决胜数字时代

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中国首席信息官的战略角色

王玮

夏辰安

董小英

姚乐

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紧抓方兴未艾的中国数字技术浪潮

Dominic Barton

由麦肯锡和北京大学联合进行的“2012中国信息化领导力和CIO调研”显示，中国企业的IT部门正在努力摆脱传统意义上的后台支持角色。然而，绝大多数IT投资仍主要着眼于提升企业的日常经营效率。只有很小一部分IT投资真正投入到了面向用户、能够创造商业价值的业务举措上。随着国内外竞争的日益加剧，企业亟待业务转型。CIO在这一转型之中的作用举足轻重。第二篇则指出中国的企业领导人必须尽快提高企业的数字化水平，投身于全球企业核心业务再造和更新的浪潮中。作者从麦肯锡为领先的跨国公司提供咨询服务的经验出发，提出了五大基本步骤。

王玮

夏辰安

董小英

姚乐

中国企业要保持增长，并在全球市场竞争中胜出，首席信息官一职举足轻重。

随着中国企业从创业阶段逐步成长为规模化、全球化运作的企业，由CIO领导的IT部门正在努力从“后台支持部门”转型成为推动业务、提高竞争力的“业务合作伙伴”。然而，由麦肯锡和北京大学联合进行的“2012中国信息化领导力和CIO调研”显示，尽管中国企业的平均IT投入仍远低于全球平均水平，多数企业高管仍持有“IT作为支撑部门太过昂贵”的陈旧观念。

本次调研简介

此次研究项目综合了对80多名中国各行业企业的CIO和信息技术高管进行的问卷调查、深度访谈和圆桌会议讨论。在IT支出方面，调研显示参与问卷调查的企业，过去3年的平均IT年支出占收入的比重从约1.4%升至2%，但与全球同类企业3.5%~4%的平均水平相比，仍然过低。分行业来看，这一支出水平的国内外差距也同样存在。如受访的中国医疗医药企业的IT支出占收入的比重约为2%，而全球同行企业的支出为3.3%~3.9%。

鉴于中国企业不断向全球扩张，并面临来自业务模式创新、经营效率提升和企业的数字化精细运营的压力与日俱增，企业领导人对待信息技术的态度和投资水平需要做出调整。我们的调研表明，绝大多数的IT支出仍集中在为企业日常运营提供支持和服务。但同时，许多高管也对信息技术抱以更多的期待，希望可以借技术之力帮助企业迅速适应新的外部商业环境，提升企业核心竞争力。

调查结果显示，绝大多数受访者(75%~80%)相信信息技术投资与自己公司三大首要的发展方向相一致：即提高流程效率、开发新产品和服务，以及为支持决策提供更多信息。然而，IT的投入对开拓新客户，提升客户体验和支撑国际化发展等对外增长类业务举措的支撑明显不足（见图1）。

图1　IT在推动内部业务流程改善方面卓有成效，然而在开拓市场、提升客户体验方面对业务的支持稍逊

多数受访者对IT对建设业务所需的新能力的支持水平不满（见图2）。仅有约36%的受访者表示所在公司可以按时、在预算内交付新项目；约有40%的受访者声称即使是开发完成的项目，往往也无法满足业务原先提出的需求。

IT投资如何为企业创造商业价值、提升绩效？我们通过对调查数据的分析，以及对中国CIO和企业高管的访谈表明，中国企业可从四个方面实现这一目标：

图2　受访企业的IT运营能力是传统强项，但在推动业务发展方面却仍有不足

IT的投入紧密契合业务战略

对中国企业而言，IT向来被视作提供后台支持和保障资源的技术工具，而不直接具备战略价值。我们的调研也证实了这一点，2/3的受访者坦承，只有当公司的业务战略确定之后，才会考虑IT战略。这与过去20年来中国企业惊人的发展速度有关：为给高速增长的业务保驾护航，已经足以令IT部门疲于应付了。

今天，随着中国企业日渐成熟，将眼光投向全球扩张，以及国内竞争的白热化，意味着信息技术不能再甘居幕后。超过3/4(78%)的受访者希望更好地整合业务战略和IT战略。某保险公司CEO表示：“信息技术的角色，正在开始从提供服务和实施向制定业务转变。”

要做到这一点，企业必须在各层级确立业务和IT之间的紧密协作关系。CIO需要较早介入业务转型的议程讨论，并与企业高层保持密切沟通，以了解如何最好地运用各项资源和开发能力来实现业务目标。在制定IT预算之前，IT部门必须与业务部门达成一致，以确保IT投资可支持公司整体的业务举措，而非仅为彼此独立的单个项目服务。寻求业务部门认可也非常重要。有些公司发现，通过建立IT服务的内部定价机制，能使业务部门更好地为其IT需求承担责任。少数受访者（5%）更进一步，已经组建了由IT部门和业务部门组成的联合投资委员会来加强协作。超过半数受访者认为，这种联合委员会有助于确保IT投资的高效益和高回报。

针对调研中发现的IT对于公司对外增长类的业务举措支撑不足的问题，IT部门需要更加主动地出谋划策。一方面，IT部门应积极扫描行业“数字化”发展新趋势，向业务部门主动推荐能真正提高企业竞争力的新技术，描绘业务收益场景，并协助推广落地。例如，通过客户大数据分析，提升公司对客户的理解，更为精准地部署营销、服务策略，提升客户体验。另一方面，面对公司的迅速全球扩张，IT部门可以主动提出系统化的方式来梳理公司各地的不同业务模式，协助业务部门达成业务决策，形成更具规模效应的全球业务运作模式，并建设更为高效运作的流程和IT支撑系统。

优化战略制定和投资配置已经帮助一些领先的中国企业推动了面向未来的业务转型，创造出显著的商业价值。

提升首席信息官在业务转型中的地位

参与调查的受访者一致认为，获得公司CEO或领导层授权的CIO，在推动跨职能转型中扮演着独一无二的重要角色。因此其角色应从以提供IT服务为主，转向以业务导向、技术引领为主。但是目前极少有公司在这样做。虽然约有40%的首席信息官已经从传统的、单一的IT岗位转变为兼任其他业务职能，但目前只有10%的首席信息官担任了所在公司的业务转型领导角色（见图3）。

图3　约40%首席信息官担任了IT之外的角色，这一比例仍在不断增长

首席信息官有机会提升其在公司的地位和价值。例如，在公司领导层架构设置上，首席信息官是少数能够纵览和综合协调多个业务职能的角色，如跨产品、销售、供应链和财务等业务领域。CIO对公司全局业务流程的理解和其技术专长，意味着他们有能力提供业务洞见，提出能够创造重大价值的解决方案。和欧美公司相比，中国公司目前普遍还缺乏类似于首席运营官（COO）的职位。在这些公司中，首席信息官可以填补这一空缺，承担起推动业务变革的职责。 也有些公司任命业务负责人兼管IT，并通过IT部门经理的支持，来推进业务协同和合作。

当然，首席信息官要成功推动业务转型，需要三大关键成功因素：CEO或业务转型负责人强力支持；对战略和业务的深入理解；以及在提出业务创新构想和解决方案方面有所作为。

领导层的支持对帮助CIO在业务转型过程中权衡业务需求和IT实施复杂度之间的平衡非常关键。比如，是否将某个业务流程做公司层面的标准流程，还是允许各地差异化。这类决策需要改变现有的业务行为和工作模式，没有高管层的支持和与之相匹配的业务影响力是不可能实现的。一位大型地产业企业的CIO曾说：“我有能力推进业务变革的主要原因之一，是得到了CEO的全力支持。”

此外，由于许多CIO此前从未有过业务经营的经验（例如管理企业P&L财务损益），他们需要强化对业务战略的认知，并详细了解业务运营模式的关键环节，及其对盈利的影响。

最后，CIO还需要提出能够创造价值的新业务实施方案，进而提高其对公司战略制定的积极贡献。某高科技公司CIO说过，“了解业务经营和与业务高管达成协作，可使IT更加积极地支撑业务目标的实现” 。

中国一些领先企业已经通过采取这种模式成功地提升了其业务绩效。在这些中国企业中，首席信息官不仅领导IT交付工作，还积极推动业务转型，包括与业务一起制定新的业务运营模式，构建整体业务流程架构，并实现流程的信息化运作。

增强大型转型项目的IT交付能力

不足35%的受访CIO和IT高管对所在的IT团队的交付能力感到满意。这导致很多企业把关键的IT开发项目外包，以弥补自身能力的不足。根据调查结果，中国公司中将IT架构设计外包的比例是国际公司的2~3倍。这样做恰恰降低了对开发项目解决方案的控制力，导致对外部供应商的过度依赖，并削弱公司上下对IT部门的信心和认可。

要成功交付IT实施项目和实现业务转型，中国公司必须建立并保留一个核心的IT团队。这个团队要具备强大的商业分析能力，架构设计能力和项目管理能力。但是，鉴于中国目前的人才短缺现状，仅靠吸引人才来组建这样的团队是不够的。

要实现IT交付能力的制度化，企业需要打造成熟的开发运维流程、人才培养培训机制，并高度重视持续的能力改进。

某银行业CIO说：“我们拥有1万多名高素质的IT员工，但缺少一套让他们高效协同工作的机制。”的确如此，许多中国公司目前仍缺乏成熟的EA（企业架构）和ADM （IT应用开发和维护）流程，特别是在需求管理和解决方案开发的早期缺陷识别方面。仅有约25%的受访高管将本公司的ADM能力认定为中高级，尽管ADM流程对支持大型转型项目的作用是至关重要的。 另外，成功引入EA实践的公司已经将EA作为公司的一种核心能力。某全球领先的信息与通信解决方案供应商CIO说：“我们每年IT花费仅占总收入的1.1%，比国际同行要少得多，但IT比较好地支持了公司的全球化运营和扩张，其中一个很重要的原因是确保企业架构与业务最佳实践的匹配，并得到实施。”

员工培训和发展同样很关键。中国企业需要建立起一套系统的能力建设机制，侧重于培养有经验的管理者，使其具备卓越的项目管理技能，以领导转型项目和业务/IT团队。

这样做也是为了形成一个良性循环，以提高IT部门在企业内的认可度。IT部门解决现实商业问题的作用越大，就越受到其他业务部门的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下来，为自身的前程而努力奋斗。

加快新技术应用落地以支持业务创新

受访公司中绝大多数已经采用了一些基本的新技术，但是它们在利用新技术开展以客户为导向的创新时遇到了很大的挑战。例如，接近90%的受访对象表示已部署了传统技术，如核心交易系统和IT基础设施，约50%~60%的受访对象已采用了一些技术主导的创新应用，如移动终端技术以支持远程业务运行及协作。但对于那些需要和业务应用场景相紧密结合的新技术的应用比例还较低，如大数据和数字营销（见图4）。

仅有不到15%的受访者小规模部署了基于大数据的分析应用。此外，约有25%受访CIO无法说服业务部门为其划拨足够的预算和业务支持，由此导致团队建设和开发经费不足。某领先的互联网公司首席信息官说：“（我们）已经掌握了一些新技术，关键问题是企业如何确定自身定位，利用这些技术构建起一套新的商业模式。我们拥有客户数据，但我们还未想出如何利用这些数据。”

图4　受访公司对各类新兴技术的应用程度参差不齐

“快速试错”被认为是IT部门采用新技术来带动业务的一种有效方式。IT部门要加快争取业务部门的信任并取得成效，就应该采取IT与业务协作的迭代式开发模式，摸索出创新的商业模型和使用场景，并试点可行的IT解决方案。中国一家领先的互联网公司，利用大数据分析手段，仅仅通过一个为期12周的短暂的IT开发和小规模的试点后，就初步论证了能直接带来额外营收的基于大数据的营销举措。为快速取得这样的成效，业务团队与数据分析团队肩并肩地协作，共同发现机遇，并合作开发出一套产品原型，并在此后每一到两周就把产品投入实战测试并优化改进一次。

我们认为，首席信息官及其IT团队能够引领企业的数字化转型，从后台走向前台，支持企业的业务增长，并推动企业在全球竞争中胜出。

启示小结

本次对中国企业CIO及企业领导人的最新调研显示，中国企业的IT部门正在努力摆脱传统意义上的后台支持角色。然而，绝大多数IT投资仍主要着眼于提升企业的日常经营效率。只有很小一部分IT投资真正投入到了面向用户、能够创造商业价值的业务举措上，来帮助中国企业在全球范围内更有效地参与竞争。

但是，随着国内外竞争的日益加剧，企业亟待业务转型。CIO的作用在这一转型之中举足轻重。

CIO需要从四个方面入手：IT投入紧密契合业务战略；提升CIO在业务转型中的地位；提升IT交付大型转型项目的能力；以及加快新技术应用落地以支持业务创新。

王玮是麦肯锡上海分公司全球董事，麦肯锡商业技术部中国区执行董事；

夏辰安是麦肯锡上海分公司咨询经理;

董小英是北京大学光华管理学院博士生导师，管理科学与管理系统系副教授，中国信息经济学会副理事长，中国电信专家委员会专家;

姚乐是北京大学信息化与信息管理研究中心秘书长，北京大学CIO班教务办公室主任；

作者们谨向北京大学信息化与信息管理研究中心、光华管理学院以及麦肯锡公司Driek Desmet、 唐昭平、龙谦信、王辉、杨煜和屠遂方对本文所作的贡献表示感谢。

麦肯锡公司版权所有©2013年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。

Dominic Barton

数字技术的崛起已成为全球性的商业议题，并可能对中国企业带来重大的积极影响。

过去一年来，我与全球300多名CEO进行了一对一的会面，包括TK亚洲公司(CK)。对于多数CEO而言，数字技术现在已成为未来一年中举足轻重的议题。一名CEO表示：“技术变革的速度是管理变革速度的五倍。”此话一语中的，在与全球CEO对话中我感受到的兴奋和担心交织的复杂心情皆由此而来。企业领导人无疑认为这一机遇至关重要，他们关心的是，为了迎接这一重大变局，自己的公司如何以及何时能够做好应有的准备。

每天，我们都在亲眼目睹数字创造出的巨大价值，以及推动行业产生的颠覆性变革。例如，韩国的客户现在能够一边等地铁，一边通过零售巨头Tesco的移动应用程序购物，只要扫描一下商品的快速反应(QR)代码，商品就会很快递送到自己家里。此外，在创造新的客户服务的同时，业务流程也可以得到优化和自动化。一家银行发现，其50%的员工可逐渐由软件替代。供应链也可以利用远程感应网络、辅以精确分析和预测技术，将效率提升到新的前所未有的水平。

数字技术正在不断降低市场准入的壁垒。网上消费者支付解决方案，如Square这类可以帮助商家实现收付的移动应用和设备，正在快速从Visa和万事达卡等传统支付卡商手中争夺收付交易量，同时从Verifone公司手中争抢设备销量。数字技术还使得企业能够跨越传统的藩篱，进入邻近行业参与竞争，从而改变了竞争的基本要素。比如，鉴于车载黑匣子能够通过为保费定价提供数据带来一定的竞争优势，汽车制造商正在计划进入保险市场。

当然，在中国，个人消费品市场的数字化浪潮也方兴未艾。截至2011 年12月，中国已拥有5.13亿互联网用户，而美国只有2.45亿。在近期对中国互联网消费者进行的首次问卷调查中，麦肯锡公司发现，中国已拥有迄今为止全球最为活跃的社交媒体受众，91%的问卷回复者表示过去6个月内访问过社交媒体网站。相比世界其他地区，更多的中国消费者表示，购物时会参考亲朋好友在社交媒体网站上的推荐。

事实上，中国的落后领域主要在于企业界。虽然阿里巴巴和腾讯这类纯粹的数字企业已经获得了巨大成功，但多数中国企业在数字技术领域仍处于“追赶”阶段。根据麦肯锡公司对中国首席信息官进行的最近一次调查，中国企业IT支出占收入的比例仅为2%，而国际同类企业则为4%。虽然接受我们调查的企业预测，到2015年，公司的IT支出占收入的比重将从21世纪初的1.5%上升到3%，但这一比例仍较世界同类水平落后。

我认为，中国需要加快真正意义上的改革，不仅仅体现在加大投资力度上，更重要的是真正实现业务流程和业务模式的转型。建设更多有数字化技术能力的企业，有助于帮助中国企业缩小其与国际领先跨国公司在生产效率上的差距——随着中国劳动力低成本优势的逐渐削弱，这已成为必然。同时，在合格人才的匮乏已成为制约企业发展壮大瓶颈的当下，这样做也有助于企业迅速扩大规模。如果中国企业能够切实担当起这一迫切重任，它们甚至有机会借助数字化浪潮，在流程重构和提高劳动效率方面实现跨越式发展，进而超越欧美竞争对手；这在中国电信企业跳过固线语音通话技术、直接抢占移动新技术制高点这一著名的赶超案例中，已经得到了印证。

要做到这一点需要付出哪些努力？一些领先的国际企业早已蜂拥而入。例如，通用电气正在构建从行业监控和诊断工具到商业信息资源的应用技术。该公司同时还在将数字创新纳入其“绿色创想”产品中，以提高产品能效。在公司内部，通用电气正在强力推进并完成其数字转型，以全新的方式整合企业资源计划（ERP）、产品生命周期管理（PLC）和客户关系管理（CRM）。

这种全面的投入未必适用于当今所有的中国企业，但显然，多数中国企业仍需要不断快速地提升其数字科技能力。麦肯锡为领先的跨国公司提供咨询服务的经验显示，这一过程至少需要五大基本步骤。

确定公司的数字化发展方向

每家企业都需要从明确其核心的数字化战略定位入手。这一战略定位可选择防御型、进攻型或创新型。

从某种程度上说，防御的重要性不亚于进攻。数字化服务的过程中，由于定价更加透明等因素，竞争对手也更容易了解你的价格定位，因此价值往往由终端客户获得，进而威胁到企业的收入。一家全球化电信企业估算，该公司面临的机遇可能使盈利提升约20%，也可能使盈利减少超过50%。采取防御战略的企业可以通过提升实体渠道中的客户服务等方式减少下行风险；采取进攻战略的企业则将数字视作竞争的差异性因素，不惜进行大笔投资以实现业绩超越；采取创新战略的企业倾向于在全新的业务模式中寻求机会。

比如，西班牙的BankInter是第一家通过视频聊天方式为客户提供咨询建议的银行。它从一开始就大笔投资于数字渠道，目前正在创建从网上渠道到网下渠道的无缝体验服务。

调整业务结构

数字战略一个核心的组成部分，是了解在数字化的未来组合业务的各自优势，并相应地调整业务结构。比如，拥有大规模实体销售网络但虚拟网络能力不足的零售商，在当今逐渐数字化的大环境中明显遭遇挑战。与之相反，投递包裹的物流企业在经历多年相对的低迷期后，在网络购物风行的今天迎来了快速发展期。因此，为了获得出人意料的协同效应，在现有业务组合中添加新业务的做法是值得考虑的。例如，美国的某保险公司收购了一家安全系统供应商，就因为可以使用对方安全系统中获得的数据来提升其保险定价水平。

用好技术人才

数字化的成功需要目标明确集中的领导团队，以及一套完善的运营模式，这样才能实现创新，并确保集中用好宝贵的技术人才，防止人才在过时的公司文化中消磨殆尽。“数据科学家”和“用户体验经理”这类岗位在几年前还不存在，但就业市场对相关技能需求很大，具备这些技能的人才于是可以挑选雇主。全面的运营模式以多种不同的形式出现。例如，欧洲一家电信公司新成立了一个独立的业务，一家全球性银行创建了一个卓越中心。不管具体的经营模式如何，管理者都应兼具技术和商业经验的领导能力。

五十年前，并购的出现使得首席财务官这一职位应运而生。我们认为，数字技术爆炸性的发展也许将催生一个前所未有的首席数字官(CDO)。 CDO不同于首席信息官，其作用在于负责数字业务的财务经营结果，实现新的数字机会，了解技术的影响力并影响公司文化，同时在企业内部培养数字化技能和数字化文化。

找到投资的吸引点

领先的数字化企业，其数字化投资回报率往往高于其他资本投资，并能够成功管理好技术项目的风险。要做到这一点，需要从三方面入手。首先，要找到投资的吸引点。小规模的数字化试验可有效检验新的客户价值定位，但对业务绩效并无影响，而大型项目在快速变化的市场中见效太慢。成功的企业会广泛试验，并迅速对试验成功的项目进行规模化推广。其次，成功的企业采用“敏捷项目管理法”来推动切实的变革，在每个月甚至更短的周期都能产生明显的变化。最后，成功的企业在决定技术支出时会进行集中的讨论，充分利用现有技术，并尽量避免形成太多老旧系统。

加快公司节奏

数字化技术在开发、配置新产品和新服务的过程中，应当以“天”而不是以“月”或“年”为单位。公司流程应与这种创新保持一致，如预算和规划也需要跟着“数字时代”走。比如现在有些公司每个月都要重新审视或分配投资支出，而不是像原来那样每年做一次。

要成功做到以上几点，需要进行精心的准备、切实的执行，以及对公司外部环境、行业动态和公司文化有深入的了解。没有一个“放之四海而皆准”的模式，但无视这一发展趋势也绝不可行。形势如此紧迫，中国的企业领导人必须尽快提高企业的数字化水平，投身于全球企业核心业务再造和更新的浪潮中。

Dominic Barton（鲍达民）是麦肯锡公司董事长兼全球总裁。

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