人才储备与人才共享

第三节　人才储备与人才共享

战略性人才储备是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。然而，人力资源的固有特性却往往会使企业人才储备陷入困境。人力资源的某些属性造成了人才储备的困境:第一，人力资源的社会性是造成企业人才储备困境的根本原因，决定了企业不可能获得永久性人才而对其进行储备;第二，人力资源的能动性使人才储备的收益具有不确定性;第三，人力资源的变化性与不稳定性增加了人才储备的难度;第四，人力资源的流动性增加了人才储备成本;第五，人力资源的时效性使人才储备的价值和成本更难把握。此外，在管理实践中，企业人才储备的两个途径——内部选拔和外部招聘也存在相应的问题。其中，企业内部选拔的人才储备存在的问题包括:选拔范围受限制，难以挑选到令人满意的储备人员;内部选拔的人员缺乏创新能力;容易造成公司内部团队的不和谐和影响被储备人才的本职工作。外部招聘的人才储备的问题则包括:被储备的人才暂时没有充实的岗位或工作;被储备人才的薪酬、待遇问题;外聘人才与内部人员的矛盾。将物流供应链管理理论中的联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)运用于人力资源管理，探讨企业人才储备的思路，对于构建企业人才共享平台有一定的实践意义。

一、联合库存管理的基本思想

联合库存管理是建立起整个供应链以核心企业为中心的库存系统。具体来说，一是建立起一个合理分布的库存点体系，二是要建立起一个联合库存控制系统(王槐林，2005)。联合库存分布一般是供应商企业取消自己的成品库存，而将自己的成品库直接设置在核心企业的原材料仓库中，或者直接送上核心企业的生产线(见图3-1)。

如图3-1所示，第一种模式是集中库存模式，即各个供应商的分散库存表现为核心企业的集中库存，各供应商的货物直接存入核心企业的原材料库(见图3-1之①)。第二种模式是无库存模式，核心企业也不设原材料库，实行无库存生产(见图3-1之②)，此时供应商与核心企业实行同步生产、同步供货，直接将供应商的产成品送上核心企业的生产线，如果实现了该模式，就实现了准时制生产(Just In Time，JIT)。

图3-1　JMI分布原理和物资从产出点到需求点的途径

资料来源:王槐林，刘明菲.物流管理学.武汉:武汉大学出版社，2005年，第324页.

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期一致，从而消除需求变异放大现象。此外，“联合库存实际上是一种风险分担的库存管理模式”，“体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系”(马士华2003)，它通过上下游企业的战略联盟实现“联合”，最终达到共同管理、分享信息、共同承担风险的效果。

由于人才的特性，供应链系统中各节点企业的人才“库存”和需求也被放大，造成企业在人才储备上承担很大的风险和成本。因此，将企业的人才储备视为一种特殊的库存，应用联合库存的思想，通过战略联合，供应链系统中各企业就能在人才储备方面实现共同管理、分享信息、共同承担风险。

二、基于联合库存管理思想的企业人才储备模式

(一)联合人才储备模式——联合人才库

所谓联合人才储备，是指供应链中的上下游企业或者企业联盟中的战略合作伙伴，根据双方或多方的合作需要以及企业联盟的发展，制定相应的人才规划，共同进行人才储备的人力资源管理活动。这种共同的人才储备活动，包括合作企业对储备人才的共同招聘、培训、开发、使用、辞退等环节，也包括合作企业为该项活动而在财力、人力、信息上的共同投入。联合人才储备强调企业间的合作和战略意义，一方面它们在核心业务上有一定的相似性，从而保证人才在各企业都能很好地工作，另一方面，企业必须保证人才在各自的企业能得到相同的待遇，保证公平性。

根据以上的概念，我们设计出一个简化的联合人才储备模式——企业联合人才库(见图3-2)。

图3-2　简化的联合人才储备模式——联合人才库

如图3-2所示，当企业A和企业B结成了战略联盟，它们开始根据共同的发展计划，制定相应的人力资源规划，形成人力资源需求信息，然后在人才市场上共同招聘，并将人才放入唯一的联合人才库，对新聘人才进行培训、开发和管理。当企业需要人才时，能够及时在人才库中获取相应的人才使其上岗，而当企业暂时不需要该人才时，可及时剥离使其入库。当然，如果被认为不适合战略联盟的人员，将被“请”出联合人才库。这就形成了简化的、两个企业结盟情况下的联合人才储备模式。

由于结盟的企业是战略相关企业，联合人才库中的人才均能熟悉两个企业的业务，并能够在两个企业间轮换工作。此时，从理论上看，联合人才库的人才量应该远少于未建成联合人才库前企业A和企业B的储备人才量之和。也就是说，当两个企业建成联合人才库之后，人才储备量可以大大减少。

联合人才储备与单个企业进行人才储备相比具有以下的优势:①大大精简了储备人才队伍。②节省了人才储备的开支。③缩短储备人才被储备的期限，由于储备人才队伍精简而使人才被两个企业“抽中”的几率增大，缩短储备期，从而提高储备人才的积极性。理论上，当每一位储备人才的储备期都为“零”时，即联合人才库为空库，必须重新招聘。④降低人才使用的风险。

(二)JIT人才储备模式——第三方人才储备

JIT(Just In Time)人才储备，是指根据公司发展战略，通过JIT招聘、JIT培训等，使得人才数量和结构能够及时满足组织扩张的要求;而通过JIT方式，在业务缩减时，可以将富余的人才剥离，精简团队，以保持快速反应能力，同时节省开支。它实质上强调“及时的人才获得”与“及时的重新获得”。“剥离”的含义与“解雇”的含义是不同的，解雇强调的是劳动关系的彻底解除，而后很难重新建立劳动关系，而“人才剥离”旨在对人才使用权的暂时放弃，但仍然保持一定的“人才与企业的合作”关系，强调“重新获得”的可能性。

目前企业的人才储备一般是企业单方的储备，即人才进入企业、与企业建立劳动关系之后，企业才对其进行储备。而根据JIT人才储备概念，我们必须寻求一种能“保持一定的‘人才与企业的合作’关系，并且随时可以重新建立劳资关系、强调‘重新获得’可能”的储备方式。这种方式就是“第三方人才储备模式”(见图3-3)。

图3-3　传统人才储备与第三方人才储备模式对比

由图3-3可见，第三方人才储备模式由人才企业、第三方人才服务机构和人才市场三方组成，比传统模式多了中间的一个环节，企业将人才储备的所有工作交给专业的服务机构，由该机构到市场寻找人才并进行培训和管理。企业向第三方服务机构支付一定的费用，并发出JIT人才需求信息，服务机构提供JIT人才供应。相应的，当企业暂时不需要该人才时，可以将其剥离返还给第三方服务机构。

在传统的人才储备模式下，企业必须管理庞大的人力资源系统，除了正常的在岗人员和内部选拔的储备人员之外，还必须从人才市场招聘人员，对其中一部分进行培训后直接上岗，对另一部分进行储备。该模式下的企业是一个战略单一体，它将导致以下的问题:①人力资源系统庞大，必须付出巨额的成本;②企业管理能力分散，不利于核心竞争力的打造和保持;③储备人员与在岗人员容易产生矛盾，企业必须花费不少的时间和精力处理人员关系问题;④容易导致储备人员流失。

第三方人才储备模式具有以下的优势:①企业只需专注于生产和市场，可以将更多的精力投入到产品研发、市场开拓等领域，以此获得竞争优势;②企业支付的人力资源成本将会大幅下降，节省开支;③企业无须在在岗人员和储备人员的定位上花费时间和精力;④能够做到JIT人才管理。目前正在兴起的人才租赁可以视为第三方人才储备模式的一种具体市场行为，但第三方人才储备模式应该有更多样化的具体形式，除了人才租赁机构可以作为人力资源中介服务的以外，其他合作企业也可能成为第三方机构，比如战略联盟中的其他企业，或者战略联盟中的合作机构等。

(三)基于JMI思想的人才共享平台

人才共享平台是解决人才储备困境的新途径。图3-4运用联合库存管理(JMI)思想，构建人才共享平台模型。如图3-4所示，企业1至企业n形成了一个战略联盟，他们是利益相关集团、供应链上下游企业，或者核心业务相类似的企业(组织)，该战略联盟制定共同的人才规划和人才需求信息，并将信息传递给合作的第三方服务机构，由服务机构在人才市场上进行招聘并对人员进行培训和管理，最后形成该战略联盟的联合人才库，该联合人才库就是该联盟的人才共享平台。具体到某一个企业(如企业1)来讲，企业可以直接从人才共享平台获取人才，以满足企业的需求，也可以将暂时不需要的人员剥离入库。该战略联盟构建了联盟的人才共享平台，平台里的人才在适当的时候被某一个企业选中，即从储备期转入正式工作期，工作完成后，可能重新被放回共享平台。这样不断地循环，该联盟就实现了联盟内部人才的共享。从理论上看，联盟内的任何一个人才，都有可能在任何一个企业工作，相应的，任何一个企业都有可能使用任何一个人才的聪明才智。这样，在该联盟内部，实现了人才资源的最优化配置，每一个企业都能在较少的投入下，获得最大的人才资源。同时，该联盟共同承担服务机构的费用、共享平台的维护费用等，对于单个组织来说，能很好地降低成本。

图3-4　人才共享平台模型

人才共享平台具有以下的综合优势:①做到JIT人才供给;②企业不需对人才库进行管理，而由第三方服务机构代理，节省精力;③使联盟内人力资源得到最优化配置，发挥最大的效用;④最大限度地降低人员使用风险和成本。

三、构建企业人才共享平台的前提及效果

(一)构建人才共享平台的前提

人才共享平台的构建是有条件的，它必须满足以下前提:

第一，构建人才共享平台的各组织必须是利益相关者，或存在共同的利益目标，如战略合作伙伴或利益集团。共同的利益是最根本的前提，只有当这些组织存在共同的利益关系，它们才会从根本上维护人才共享体系。

第二，各组织必须存在相关的业务，以保证人才在共享平台中实现最优化的流动。比如，它们可能是非恶性竞争的竞争对手、存在一定合作关系的同行，它们可能是供应链的上下游企业或供应链系统中的战略联盟企业，它们还可能是企业与研究机构(该研究机构的研究领域与企业相同或相关)。因为各方存在相关的业务，共享平台中的人才从A组织流动到B组织，才能较快投入到新的岗位上使用，避免损失。如果没有关联业务的组织构建人才共享平台，将无法实现“共享”带来的人才共同使用效果。

构建人才共享平台还有其他条件的约束，比如空间距离、组织规模、组织结构等方面的差异不宜太大。但是利益相关和业务相关是首要的前提。

(二)构建人才共享平台的效果

人才共享平台构建之后，它将能解决前面所论述的企业人才储备所面临的困境。人才共享平台变人力资源的社会性为“集团性”，理论上可以获得人才的永久使用权。人才共享平台解决了外聘储备人才与内部人才的矛盾。共享平台中的人员都是战略联盟的储备人才，他们更多时候会以项目组的形式出现，不同的项目有不同的团队，不存在新、老员工的区别。人才共享平台较好地解决了人才的能动性问题，能够激发人才的工作热情、调动他们的积极性，减少消极带来的影响。人才共享平台有效阻止了人才的变化性和不稳定性带来的人才贬值问题。在共享平台里，储备人才被“使用”的机会增大，能提高他们的知识和技能水平，降低人才的知识贬值。人才共享平台较好地减少了流动性带来的高成本。

人才共享平台能让企业选到满意的员工。构成战略联盟的企业基数越大，该平台就越大，储备人才的数量就越多、质量越高、知识范围越广，则企业需要的各种人才都能及时(JIT)获得，给企业带来持续不断的发展力量。人才共享平台解决了内部团队不和谐问题。共享平台构建之后，新的团队成员都是共享平台里的人才，不存在“谁被储备谁就即将升职”的不公平心理，有利于团队和谐。人才共享平台不会使储备人才的本职工作受到影响。严格来说，共享平台里的人才都没有“本职工作”，他们在战略联盟里流动，从事不同的工作。他们在不断的流动中提升自身能力。人才共享平台解决了储备人才没有实际岗位或具体工作的尴尬问题。他们被储备在共享平台里的时间缩短，使用频率提高，人才利用价值更高。人才共享平台改变了被储备人才薪资低、待遇差的局面。因为他们不断在新的岗位轮换，从事新的有挑战性的工作，他们能获得更高的薪酬、奖金、福利等待遇。

(三)构建人才共享平台需进一步探讨的问题

第一，人才共享平台合作企业(组织)间的投入与收益问题。人才共享平台要求该战略联盟中各企业的收益必须与其投入相对应，只要一方出现收益与投入不对等的情况，就会产生战略联盟的内部不公平心理，从而影响共享平台的正常运作。然而，内部、外部不公平的情况是普遍存在的，如何协调好客观因素造成的不公平问题值得进一步研究。

第二，与人才共享平台相应的管理制度问题。人力资源管理必须有相应的制度进行协调和管理，人才共享平台同样需要适合的制度，包括:招聘制度、培训开发制度、福利薪酬制度、激励制度等。然而，由于企业文化、企业规模等因素的不同往往导致制度的不同，战略联盟难以找到一套适合各企业的人力资源管理制度作为共享平台的管理制度，从而容易引发各种问题。因此，如何建立与共享平台相适应的管理制度是今后的研究方向之一。

本书应用物流管理理论中联合库存管理思想，提出企业人才储备的新模式和构建人才共享平台的观点，为企业人才储备管理提供了新的思路。我们相信，在未来的供应链管理和企业发展中，人才共享平台将会发挥重要的作用，为企业人力资源管理以至全社会宏观上人力资源开发与管理作出贡献。当然，由于目前有关人才储备的研究及文献相对较少，有关物流学科的思想与人力资源管理学科思想的融合的研究则更少，给本书的研究带来一定的限制。在不同的学科中寻找先进的管理思想进行跨学科应用的研究具有重要的研究价值，希望未来的研究中能获得更大的突破。