自我意识与领导风格

9　自我意识与领导风格

充分的准备工作对成功的过渡至关重要，但这仍然不能完全排除模糊性和不确定性。对于那些还不习惯于处理新上任的压力和那些更喜欢清晰状态的新领导来说，要保持清醒的头脑和感情的平衡可能会比较困难。但是努力使自己保持“情绪稳定”是极其重要的。正如一位领导所说：“你很容易就会被你必须要做的一大堆事务淹没，你必须能够分身并作一些自我评估。记住，你是在跑马拉松，你必须给自己一定的时间，学习做好工作，不必太在意别人说的话。”

当公司业绩上升的速度在另一个人的控制之下时，新领导还必须在感情上准备好适应继承人的角色。因之带来的内心压力可以考验新领导成熟与否。一位领导这样描述道：

你必须有惊人的耐心。当你刚从外面加入到公司中，而且你并不是首席执行官，此时你往往会发现有一大堆事务需要改进。而在大多数情况下，当你进入公司时，你是无力改变那些事务的……这就有点像当上美国副总统。当然政坛远比商场更富有戏剧性。如果你成为了某企业的首席营运官，你就可以做出很多变革。但在成为首席执行官之前，你不可能重组企业；即便你已经成为首席执行官，你也许仍然做不到这一点。对于那些坐第二把交椅的人，我通常会忠告他们，不要期望自己的影响会那么快见效，他们必须有耐心才可以改变一些事情。

新领导必须准备好打一场持久战并进行感情投资。接受第二把交椅的决定是一项长久的选择，它与中转性质的接手有着本质上的不同。在中转性质的接手中，那些从外部进入以挽救公司危机的人，打算在工作完成后就离开，通常就是两三年的时间。在自己想要某一天领导的公司里建立必要的人际关系并改变公司是更为复杂的个人挑战。就像有一位领导说的：

这是非常难坐的位置。你经常会有内心斗争。你无法确信你是否足够低调，是否恰到好处地表现你的积极进取，是否为首席执行官服务到位，或是否以最好的方式管理你的下属部门——你的内心会时不时地失去平衡。至少就我自己而言，在第一年中，我几乎每天都会问自己，我是否太严厉或太软弱。我认为，在如何处理问题方面会存在相当多的自我怀疑。

本章探讨在进行企业组织改革时，如何处理个人过渡期的压力。我们强调自我评估并通过有条理的思考来改善应对措施，并做出一些中期调整。最后，本章考察领导风格的差异对处理人际矛盾的影响，并提出一些补偿性策略。

该怎样做？

新领导面临着人们的高期望，有许多事务亟待学习，却又鲜有可以辅导的老师，他们该怎么做呢？当我们向接受我们采访的领导们提出这一问题时，他们的回答集中在两大主题上。首先，他们应用自我诊断和反思，以获得一定的看法并了解现在的情形究竟如何。其次，他们为了更好地处理不可避免的压力，会在一定程度上控制他们周围的环境和自己的时间安排。

戴安的经历

从戴安最初几天的工作中，我们就可以看到自我诊断和适应的重要性。

刚开始我就发现，我实际遇到的问题比我预想的要更严重。一方面，我热爱这份工作，这儿的员工都相当棒，一切都让人兴奋——我非常喜欢在这里工作的分分秒秒。但当一天结束后，我却感到不满意。我还从来没有遇到过这种情况，要做的事情如此之多，而我感觉自己根本就无法完成这些事。最初的几个星期里，我的确感到非常受挫。白天我总是从一件事忙到另一件事，而当我半夜回到住处时，会觉得自己什么有意义的事都没做。我记得有一次我回父母家过周末，我父亲和我散步了很长时间。我们谈到我的新工作，我告诉他，即使我一整天根本就没有一分钟空闲，我仍然无法取得进展。我父亲对我说：“听上去像是你觉得自己无法控制许多事情。”我从来没有这样考虑过这件事，但毫无疑问，他是对的。我一直是按照别人的时间表来做这做那。在去开一个财务会议之前，我会先得到一份概要，而那是另一个人召开的财务会议，我根本就所知不多，因而也无话可说。然后我被车送到一个实地工厂，同样因了解太少而无法帮上什么忙。我无法习惯事情不在自己的控制之下，我开始觉得自己没用，开始觉得自己的薪水受之有愧。

对戴安来说，掌握控制权是一种很强的激励措施，也是自我价值实现的重要标志。认识到自己缺乏控制权帮助戴安获得了新的看法：“认识本身就非常有用，因为我知道这种情况是暂时的。我最终一定要取得控制权。”自我意识还使她采取行动，以便加速整个过程。

我开始尝试着在安排我的议事日程时显得更独断一点；在开会前，我也保证自己准备得更加充分，这样在那些对我自己最最重要的事情上我就可以做到心中有数，可以找到一两个问题。现在这种事听来相当简单，但当时它确实对我很有帮助。最关键的在于找到一种方法，使自己在时间安排上有更多的发言权，这样我才能够不像以前那样依赖别人。

实行自我诊断

在我们采访的成功的新领导中，他们毫无例外地都认为自我评估对他们很重要。就像其中一位所说的：“自我意识非常重要，因为如果你没有这种意识，你就可能会误会自己以及其他所有人。”

领导进行自我评估的方法可以分成两大类：个人的思考和与人交流。有人回忆道：

我养成一个习惯，每天晚上都记下自己心里所想的事情。起先我住在公司宿舍里，每天晚上回到那里都是独自一人，我只能对着这个小收音机说话。经常回放录音磁带帮了我很大的忙。

另一位用的工具更简单：

我随身携带这些3×5英寸的索引卡片，每当什么事情发生或是我想到了什么，我只要把它们记在这些卡片上就可以了。

还有一位领导依赖他的妻子：

她自始至终是我的知己和密友，她可能比其他任何人都要了解我。当我俩卖掉房子，搬到这儿来时，她也已经准备好一切了。她比我更明白应该期望些什么，以及这究竟是一个什么样的地方。

还有人信任顾问：

我找到一个人，他曾经有一段时间做过我的顾问。他并不是很了解这个行业或者这家公司……但我们一直保持联系，和一个对你有兴趣的人交谈是一件非常有意义的事情。他没有任何议事日程表，他只是希望我在这里成功。

不论是单独一人，还是与人交流，不论使用书写、记录，还是同顾问交谈，所有的新领导都找到了一种方法，可以认清自己所处环境，同时也可以了解自己。有些人会暂停下来，做一个正式的90日工作评估。一位领导这样描述：“在工作了将近三个月之后，我决定停下来回顾一下自己做过的事情，自己究竟喜欢什么，不喜欢什么，我又是如何着手去做的。我把这些记在日记里。这种方法对我稍加暂停并进行思考十分有利。”

另一位领导说道：“我总是定期地回顾过去，问问自己，在这里重要的是什么？出现了什么事？我总是看到一种模式。还有，这件事情的时间紧迫性如何？”他又补充说，以此得到的启示给他一种更强的控制感。

在理想情况下，自我思考是不间断的，但是在过渡时期一些自然发生的关键事件会参与更深层次的评估与中期调整。就像我们在第1章中所看到的，过渡期包括三个阶段：学习是必不可少的第一阶段，远景规划是第二阶段，而规划远景和建立联盟组成了第三阶段。这种重点的转移为自我诊断和调整更正提供了天然良机。因此，在工作了大约两个月之后，留出些时间来进行有条理的评估与反思将会非常有收益。

我们的调查提出了一些对于指导自我思考过程非常有用的问题。一套问题是关于思想和情感的，另一套问题关于前期丧失的机会或获得收益的机会，还有一套问题主要涉及一些对新领导有着深刻影响的人和事，在新领导今后的工作中，这些人与事仍对他十分重要。

在工作两个月之后提出这些问题——并且不断补充和完善它们——是一个人认清自己早期印象和情绪反应的有用工具。

关于自己

到目前为止，我认为自己在这一环境中的适应性如何？如果是从1分打到10分，我的得分会是多少？

·什么事情是可能做到的？什么事情不可能？

·这个职位与我的实力相符吗？

·在接下来的几个星期中，我可以做些什么来改善情况？

到目前为止，我坚信的是什么？

·这家公司最需要我哪两项特长？

·是什么让我这样认为的？

·如果让我采取一项措施来改进公司运作，我会用什么措施？

到目前为止自我感觉如何？

·回答高（强烈与确定）或低（偶然的），我是否感到：

○激动吗？如果不是，为什么？我做了什么会使自己觉得不兴奋？

○快乐吗？如果不是，为什么？我做了什么会使自己觉得不快乐？

○自信吗？如果不是，为什么？我做了什么会使自己觉得没有信心？

·我的成功在自己的控制之下吗？如果不是，我必须做些什么才能得到更多的控制权？

到目前为止，一直困扰我的是什么？

·我与谁相处得不好？为什么？我做了什么引起了矛盾？

·在我参加过的会议中，最令人烦恼的是哪一次？

·在我耳闻目睹的事情中，最困扰我的是什么？

·在适当的时候，我将对那些最困扰我的事情进行怎样的变革？

关于丧失的和可利用的机会

·在我与他人的交流当中，如果再给我一次机会，哪些事情我会用不同的方法处理？我做了些什么使事情变得糟糕？哪些事情超乎我的想像？为什么？

·我的哪些决定结果证明是非常不错的，为什么？

·我丧失的最严重的机会是由于我自己的缘故，还是由于某些我能控制的原因，或者是因为一些非我能控制的事情，是什么呢？

关于影响

·到目前为止，谁对我有正面或负面的影响，为什么？

·我的工作报告中有哪些有利或不利的因素？

·如果不限制我的权力，可以任意发号施令，我会做些什么来扩大自己在这里的影响力呢？

所有这些问题的目的都在于指出：一个可见的困难究竟是由于形势原因（环境障碍）还是由于领导自身的问题（个人障碍）所致。大多数人都趋向于把自己的问题归咎于所处的大环境而不是自己的行为和疏漏。因为我们认为，对形势（环境障碍）的控制力总不如对自己（个人障碍）的控制来得强，最终总会失去机会采取有影响力的行动。这并不意味着领导无法排除或减少客观环境造成的障碍；这只是表明，他对自己的控制力更强一些。意识到自己遇到的是哪一种障碍可以有助于今后采取更恰当的行动。

完善应对措施

大多数领导对处理压力早已形成了一套行之有效的方法，但这些策略往往只是应付更简单的工作和更熟悉的环境。正是由于新领导所处情况的特殊要求，自我诊断才显得非常重要，然而这些诊断一定要转化为应对措施才能发挥最大作用。

我们采访的领导们主要采取了四种策略来应付过渡时期所面临的压力：坚持直接控制周围环境，以长远眼光看问题，寻找自我放松的办法以及平衡家庭生活与工作的关系。

坚持直接控制环境

像戴安那样，新领导通过加快形成自己的支持体系并掌握自己的时间安排来获得控制意识。在自己周围的小范围内建立控制能够使他们更好地应对自己无权控制整个公司环境的情况。为了达到这个目的所采取的行动包括仔细挑选一名秘书，以及对自己的时间安排有最终拍板权。尽管全盘控制和预测是不可能的，但我们的新领导发现，局部的或者暂时的控制非常有帮助。

以长远眼光看问题

由于问题太多，要立即做出所有决定的压力是很大的。但有经验的领导都提倡尽可能用长远的眼光看问题。有人这样说：

我想告诉人们的最重要的事情是：这是一场马拉松比赛，而不是短跑。你应该给自己一些时间，学好这份工作，不要太在意别人一开始的评头论足。

还有人说：

你很容易就会被你要做的一大堆事情吓倒，特别是一开始的时候，多数人都不会直接告诉你应该做些什么。但经历过一些事情之后，我想我已经学会了让自己定下心来，脚踏实地地做事情，不要过多地忧虑。因为实际上，绝大多数你真正考虑的事情，都是要等到至少60至90天之后你才能处理。你可以先思考起来，但你只有在一段时间之后才能真正着手处理它们。

寻找放松的方法

我们采访的大多数领导都找到一种自我放松的方法作为个人的安全阀。对有些人来说，锻炼就是一种方法：“我太喜欢体育运动了。无论发生什么事情，我每天都会做些运动。”还有人在幽默中得到放松，或是通过轻松的社交活动来缓解压力。有人说：“幽默是一个奇妙的东西。当你备受压力时，如果你无法开怀大笑，你的大脑就会堵塞。你必须富有创造力，而富有创造力的环境也能使人们拥有轻松心情并能够欢畅大笑。这是我保持身心健康的好方法。”另一位领导说：“户外活动对我很重要，它使我重新得到平衡的感觉。家庭也很重要，我很幸运，因为我的太太非常支持我。保证私人生活并充分享受私人生活，这对在今后的长期工作中保持优势很有利。”还有人这样说：“如果你不知道如何把自己从工作中分离出来，我想无论从事什么工作，都会使你发疯。如果你学不会这一点，我想最终你也无法达到很有效率的境地，甚至你的家庭生活都将出现危机。”

平衡家庭生活与工作

尽管有些领导向他们的配偶寻求工作上的建议，他们同样提到把私事与公事分开的重要性。正如一位领导所说：

如果你无法把自己的生活与工作分开，你将因工作繁重而发疯。这些年我一直在努力尽量少把工作带回家……你不可能逃避工作中遇到的棘手问题，但你必须要能够将这些事务和问题留在办公桌上。如果你学不会这一点，我想最终你的工作无法达到很有效率的地步，甚至你的家庭生活都将出现危机。

应该承认，过渡时期的高要求确实会减少新领导本可以与家人和朋友共度的时间。但是在我们采访的人当中，仍有相当数目还是强调要尽快重新建立起工作与私生活的平衡，不要陷入长期的超负荷工作。一位领导说：

在任何工作中，你都必须牺牲一些个人娱乐，工作与娱乐之间往往难以平衡，除非你能够应付局面。但是一旦你准备游起来，而不是要沉下去，尽管游泳的姿态可能不那么优雅，你已经找回平衡感了。最终你可以调整自己的速度，保证生活中有足够的个人满足感，而你的公事也不会消耗你所有的精力。确实有一些人，他们的公事已经成为他们的全部，我认为这会使一个人变得非常脆弱。因为如果你的公众形象遭到打击，你就没有任何退路可言。

正确的建议和意见也是支持与观点的重要来源。我们将在第10章中阐述两者的细微差别。

了解领导风格

我们在与新领导、首席执行官以及董事会成员交谈时，往往会谈到领导风格这个问题。在董事会为解决公司遇到的问题而寻找新领导时，经常会把风格作为一个考虑因素。事实上，许多新领导之所以会被选中，就是因为他们体现了某种特定的风格。

新领导的风格与他们将要继任的首席执行官的风格和向他们汇报工作的下属的风格往往有着很大的不同。由于这种种不同很容易造成摩擦，因此，根据公司文化和关键人物的风格来评估自己的风格，并且找到一种方法来弥补风格上的种种不同，就显得格外重要。就如一个领导解释的那样：“我想成为有权威的人。我不得不审视自己，诚心诚意地听取他人意见并使各种见解达成统一。我对自己说：‘仔细些。聆听，再聆听。’在错误和反对中，我学会了这一点。”

定义风格

我们以风格一词来解释一个人偏好如何学习、制定决策以及激励他人。个人风格体现的是一个人的偏好，而不是能力。一般来说，能意识到自己的风格以及这种风格的局限性的新领导能更好地运用它。

风格上的偏好主要与特定的个人经历和职业生涯有关，包括正规与非正规教育，以及职业、工作和顾问的选择。在升职与其他奖励中风格会得以加强，以至于大多数领导的风格都是牢不可破的。通过长年累月的定型、检验和强化而形成的风格不太可能有很大的变化，除非出现严重的个人危机迫使领导进行重新评价。

但这并不是说个人的学习能力与影响等等不再发展与完善。而是新领导在磨炼和改进他们的风格，变得越来越熟练时，他们所采取的方式不会与过去一贯采取的有太多不同。一些善于建立团队的领导倾向于进行团队决策，另一些则发现自己更喜欢一对一的交流；一些领导对于处理抽象概念游刃有余，而另一些人则要有具体的经历来消化新学的知识；一些领导通过事实、逻辑、先例来影响他人，而另一些更精于用参与和鼓励来施加影响。

风格的影响

我们在采访中总结了帮助新领导在走上公司高层职位时处理风格差异的三大指导原则：

预期到风格上的不一致性。与现存的企业文化一致的风格并不是选择这一层次领导的首要标准。董事会与公司首席执行官期望新领导能够对公司文化进行一定的变革。因此企业文化与新领导的特长不一定完全一致。有些接受采访的新领导非常善于与客户以及供应商建立良好的关系，而且由于他们外向型的定位，也非常善于预测市场走向。而雇用他们的企业在此之前一直停滞不前，因为他们现任的高层领导没有这方面的才能。另有一些领导是从大公司跳槽到那些希望有所发展的中小企业中，所以新领导的风格与思想实际上代表了公司希望发展的方向，但肯定会与他们的新同事和下属的风格有很强烈的差异。在这种情况下，肯定会存在观念与技术上的差异。

一个风格前卫的新领导，在引入新理念和新的运作模式时，可能会发现整个公司原有的员工对他很不友好甚至怀有敌意。如果路易斯和克拉克在1803年的路易斯安娜州有非常友好与和睦的环境，他们就不会来到太平洋海岸，而整个美国的历史将因此而完全改变。同样，不现实假定的潜在成本对于新领导来说也是非常巨大的。

必须理解风格差异。新领导有责任要把握住自己的风格与公司文化之间的差异，并了解这种差异的冲击力。否则他将会错误地判断公司进行变革的速度，无法清楚地告诉雇员他期望他们做的事情，以及他将把公司带向何处。

一些受挫的领导往往忽略了自己的失误，未能理解新公司的雇员是如何学习和做出决定的。有人抱怨说：“有时我感到很沮丧……我想让公司的发展上一个新台阶，这样每个人也都能变得更好。但是大多数人似乎并不理解这一点，或者根本就没有这样想过。”这位领导善于学习抽象概念，他总是通过在大脑中形成和检验观念来采取行动。而且他喜欢自己一个人完成整个过程，而不是与大家一起讨论；不仅如此，他还缺乏管理学习方式不同的人的经验。许多他认为不能或者不愿意领会其意图的中层管理人员，是一群善于通过具体经验或直接观察来学习的人，与他的学习方式截然不同。因此他原先期望可以热情支持他的人就无法理解领导究竟是什么意图。这种鸿沟可以通过设定一些标准，实行一些试验项目，以及让有影响力的雇员进行一些解释来填补。

选择互补风格的下属。新领导应该选择与自己风格相近的人作为下属呢，还是选择那些与自己风格不同却可以兼容的人当部下呢？

我们采访的领导建议，应该寻找那些能在风格、技巧以及经验上与新领导互补的人来做下属。这种方法可以在高层团队中形成一种均衡力量，并且让新领导了解公司重视并且已在内部非常普遍的风格。当然，如果这种有分歧的管理风格被下属视作为领导缺乏支持的证据，变革的努力就会受挫。因此对新领导而言，那些代表不同风格和力量的直接下属承诺对自己工作的支持是格外重要的。

评估风格

“了解自己”可能是可以给任何一位领导的最重要的建议了。为了做到这一点，他必须要了解自己的核心设想，要意识到自己的风格模式和偏好。具体而言，每个领导都可以自问：

·我的经历与公司面临的问题相符吗？比如说，如果一个领导要处理生产问题，而公司的根本问题在于文化和政策，那么，这种不匹配就会浪费宝贵的解决问题的努力。

·我的经历符合上级对我的期望吗？首席执行官与董事会核心成员对于处理事务有他们自己偏爱的方式，对于什么有效、什么无效也有自己的看法。了解他们的偏好是否与新领导的相匹配有助于保障双方的关系一开始就比较融洽。

·我的经历与下属们的期望相吻合吗？对于什么需要改进，如何改进，以及何时改进，下属们有自己的期望和偏好，这些在他们的职业生涯中已经形成。如果不吻合，可能会使新领导在开始检验个人远景规划时有很多困惑。

在过渡期，新领导通过评估自己喜欢的学习方式、建立联盟的方式以及规划远景的方式与新公司常规运作模式的磨合程度，可以获得很大收益。下面提到的一些问题为自我诊断和自我评估提供了框架。

你更想了解什么？新领导被选用是由于他们在不同职位、不同公司以及不同行业中获得了丰富的知识和经历。然而这些特定的经历形成并强化了这些领导倾向于解决的一类问题，以及他们会倾向于如何解决。调查也显示，管理人员的职责根基在他们获得管理职位以后仍会持续影响他们的工作理念，这不足为奇。即使是那些有着广泛的跨行业经历的人，也会在过渡期中，从自己的部门情况出发，来把握整个组织。

职能性近视——过于看中职能性的专业知识而忽略其他问题——会造成盲点。作为二把手进入一家新公司的领导面临的学习挑战，需要你不再依赖自己现有的专业知识。一些领导可能会抵制这样做，因为这样会有不确定性和脆弱感。同时，如果新领导的知识不如关键的下属多，但又要在下属面前树立威信，新领导就会发挥自己的长处，专注于自己熟悉的领域，并且避免钻研那些他并不擅长的事务。

如果招聘过程与新领导解决公司面临的关键问题的专业知识匹配得很好，领导的学习偏好就会成为优势。但如果进一步的测试表明，公司的实际问题并不是行政招聘人员和首席执行官所描述的那样，偏好与实际情况之间的不符可能会造成灾难性的后果。

职能性的培训和经历就存在这种情况。它还出现在新领导对于组织生活的看法的角度偏好——技术的、政治的还是文化的角度。举个例子说，某一个领导可能会关注于市场、产品和融资的技术方面，而对理解权力和联盟则比较疏忽。这种偏好可能与公司当前的问题相符，但造成这些问题的根本原因——以及相应的解决办法——可能存在于其他不同的领域。

表9-1中的评估矩阵是定位个人学习偏好的简单工具。表中的列代表领导关注公司的技术、文化以及政治角度；行代表了职能性的专业分工。矩阵中的每一个元素代表了公司可能产生问题的职能领域——比如运作方面的技术问题，或者融资方面的文化问题等。从1分（很弱）到10分（很强）评价你在每个元素代表的领域中对学习与解决相应问题的真实兴趣。

表9-1　学习偏好评估表

将每一列的得分总计，就能看出你对技术、文化或者政治问题的相对倾向；如果三者之间存在明显的差距，就表明存在盲点，你要加以关注。同样，将每一行的得分总计，可以显示出你对主要职能领域关注程度的大体情况。那些得分很低的行意味着你需要通过对相应部门多加关注予以弥补，或者请一些擅长于这个领域的人来帮忙。

你倾向于如何学习？领导们在他们如何得到企业数据并利用信息得出结论的方式上也各不相同。

在信息收集方面，核心问题就是一个人倾向于用硬数据还是软数据。这两者之间并没有绝对的好坏之分，但这种偏好表明了一个人会怎样去学习：偏向硬数据的人依赖于数字和分析，而偏好软数据的人则是通过与雇员交谈并了解他们的经历与观点来获得见解。

接下来的问题是，一个人倾向于一次性解决多少问题。一些新领导是单通道问题解决型，而另一些则觉得同时处理多个问题更加得心应手。单通道型领导往往把精力集中在某一特定问题上，直到把它解决。如果公司仅面临一个或几个主要问题，这种方法十分有效。但如果有许多问题要同时解决，这种方法就行不通了。多通道型领导往往同时处理好几个问题，他们总是在事与事之间游走得相当游刃有余。但他们有可能会不够关注某个特定问题，或者在事情解决之前就已经丧失了兴趣。

另外，有些领导在适应期中是询问型学习者，而另一些则是辩论型学习者。询问型领导会花很多时间聆听，逐步地把所有零碎的片断拼接成有序整体。他们不太会有强烈的观点；相反，他们会形成灵活的观点并逐步修正，有时对新信息的反应过于简单化。而辩论型领导发问的时间就少多了。与询问型领导不同，他们会迅速地了解形势，并对主要问题和解决方案形成观点。然后他们就会与别人进行激烈的争辩，证明他们都是错误的，并从辩论中了解更多的情况。这两种方法各有优劣：简言之，询问型学习者得出结论所耗费的时间过长，而辩论型学习者可能会得出错误的结论。

最后一点是，领导在学习方法上还存在经验型与概念型的区分。在面临全新情况时，经验型领导全身心投入并寻求实践经验；为了加深了解，他们经常尝试进行一些小规模变革，来检验新企业的文化。而另一方面，概念型领导则会去追求全局化的观点以及宽泛的概念框架。这两种方法也是各有千秋。经验型领导将重点放在行动上会使他们只见树木，不见森林；只解决了当前问题，却又造成了新的问题；忽略了要推动更深层变革必须利用的关键性杠杆。而概念型领导往往耗费过长的时间来寻求全局化的观点；他们看到了森林，但落脚点却离实际问题过于遥远，以至于他们会做出一些糟糕的短期决策。

最佳的办法是了解自己看问题的角度，认识到每种特定学习风格的优劣，并通过安排雇员或其他有意识的调整努力来弥补劣势。表9-2总结了学习风格的差异。

你倾向于怎样做出决策？在决策周期中，领导对于决策时机以及自身参与度都有自己的偏好。有些领导带头规划日程安排，然后就退出，而另一些领导则会参与制定细节性问题。

决策权的归属也是因人而异的一个方面。有些领导鼓励分散性的决策过程；另一些则更喜欢集权式管理；还有一些人只控制某一些事务，而把其余的交给他人去做。不同的领导对于让下属承担多少结果以及选择如何达到这些结果，也有不同的界限。

表9-2　判断你的学习风格

某位领导对信息收集的控制与其决策风格是紧密相关的。主要有三种基本方法：

1.采取竞争型风格的领导相信只有鼓励员工之间相互竞争，让他们不断揣摩领导的真正意图，并且建立起多个集思广益的竞争性网络，才能得到最好的决策。

2.更讲究形式风格的领导通常会依赖于一个正式的员工程序体系来收集信息，并将这些信息综合处理以易于领导做出决策。

3.那些更有集体风格的领导相信最好的决定产生于团队合作和下属之间的共同责任感。他们鼓励员工们达成一致意见，喜欢进行相互讨论而不是个人独立思考，从而可以得到清晰的结论。

每种偏好的影响依情况而不同。内部竞争可以激励创新，但在需要跨部门合作的情况下，它就可能对生产有反效果。形式体系可以带来必要的预测性和有深度的分析，但这个过程往往比较慢，也使领导无法了解到各种各样的观点。集体合作可以使人们致力于推进工作，但可能会压制内部的分歧并导致没有共同立足点的妥协。

领导的决策风格还包括对速度、质量和接受性的偏好。所有的运营决策都是一场交易；这场交易中的商品就是做出决策的速度，选择决策时的仔细程度与整体性，执行决策人员对决策的接受程度。强调速度往往要以彻底分析（质量）或获得相关人员的支持（接受性）为代价。同样，强调全面分析或者保证赢得更多的支持，也是要牺牲速度的。由于各种各样的原因，领导可能会不自觉地偏向于尽快做出决策，即使在质量和接受性非常重要的情况下也是如此。

你怎样处理以前的权力结构？领导们处理现存权力结构的策略视情况不同而不同，但大多数领导会依赖以下三大策略中的一条：（1）与之同化；（2）取消现有的权力结构并建立自己的支持联盟；（3）忽略它们，处理现有业务。对那些倾向于同化策略的领导来说，现存的权力结构就是可以了解和塑造的资源。这些领导不太讨价还价，他们支持当权者的目标，以回报他们对自己工作安排的支持。这样的内在危险在于，他们的工作安排会被削弱，但这类政治风格的领导也可以在建立政治基础时占得先机。

当然也有人认为现存的权力结构是对组织现状的绝对忠诚，因此也就成为开展必要变革的障碍。他们通常会招进新人，通过公司重组来削弱现有的权力结构。采用这种方法的领导不会因为讨价还价而削弱自己的权力，但他们也可能疏远了那些可以支持变革措施的人。

而那些集中精力处理手头事务的人，则倾向于把处理现存的权力结构看成是一种不可避免的事情；他们认为，可以以自己做事的逻辑来赢得必要的支持。他们既不会与现有的权力结构同化，也不会去建立自己的支持基础。这样的风险就是反对变革的力量可能会联合起来。就像下面描述的这位领导，那些忽视组织政治的人必将会导致自己的失败。

布鲁斯是一个过分专注于技术变化的新领导，但由于他没有把握住重要的政治暗示而遭到了意外的打击。一家发展很快的高科技生产性企业的首席执行官力劝他离开那家他已经度过整个职业生涯的小公司。在那里，他已经是运营部门的高级副总裁。他从来没有在其他地方找过工作，但最后，他还是为首席执行官要让他成为接班人的动人承诺所诱惑，被调整大公司迅速发展却难于处理的供应链的挑战所吸引。他从来没有在工作中失败过。他坚信只要能为迅速发展的公司带来纪律，只要努力工作并给下属一种目标感，就一定可以成功。但是18个月以后，布鲁斯却被首席执行官解雇了。那位首席执行官付给他一笔丰厚的解雇费并提出了一些建议，用布鲁斯自己的话来说：

他说我做得相当不错，所有我认为需要做的事情都是正确的，运营部门的业绩从来没有这么理想过，而这一切如果让他来做简直是太难了。但是他也指出，我只是一味地强调开展工作，我根本没有注意到自己所做的一切对我的同事来说简直就是折磨，他们一点也不支持我。他们联合起来到首席执行官那里说他们无法与我共事。现在回头看来，我当时的确应该在各种会议，以及一对一的交流中表现得更加灵活一点，要了解自己在做什么，应该多从他们的角度去考虑问题。

但是过去我可从来没有遇到过这种情况呀。

这位领导的失败在于他的成功取向的价值观；在一个权力比获得既定目标更重要的环境当中，这是致命的弱点。

你怎样激励他人？一些领导倾向于用“推动”来激励员工，认为最好是运用逻辑、事实论证或者鼓励来让雇员们朝一个特定方向努力，并予以相应的奖励与惩罚。在他们看来，这些方法阐明了什么是理想的行为并为这些行为提供了实实在在的回报。另一些领导则用“拉动”来激励员工，他们认为逻辑与激励比不上一个鼓舞人心的前景和一个支持性的工作环境有效。他们往往会通过鼓励和参与来激励员工，强调共同分担责任和有一种归属感。

大多数领导会运用推与拉相结合的方法，但都会倾向于其中一方更多一些。我们认为这种偏好与领导自己喜欢的被激励方式有关。要建立起互相的信任和支持的基础，了解一个人喜欢哪一种激励方式是非常重要的。有一种方法就是问自己，哪种领导行为会带来最大的个人满意度，并满足最基本的社会需求，控制他人？在与他人的竞争中取得特殊的成就或是赢得什么东西？感觉自己是团队的一部分？另一种方法就是回忆自己最满意的工作和项目，进行分析并了解它们为什么令人满意：老板是怎么做的？在当时有团队合作的气氛吗？还是独立工作、各个负责？

就像在谈到各种各样的领导风格时那样，这里同样不存在惟一的正确激励方法。如果推动工具能适用于公司的文化，如果它指出的目标与行为非常清晰，如果能有正确的激励机制来鼓励人们取得目标，那么推动工具就会非常有效。但那些过于依赖推动工具的领导会发现，雇员们可能仅仅会去做那些有回报的事情，而一点也不会多做；或者当奖励取消时，他们又会恢复以前的行为。当雇员们要做的事情对他们来说是不寻常的行为时，拉动工具就十分有效。而这样的风险在于，如果公司实行的奖励制度所鼓励的行为与要求员工做到的行为不同，雇员就有可能受到反向激励或感到困惑。

你怎样规划公司未来的前景？一些负有变革使命的新领导本身就倾向于在最理想的情况下对公司做出预期；另一些领导则倾向于顺其自然，尽力做好本职工作。一些领导很快就能想出什么条件下怎么样的方案，而另一些则需要做一些模型。

领导倾向于如何设计个人预期看来是与他们对拉动或者推动的激励工具的偏好有关的那些偏好推动工具的领导似乎会规划一个井然有序的公司，问题可以得到控制或避免。而依赖于拉动工具的领导则会想像人们都非常有干劲，非常有活力。一位领导的个人远景还受到个人社交动机的影响。那些有很强成就需求的人，通常会想像适应挑战性目标的竞争性快速发展的环境。而另一些对归属感有强烈需求的人，则会在脑中形成感性的画面，公司员工紧密团结工作，共同努力达成企业的目标；还有一些人寻求的是一种可以控制和影响他人的感觉，他们可能会预想未来的公司由领导统治，而且公司处在行业的中心，可以统治它的竞争者。

总之，不存在惟一的最好办法。关键就在于那些意识到自身风格和偏好的领导们最有可能掌握我们的研究所阐述的成功最关键的三大任务：学习、远景规划以及建立联盟。

弥补个人风格

本章主要讨论了新领导在过渡时期工作的有效性，在很大程度上与自我意识相关。自我意识的另一个方面是认识到自己的风格偏好与公司文化以及老板和下属的风格是否相适应。作为一个团队，有影响力的新领导会非常注意自己的偏好，并努力使潜在的不协调与公司的需求相符。

然而，一些我们采访过的领导仍强调要避免面面俱到。有一位领导说：

我只是告诉他们，必须对自己的风格有信心，因为当你处于压力之下或逆境之中，你自己的风格就会显现出来。你不可能变成另一个人，你的本色会贯穿始终。所以不要因为你认为自己是领导或总裁，就要刻意怎样怎样，那根本没用。真正的风格在于你的成熟，真正有用的是让你自己最舒服的方式。

另一位这样说：

尊重他人的风格而不是横加指责是很重要的，但同时我也明白，你不必有太多焦虑。起初，我控制自己不要指手画脚，因为我不想显得自己什么都懂……后来，有一位董事对我说，我太缩手缩脚了，我看起来犹豫不决——明明知道该做什么却故意隐瞒了。他提醒我，当初我被雇用的原因之一就是我的进取心和愿意承担责任。

新领导与老板和主要下属在风格上存在着一定程度的不一致是不足为奇的。即使雇用新领导是为了引进新方法，或者老板因此目的而提拔候选人，紧张气氛与冲突也往往是不可避免的。就像任何相处的情况一样，刚开始看来很小的风格上的摩擦，可能会迅速蔓延成很大的意见不和。为了防止小摩擦酿成大祸，新领导就要多注意风格偏好——自己的和别人的——并要了解各自的根源和过渡期中会产生的潜在影响。

讨论自我意识、弥补风格差异以及填补经验不足的最有效的方法之一，是运用建议与咨询。