创新和发展

创新和发展

有人说，衰老是一切生物的归宿，它如影随形般地伴随着我们，而生物正是因为存在衰老基因，才能具有繁殖能力，通过繁殖逐步进化使种群强大。衰老恰如企业所面临的风险，在企业运营、发展中，处处潜伏，若被它吞噬，只有悄然死亡，若利用它，才能进化成更强大的企业。这种衰老病症，也同样表现在当前的大型跨国企业中，英特尔公司就是其中之一。

对于英特尔这家成立了38年的公司，其历史充满着辉煌和成就。作为PC界霸王，曾几何时，英特尔就是PC的代名词。为了树立Intel Inside的品牌，个人电脑制造商只要在其广告上加入英特尔公司认可的“Intel Inside”标示，播放相应的音乐，英特尔就会为其支付40%的广告费用。然而，疲于奔命地遵循摩尔定律生产CPU使得英特尔服务器CPU线路图设计能力日趋薄弱，英特尔公司曾经不屑一顾的竞争对手AMD借此抢占优势迅速崛起。其后在双方旷日持久的拉锯战中，英特尔也未占有明显优势，而其过于专注于PC和服务器，对于新市场（消费电子、移动通讯等）和战略投资未有新的突破，也没有成功营造自己的生态圈。在利润持续下滑的境况下，英特尔宣布将对公司进行大规模重组，不但要放弃树立了十几年的“Intel Inside”品牌，并将在2007年年中之前裁员10500人，相当于员工总数的10%。

在当前的新经济环境中，面对业务扩张和规模放大的瓶颈，很多企业将目光瞄准了创新。希望创新或者技术上的领先，能够为企业锻造坚韧的核心竞争力，能够为企业的发展开疆僻壤。事实也确实如此。招商银行从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，在约二十年间发展成为具有相当规模实力的全国性商业银行，其立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络的规模初具，以及其在2006年香港的成功上市和创历史新高的超额认购倍数，都和招商银行的技术领先和理念创新分不开的。国内第一张集定活期储蓄、多储种、多币种和多功能于一体的银行卡，最早的商业银行网站、最成功的网络银行和最先推出的电话/手机银行体系，以及国内最全面的理财服务等，招商银行从全面服务客户、便利用户的角度出发，保持技术领先和服务创新，开创了零售银行业务的发展之路，更在竞争日趋激烈的中国商业银行业中，不引进任何海外战略投资者，通过自身对中国市场消费者的把握，以理念创新和技术领先，磨砺着招商银行自己的核心竞争力，驱动着规模发展的步伐。

在日常生活中，有许多事情常常会发人深省。十多年前，一场大火烧毁了美国加利福尼亚州数千栋房屋，在废墟之中，一对父女发现了一只仅存但却完好无损的瓷兔子。之后，又有数户受灾家庭发现了完好的瓷器。如此易碎的瓷器之所以会完好无损，是因为它在诞生时就经过烈火的考验。任何企业要胜人一筹，要驾驭市场，就要练就金刚不败之身。而这个金刚之身，就是从整合了企业经营运作的能力、知识和经验的全面风险管理体系中锻造而来。

学而不思则罔，思而不学则殆。思学的逻辑展现了创新和发展的要略。然而，并非所有的创新都能最终获取全盘的胜利。战略上的发展和创新的理念，需要有效实施的保障，需要执行层面的全面管理和配套，否则战略规划和创新理念就会演变成空谈。

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明基和TCL的手机创想曲

明基最早以电子产品代工起家逐渐壮大至自创品牌BenQ。该品牌PC产品经过多年发展，已创造出良好业绩。为了进军手机行业，明基推出该品牌手机，为此明基甚至放弃了对其手机业务利润贡献极高的代工订单，但手机业务利润仍然呈下降趋势。于是，为了寻求手机业务的上升动力，2005年6月明基正式宣布，收购德国西门子手机业务，此项收购案堪称亚洲最大规模的收购行动之一。但是很快，明基为此次联姻付出了惨痛的代价，整个欧洲的手机业务报亏8亿欧元，而且并没有任何迹象表明业务的颓势可以得到遏制。显然，在并购了西门子手机事业部并欲整合西门子的技术和渠道来打造明基品牌时，明基对于西门子原先亏损与竞争力快速下降的因素没有足够掌握，加上明基在手机研发和营销上的经验并不丰富，导致产品推出日程延迟、成本削减速度不够快，一脚陷入了巨额亏损的泥淖。最终，在手机业务直线下降的亏损中，明基不得不做出了断尾求生般的决定，宣布停止对西门子手机子公司的投资，并申请破产保护。而明基的损失远不止于此，蛇吞象的收购失败使明基品牌受到负面影响，并且其股价也大幅下降了近一半。毫无疑问，明基的困境提醒我们，企业在制定战略规划并作出跨国并购决策时，除了在并购时要综合深入考虑文化、管理和产品等等各方面潜在因素，和在并购前对合作对象进行全面细致的评估之外，更应该注重并购实施后配套措施的制定和执行来完成战略规划和并购策略目标。

同样是手机行业，TCT（TCL通讯科技控股有限公司）今年第二季度的扭亏为盈却与明基形成强烈的对比。TCL早年收购阿尔卡特，而得益于阿尔卡特过去在海外建立的营销渠道，使得TCT在海外的手机销量增长。同时，TCT为了减少亏损，大幅精简机构、人员，其共支付10多亿元来完成此壮士断腕般的计划。另一个扭亏的举措则是重组了费用最高的研发部门，2005年12月TCT与国外投资公司合资成立捷开通讯，将研发资金注入捷开通讯，使研发部门独立于TCT体系之外，使得每个月的研发成本节省了1　200万港元。此外，TCT与拥有资金实力和渠道优势的某全国代理商合资成立深圳天骏科技。利用天骏科技市场应变能力快、把握产品发展趋势能力强、有牢固的渠道来弥补TCT的不足。战略和执行的有效配合，才能够帮助企业在当前的市场中立足。

确实，经理人需要更系统地管理风险，因为价值创造源泉在动态地变化着。想象有这么样一个企业，董事会和高层管理人员处于充分利用信息，而且日常经营的决策都建立在公司风险策略的框架内；公司价值来源的相关风险，如客户群、分销伙伴、供应链、知识和认知资产、流程和系统，都已被充分地意识到并且优化；风险管理与策略计划有机地结合，管理者系统化地确认风险，在企业要素资源整合的基础上全面主动地管理风险；现行的及计划的投资项目，既单独又综合地估算；合理的流程设置，能够针对不同的市场状况迅速采取对策……毫无疑问，这样的企业传递给投资者的信息将更有吸引力，更加与众不同；这更能使投资者确信公司能更快捷、更巧妙、更自信地追求策略性的增长机会。这套体系就是企业全面风险管理体系，也是新经济时代所造就的市场客观需求，就是需要综合企业全局来考量各个风险要素。

盛大网络是中国网络游戏行业的一个标志，依靠大型网络游戏《传奇》、《传奇世界》等，盛大只用了5年时间就从一个6人的小公司起步，发展成为市值20亿美金的大型企业，膨胀速度令人惊叹。但随着时间的推移，其支柱游戏《传奇》进入了衰退期，盛大很清楚如果继续坚持营运，在线人数和营收会继续下滑，直至《传奇》盈利枯竭，并影响盛大在资本市场的表现，于是盛大从2005年11月28日开始，宣布其旗下《传奇》、《传奇世界》和《梦幻国度》三款游戏“免费”：不再收取游戏时间费用，转向用户购买道具的收费模式。同时盛大看好IPTV的发展，力推网络休闲游戏并将此类游戏植入家庭娱乐设备，即所谓“盛大盒子”。但事情远没有盛大想象的那么简单，首先网络游戏时间免费化使得盛大出现上市后的首度亏损，其后IPTV在国内的遭受冷遇，紧接着“盛大盒子”被广电局叫停。甚嚣尘上的家庭娱乐计划作为盛大未来的业务核心，正面临着无比尴尬的境地。从创新中突破企业发展受困的重围，是当前企业家的宿命。然而，除了在理念和概念上的前瞻思维外，在战略的制定层面开始管理潜在的风险，到策略的执行层面保持企业的发展沿着既定的目标行进，这种全面主动的管理才是创新和发展的途径。

毋庸置疑，成功的企业家首先应该是个梦想家，从理念和战略上能够缔造出企业发展的壮阔蓝图。可仅仅拥有梦想的天赋而缺乏执行效力的话，战略和理念最终仍然会被束之高阁。当代企业所需要的，就是一套结合企业战略和理念，或者说从战略和理念层面，就开始识别风险、评估风险并应对风险的企业全面风险管理体系。掌控风险，创造价值，就是企业全面风险管理体系的核心。