绩效评估指标体系的设计

第二节　绩效评估指标体系的设计

开发一种绩效评估体系，必须首先明确绩效的含义是什么，应从哪些方面来衡量，衡量的标准又是什么。

一、绩效的含义

过去，人们往往认为绩效就是员工完成职位任务的情况。大多数岗位的工作绩效体现在工作数量、工作质量、工作效率、出勤率等方面。1983年，美国学者奥根(D.W.Organ)等人指出，企业正式奖酬制度不直接奖励的、员工自发的组织行为(如主动帮助顾客、同事和主管等)在整体上也有助于企业取得更好的经营效果。奥根的研究引发了理论界和实业界对员工职位任务之外的工作行为的关注。1993年，玻曼(W.C.Borman)和摩托维罗(S.J.Motowidlo)提出了绩效的二维模型，即绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。任务绩效指工作任务的完成情况。关系绩效指员工自发的、有助于形成良好工作氛围、有利于完成工作任务的行为。如努力保持与同事之间的良好关系、为准时完成某项任务而付出额外努力等。目前，绩效是一个多维概念的观点已经得到越来越多学者的认同。

不少学者认为，旅游业员工的关系绩效非常重要，在绩效管理中仅关注员工职务说明书中规定的工作行为和技能是不够的。旅游企业是感情密集型服务企业，员工必须发自内心地为顾客的需要着想，必须喜欢为他人服务，抱着助人为乐的态度与他人共事。即使顾客的举止表现令人厌恶、要求苛刻或反复多变，旅游企业员工都要善于自律且彬彬有礼，耐心、负责地为顾客提供优质服务。在许多情况下，旅游企业需要员工自觉地承担一些分外工作。因此，这些学者认为绩效是一个多维概念，旅游企业在绩效评估和管理中应适当地拓宽“绩效”的含义，把员工在一定时间内对企业目标的贡献都纳入绩效管理的范畴。

与任务绩效不同，关系绩效往往是员工在特定工作情境下处理特殊问题的行为表现。所以，企业难以系统全面地设置衡量关系绩效的指标，或科学地对关系绩效指标进行归档分级。目前，旅游企业常用的方法是根据员工的职务工作要项，确定关键绩效指标和绩效标准，衡量员工的任务绩效;采用关键事件法，记录员工为适应特定工作情境表现出来的关系绩效，作为对个体绩效结构的扩充。如何在评估程序和方法等方面完善对关系绩效的衡量，还有待进一步探索。

二、绩效评价指标的设计

企业要对员工各个方面的工作状况进行评价，因此必须设立评价指标。只有通过评价指标，绩效管理工作才具有可操作性。评价指标是对员工绩效定量化或行为化的标准体系。企业在设计评价指标时要注意以下几个问题。

(一)绩效指标评价内容的选择

具有不同特征的员工往往会表现出不同的工作行为，从而导致不同的工作结果。企业可以从特质、行为、结果三个方面构建评价指标体系，获取员工的绩效信息。如表6-2所示，这三类反映不同绩效内容的评价指标各有优缺点。

表6-2　特质、行为、结果三种评估指标比较一览表

续表

改编自:杨杰，方俐洛，凌文辁.关于绩效评价若干问题的思考.自然辩证法通讯，2001，23(2):46.

特质评估指标衡量员工的态度和个性特征。通常的特质评估指标包括员工对企业的忠诚度、沟通能力、团体合作能力、决策能力、主动性、创造性等。采用这类指标可降低评估系统的开发成本。因为，从高级主管到基层员工的绩效表现都可以用忠诚、独立、果断等指标来衡量，设计这类指标不需要花大量时间去斟酌修饰语。但是，这类指标往往词义比较模糊，评估时容易产生误差，而且难以向管理人员和员工提供绩效反馈和绩效改进的建设性意见。

行为评估指标衡量员工为达到目的所需采取的各种行动，如销售人员是否按要求拟订工作计划、拜访大客户、致电新客户，服务人员是否乐于帮助客人、服务效率是否达到客人的要求，等等。与特质指标相比较，行为指标与员工的工作内容紧密相连，可以明确员工的工作职责，引导员工开展工作。如果员工的表现不佳，其主管可以运用考评工具来诊断该采取哪些措施来提高其绩效。但行为指标也有不足之处，一是开发成本较高，二是缺乏灵活性。例如，主管用行为指标对餐饮服务员进行评分时，可能会遇到困难。有些行为不在评估指标的范围内，但客人常要求服务员表现出这类行为。如果主管严格按照企业的标准评分，这名员工可能得分很低，但客人对这个服务员的工作评价却很高。

结果评估指标衡量员工的工作完成情况，如销售经理在考核期内完成部门销售总额的进度、对市场的拓展情况、销售款项回款率等。结果指标通常比较明确，易于操作，但也存在一定的缺陷。主管可能会过分重视结果而忽视了员工的工作行为和态度。例如，根据一定时间内接待顾客的人次对前台服务人员进行业绩评估时，评分的结果可能是接待人数多的员工得高分，接待人数少的员工得低分。但接待多的员工可能因为在压力下工作，没能给顾客留下好印象，不能针对顾客的需要提供个性化服务，使饭店丧失了未来的销售机会。结果指标无法提供与员工工作过程相关的信息。

决定使用哪一类评分指标是一个复杂的决策过程。旅游企业应根据被评估者的职务特征，有所侧重地选取绩效指标或兼顾这三方面内容。一般来讲，应以结果为基础评定总经理、部门经理以及厨师等专业人员的绩效，而基层员工则适宜以工作行为和工作态度为基础加以评定。例如，赫德林(M.D.Hartline)和范里尔(O.C.Ferrell)认为企业应根据服务人员的行为，而不是量化的服务结果(如服务人次)来制定服务人员的绩效评估指标。因为量化的服务结果往往超出了服务人员能控制的范围。旅游企业以服务行为作为评估指标，可使服务人员相信自己努力满足顾客的需要将能影响管理人员对自己的评估结果，提高服务人员对服务过程质量的重视程度，激励他们尽力适应顾客不断变化的需要。此外，为了在企业内形成灵活的服务氛围，旅游企业还应设置人际交往和谐度、客户服务态度、团队合作精神等特质评估指标。

(二)谨慎地使用主观和客观指标

通常来说，关键绩效指标有数量、质量、成本和时限四种类型，这些指标可以分为客观指标和主观指标两大类。客观指标可直接量化，如客房的销售数量、销售金额。主观指标较难量化，需要评估者判断，如员工的“态度”，评估者很难直接看出员工的态度如何。不少管理人员以为主观指标容易掺杂与工作无关的内容或导致随机性错误，只有客观指标才能准确衡量绩效。其实不尽然。与主观指标相比较，客观指标覆盖的内容往往较窄，有时无法充分反映员工的绩效。企业可综合应用两种指标，弥补各自的不足，提高评估指标的可接受性和可操作性。

(三)注重指标体系的完整性和系统性

评价指标的设计应以企业目标、工作分析中的职务描述和职务说明书为依据，不要遗漏对员工重要工作职责的考核，也不要包含与工作不相关的因素。例如，仅考察一名面试考官录用求职者的数量，而不考察其录用的员工的质素，这种绩效评估是有缺陷的。相反，考评从不与顾客面对面接触的电话接线生的“外貌”，这种指标是没有必要的。

企业可以围绕企业的绩效目标和关键成功要素，分解出一个包含多重绩效评价指标的集合，然后针对被评估职务的各个绩效维度，从集合中选取相应的评价指标。由于不同评价指标对实现企业目标的重要性可能不一样，企业可根据工作要求的相对重要性，设定评价指标的权重。例如，在一家重视培养和开发员工的企业里，考核管理人员在员工学习能力、创造性等方面的绩效指标可能比其他绩效指标更重要。通过以上方法设计的绩效评价指标体系能基本涵盖员工责任范围，可以较全面、系统地衡量员工的绩效。

三、绩效标准的确定

绩效标准是员工在工作中应达到的绩效水平。它是在职务分析基础上针对工作本身制定的，体现的是企业可以接受的工作绩效水平。对企业内同一类职务而言，应该只有一套绩效标准，以确保绩效评价的公正性。

设计好绩效指标后，企业就可以进一步确定每项绩效指标上的绩效标准，以评定员工的工作实绩是令人满意还是不尽如人意，是可接受还是无法接受。明确的绩效标准可确保员工了解企业对他们的角色期望，知道怎样才算令人满意地完成了他们的工作任务。绩效标准包括量化标准和非量化标准。以下举例说明这两种绩效标准。

表6-3　绩效指标与绩效标准示例

对于非量化标准，企业通常用评分或评语(如“优秀”、“不满意”等)来表示员工符合绩效标准的程度。为了尽量减小人们对考评标准的理解差异，企业可以附上文字说明，详细阐明每个绩效级别的范畴和具体含义(如表6-4所示)。

表6-4　绩效标准示例