风险管理体系的全面实施

路线图第五步：风险管理体系的全面实施

一旦决定了管理个别风险及相关风险策略，就可以委派合适的风险负责人，授权每个风险负责人设计并实施这些特定策略。“管理风险是每个人的工作”这个观点，必需被大多数高级管理人员所认同，才能真正推动风险管理体系的全面实施。也就是，建立企业的全面风险管理意识和文化，才能有效地推动风险管理的实施。

风险管理体系的制定过程中，需要考虑实施一个特定策略的本身特点，和所需要的流程、人员、报告、方法及技术（系统及数据）这些因素。要执行全面风险管理体系，必须的途径只能通过对风险管理的下述6个要素进行清楚的定义和排列。

1．风险管理体系的基本要素

风险管理体系包括6个基本要素，商业策略及政策、商业风险管理流程、人员、管理报告、方法及系统和数据互相联系，构成了一个完整有效的企业全面风险管理必备的基本要素。也就是说，尽管个别的组成部分自身都非常重要，但是同样关键的是各个部分之间的相互关系。没有清晰的结构，就很难实现整体的、价值驱动的风险管理能力。

如果风险管理体系基本要素的任何组成部分有缺陷的话，其他组成部分的有效性可能会被极大地削弱。例如，如果没有相关可靠的数据，对管理层提交的报告的价值就会降低（甚至可能误导）。如果报告没有提供合适的信息，风险负责人就不能执行他们所承担责任的流程，而结果就是相关的流程未能实现风险管理策略，而且导致结果的严重性是累加的。这就导致我们必须重视这6个要素和它们之间相互关系对风险管理能力的重要性（参见表4-21）。

表4-21　风险管理体系的6个基本要素

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如果企业全面风险管理就是策略、流程、人员、技术及知识的排列组合，那么一个有效设计的基础设施就使得这种排列组合成为了可能。与剩余的商业风险管理流程的元素同步，上述6个基本要素便成为驱动以企业全面风险管理为导向的企业到达一个更高实践水平的动力。

2．设计/实施风险管理能力

风险管理体系的基本要素通常是一环紧扣另一环的。例如，策略推动流程设计，流程决定人员的组织及所需要的技能等。使用这样的结构会将非常复杂的风险管理行为的网络，组成一个全面一致的框架，同时在这样一个框架里还要保证所有主要的组成部分都会被适当地考虑。为了进一步说明我们所说的基础设施是什么意思，表4-22提供了一些在风险管理整合的基础设施组成部分的例子：采购管理、信用风险及人力资源方面的管理。

表4-22　风险管理整合的例子

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基本要素的组成部分会和企业风险管理流程的多项任务交织在一起。事实上，基本要素代表着公司在日常的基础上，管理风险并运营商业风险管理流程中使用的工具及技巧。例如：①风险管理流程跟商业流程相结合；②管理层报告包括商业风险管理流程决策“中心点”的信息；③对识别、测量及监控风险提供基础的方法。

同时，在实践中有许多重要的因素展现在风险管理系统之内，从而超出了上述的范围，这些表现为：

●在定义所需要的系统和数据的规格时，至关重要的是积极地使负责风险管理的使用者参与。系统支持流程，流程不应该受到一个任意选择的系统功能的驱动或是制约。

●需要慎重考虑的问题：（a）个别单元及部门对风险管理交易及特殊目的系统的要求；（b）管理层及董事会对总结水平的需要。目的是设计最好的方式来收集、分析并报告数据，以最好地满足这些要求。例如，对与交易有关的货币披露的报告，取决于对它们的管理是在全球的、地区性的，或是经营单元的。将货币风险的管理分别委派给各个地区性财政职能部门的一个全球公司，它可能不需要知道每个月底的公司整体的风险净敞口。相反，一个集中的货币风险管理，并将此作为全球整体货币风险分散策略的公司，应该在逐个货币的基础上，向董事会和管理层报告净风险敞口，使得公司管理层可以及时获知，整个公司的货币风险的净敞口。

●系统的功能，即对复杂模型工具的需要，要求仔细地考虑，因为可能有许多选择方法可用。例如，对定量风险的软件工具的选择，由许多其他事情驱动，包括所选择的风险策略、安装及获得授权使用的费用、实用性要求、供应商声誉、前台相对于后台管理的需要、主要数据的可获得性、现有的法律体系，以及运营及高级行政管理人员希望达到的高超水平。

完善设计并具有实施能力的流程，就是在一个有效的基础设施基础上提供所需要的流程、技能、特定方法及其他风险管理工具，来实施商业风险管理策略的流程。基础设施自身的发展，是逐个环节有序进行的，每一个组成部分都由前一个驱动。风险管理能力推动剩下的商业风险管理流程任务可以到实际有效操作的阶段。

科学技术在企业全面风险管理的演变中发挥着一个关键作用。电子邮件和互联网刺激着交流和沟通；功能强大的软件使复杂的分析成为可能；数据库提供了大量度身定制的信息，供计划和决策。事实上，没有这些技术上的进步，企业全面风险管理将不可能实行。这个因素就极大地推动了企业内部风险管理基础设施的建立，使企业风险管理流程有效的实施成为可能。

3．企业全面风险管理体系的启动和监控

一旦对个别风险及相关风险组有效地运用了风险管理，使策略、流程、人员、技术和知识合拍，我们就能够进一步对于最关键的风险、在风险管理能力成熟度连续统一体上，集合多个风险测量，将集合测量与商业表现及制定企业全面风险管理策略联系起来，使那些风险状态最佳化。最后的结果就是企业设定策略、利用机会及创造价值的能力将无与伦比。在不久的将来，企业全面风险管理将成为行业中领先者竞争能力的关键组成部分。

（1）集合多个风险测量

随着市场情况的变化，经理们追求新的机会，评估和管理风险已经变成商业风险管理的内涵。从企业范围的做法来进行风险管理，意味着必须找到有效的方法来理解存在于整个企业中风险的集合效应，然后作为一个组合来管理它们。就是说，这个阶段应该寻求管理风险的集合，而不是寻求个别的风险。这种做法在交易或投资环境中，在管理市场和信用风险上已经被运用了。随着企业全面风险管理在许多公司展开，类似的技巧正越来越多地被发展和运用到运营和其他商业风险管理中。

这种风险集合还赋予了管理层更大的信心，使管理层在整体经营的观点上作出决策。比如说，将货币风险延伸一下，信用风险就可以跟货币风险一起累加，集中在一个共同的测量上：汇率变化时，信用风险如何增加或降低。汇率中的大变动可能引起公司对特定对应方风险的变化，因为市场的重新估值可能影响对应方支付债款的能力。同时，为确定风险之间的关系及风险的主要驱动力而进行的分析，帮助经理们作出更好的决策，将资金分配给那些承担相当风险但提供最高预期回报的商业活动。

因为有着许多不同类型的风险，集合风险是艰巨的任务。每个风险投资都必须被评估、定量，与企业所面对的其他每一个风险关联，再将它们集合成为一个或多个普遍的测量。每一个步骤都需要管理层做出相应的主观判断，取得许多的变量和数据。信息的来源和可靠性，主观判断的准确性，这些都难以准确衡量。那么我们是怎样集合运营风险及环境风险的呢？另外，找出风险之间的相互关系也可能很耗时。但是，通过持续的风险识别、评估和衡量，以及风险应对和规划，这些困难都可以得到克服。而且，集合风险不是一个最终的结果，而是一个通向结果的手段。这个结果就是改进的企业表现，加强各种风险管理策略的有效性，使信息变得有用。因此，经理们必须评估他们想要集合到“多么高的层面”：对于他们每一个企业范围的风险测量，都需要一个策略；如交易员、存货控制经理或者市场经理，需要非常特定的信息去做他们的工作。另一方面，高级管理层需要的信息就不这么详细，但是他们需要的信息在一个更广泛的标尺上，来评估像“公司整体的风险在增加还是降低？具体增加或降低了多少？”这样的问题。根据重要性的原则，为了整体的目的，牺牲一些准确性，是可以接受的。这样，在设计这些测量时，它们必须适当地对准计划的对象。

（2）与企业表现联系

无论企业用什么样的概念来定义价值，商业风险管理所能作出的最重要的贡献，就是帮助经理们在面对越来越不确定的未来时，作出更好的选择。因此，风险管理策略应该通过管理公司未来运营中的变动因素，来支持公司的价值创造目的，保护公司累积的价值免于遭受无法接受的损失，并发挥公司的核心能力，创造更大的价值。

集合的风险测量是和企业的表现相联系的。具体来说，这个联系可以改进企业作为一个整体的预期回报，或者在保持预期回报不变的情况下，减少公司的潜在风险、减少公司经营中不确定性的根源（例如汇率）、降低主要变量的变化及发生引发财务困难事件的可能性和其他实现预期回报中的不确定性。在这个过程中，风险测量始终是最为关键的一步。针对不同公司运营环节中不同因素，我们建议测试一系列和公司运营业绩相关的因素（参见表4-23）。

表4-23　与公司运营业绩相关的因素

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（3）制定企业范围风险策略

制定一项企业全面风险管理策略是任何一个公司在任何时候都能做的事，无论公司在企业全面风险管理的旅途上行走了多远。我们想提出的观点是这样的：当企业策略制定根据企业集合风险的测量，以及对于风险管理如何改进经营业绩有了清晰理解时，那么这一策略制定就更加有意义了。

在制定一项企业全面风险策略的过程中，会对企业产生崭新的理解。这些见地，将催生新的风险管理能力。为了执行策略，也许需要新的或提高的流程、能力、报告、方法及系统，这样风险与机会的联系就进一步加强了（参见表4-24）。

表4-24　制定企业范围风险策略

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企业全面风险管理是一个策略流程，它确认并对应全范围的商业机会及风险。需要它是因为新经济的力量在改写财富创造及积累的规则。总结企业全面风险管理实施的各个具体步骤，全面风险管理的路线图就如图4-9所示。

图4-9　全面风险管理路线图

企业全面风险管理代表一个企业态度和行为的试金石。如同任何重大的变化一样，采纳企业全面风险管理体系是一个在整个企业内建立意识发展支持，并最终驱动对责任体系的接受过程。在这一旅途中航行时，企业变得对外部环境以及内部的商业流程内变化更加敏感。这种企业文化中的敏感度很重要，因为随着动态的全球市场环境的演变，风险和机会将不断出现，并飞速变化。因此，发展一个有效的、企业范围的商业风险管理体系，将一直会是一个持续学习及不断改进的过程，而不是一个发生或者将要发生的事件。将商业风险管理转变为一个真正企业范围的策略流程，为企业提供了竞争优势，引导企业来改进的商业表现，并使企业的成本费用支出达到最优化的水平。