前进，运用好的方法，自然会成功。

关于管理者，很多管理者在店铺起步阶段尚能在店内工作，但当步入正轨之后，管理者会随之松懈。管理者的松懈，会导致员工的不努力。管理者不持续指导经营，不深入基层，就不可能了解顾客需求。店铺工作是从最上层的管理者开始的，管理者的努力程度决定了整个店铺与员工的努力程度。店铺所有的改革必须在管理者这里得到足够的强调、重视和示范，这样才可能“开花结果”。管理者固然是管理者，但要时刻提醒自己从员工做起，从普通员工做起方可永远是管理者，方可做成管理者。

在员工(士气)方面，作为基层管理人员，如果员工穿着其他品牌的服装在销售自己的服装，如果员工在给客人介绍服装的时候声音并不爽朗，如果员工没有一点朝气，这是员工缺少自信的结果。失去自信的店铺不可能是优秀店铺，在很大程度上与管理者有关。管理者的作用在于鼓舞员工士气，增强员工信心。有了信心，至于如何去工作，员工自然有办法。服装专卖店的特点是女员工多，女性员工的心事也多，管理者不要怕员工的事情做多了，累着了，应该害怕的是他们是否有事可做，应该鼓励他们用心工作。很多服装店铺向来只为员工的手和嘴发工资，但却忘了他们还有无穷智慧的思想和大脑。管理者要重视与他们交流，让每一位员工全身心地投入到工作中来。

在以人为本方面，可以说是优秀的人才成就了一切，而不是宏大的计划成就了一切，是优秀的管理者与优秀的店长最终造就了一流的业绩与一流的店铺。忽视人的因素，就是有再好的策略，也是枉然。

决策层标准的意识是达成标准化的关键，反之，就不会真的从战略层面去考虑并实际落实到工作中去。许多服装企业高层出于实际考虑，强调的是灵活处理各个店面的实际营业问题，这弱化了标准化的达成。各门店在执行中要避免各出绝招，不应偏离服装企业制订的标准。服装企业应在培训与监督机制方面来解决这个问题，并用相应的激励与绩效体系挂钩。连锁经营管理中，要注重投入与产出平衡。要建立和完善总部在拓展、培训、营销、督导、配送等方面的架构、职能、流程和制度，不断强化总部对门店的服务、支持和管理能力。建立总部与门店之间既独立核算又自负盈亏的机制，同时又要保持利益共同体的经营模式。连锁经营中，要注重品牌的支持力度，这首先要加强品牌的知名度和美誉度。

在服装企业的连锁经营管理中，要注重对科学技术的应用。目前市场上关于服装业的软件非常多，在ERP(信息化)的建设中，可以关注对诸如FRID(无线射频识别)、PLM(产品生命周期)和SCM(客户关系管理)等技术发展与意识的融入。要借助于电话、邮件、QQ等手段做好店外两个市场，包括建立团购特殊渠道、延伸服务链，要做到及时沟通，实现价值创新。

比如，关于Zara的物流配送，该公司组织不同的配送中心，这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。这就会使自己的物流实现了快速有效。同时，先进的配送设备也使企业在各地店铺的库存量得到最直接的反馈。物流数据的共享使货品的销售量与库存量直接反映在物流当中，便于物流的调配与使用。关于Zara店铺的运营模式，Zara终端店铺进行买手模式改制后，使其从原有销售额猛增至二十亿。买手终端店铺模式就是利用积极培训店铺买手与店铺销售师，并让他们形成统一品牌模式下的不同运营方法，从而使各店铺的产品与销售模式都得到了最大化的增长。