正确理解集团派遣制

四、正确理解集团派遣制

(一)集团派遣之谬误

集团派遣这个概念是伴随着集团管控理念而产生的，为了使母公司的利益得到有效维护，集团战略意图更容易在子公司得到贯彻，总部经常派遣员工到成员企业中任职，这些职位就是前面所说的人力资源管控对象任职的岗位——子公司董事、监事、经理人以及个别关键中层岗。但是从某种意义上来看这个概念并不是代表积极的含义，其中隐藏了以下两点含义:

(1)派遣人员能够代表母公司的利益，而子公司内部员工达不到这种效果。

(2)派遣人员能够胜任企业的关键岗位，而子公司内部员工无法胜任职位要求。

在这种理念下很容易造成成员企业对派遣经理人的提防心理，派遣员工在子公司中很不容易融入经理人团队之中，甚至会造成经理人团队分裂成相互对立的利益集团。

派遣人员这个概念从诞生之日起就具有违背法理的地方，很多情况下集团企业的派遣制度其实是笔糊涂账，集团企业很多的人力资源管理问题都产生于此。

首先，母公司不具有派遣职权，只有推荐职权。

母公司对于子公司而言是以股东身份体现的，通过股东大会行使的是股东职权，股东的人力资源管理职权是选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项，除此之外，没有其他人力资源管理职权，对于经理人和关键中层职位是没有派遣的职权，只有推荐的职权，由子公司董事会聘用经理人，这是典型的委托—代理关系，经理人向董事会负责，董事会向股东负责。因此，子公司董监事是通过选举产生以外，母公司对子公司任何管理人员不具有派遣职权，只具有推荐职权。

其次，母公司利益代表者错位。

经理人是不是母公司利益的代表者?这个问题就是人力资源管控的核心问题之一。答案应该是否定的。经理人不是母公司利益的代表者，代表母公司利益的也就是代表股东利益的应该是董事、监事，而不应该是经理人，经理人是子公司利益的代表者。

派遣经理人所处的职位设置在子公司内部，该职位说明书中对职责的要求是明确的，即便是集团企业为了体现管控功能，要求在子公司临时设置了一个高管职位，这个职位的职责也都是有明确要求的。如果派遣经理人参与子公司的经营管理工作，却服务于母公司，这种定位的前提只有在母公司和子公司的利益完全一致的情况下成立，但是集团企业内部不完全是全资子公司，在这种情况下很容易出现侵犯小股东利益的事情。如果派遣人员的职位设置在母公司，那么派遣人员在子公司行使管理职责就变得名不正言不顺，就使得职位的定位变得很尴尬。母公司派遣员工到子公司中任职，母公司应该只具有推荐职权，如果是做董监事职位，可以通过股东大会选举，如果是总经理等经理人团队职位由子公司董事会聘任，无论什么职位，这个职位职责只能是服务于子公司，人事管理都应该从属于子公司管理。

最后，派遣导致经理人丧失独立人格。

董事已经是能够代表股东利益，再派遣经理人来代表股东利益，子公司经理层自然地就形成了不同的利益集团，经理人办公会又成了利益博弈的战场。派遣经理人在子公司任职，还会引发一个很严重的问题，派遣经理人到底是以什么身份行使责权?也许很多人认为是经理人的身份，如果使用了“派遣”这个概念，即便是处于经理人职位，也很容易在子公司内部形成错觉，被认为是股东、董事、经理人三种身份的体现，因为派遣的概念本身代表了股东身份。在董事会运作不规范的时候这些人又具备决策职权，处于高管职位行使高管责权，在派遣人员的经营活动中始终带有这三种身份的特点，员工无法有效辨别到底这个职位是以何种身份出现在子公司内部，派遣经理人反而丧失了独立性。派遣经理人职权范围在子公司，职权的权威性却股东化、董事化，责权的多重性严重违反了责权统一的原则。最尴尬的还不是责权问题，而是薪酬给付，很多集团企业的派遣经理人薪酬由母公司发放，但却要求为子公司服务，或者是薪酬给付在子公司，却要求代表母公司利益，有悖于职业道德操守。在产权多元化的子公司，派遣经理人就成了影响成员企业发展最核心的问题。尤其是在刚兼并的子公司中这种情况并不少见。经理人始终都要体现应有的职业化素养，受子公司委托，代表子公司利益。至于谁该代表母公司利益，理论上来说是应该没有，推荐的董事应该代表所有股东的利益，包括母公司，但不应仅代表母公司利益。派遣员工的问题一直困扰着集团企业的人力资源管控，这是母子公司对这个概念没有正确理解造成的。

母公司不应该是派遣员工，而是推荐员工在子公司任职，通过股东大会的累积投票制选出董事、通过董事会选聘流程选出经理人，依据这些职位的职责、任职要求、能力要求进行甄选。母公司通过派遣经理人实现对利益的保障不如完善子公司的治理结构，这才是解决母公司利益的关键点，理论上来说都不应该授意经理人来代表母公司利益，经理人最重要是保持独立性，经理人团队严格执行董事会的决议，否则就会违反了信托责任，而且也没有必要有多重代表。子公司通过完善治理结构，使董事会代表股东利益，体现董事会的决策机构的地位，而推荐的经理人实行经营管理职权，服务于子公司。在这个基础之上，母公司可以降低人力资源管控的难度，针对不同类型的员工采取不同的人力资源管理政策，使管理简单化。

(二)控股股东的苦衷

正如《国富论》的笔者亚当·斯密所说的，“几乎没有一位领取薪酬的管理者会像照料自己的钱财那样积极地管理别人的财产”。在集团企业中，作为控股股东如何让集团的投资得到应有的回报，而不是交给了一些不负责任的经理人。站在控股股东角度来看，如果能在投资企业中安排能够代表股东利益的经理人，就会使集团利益更加得到保障。

多人代理更有保障。除了有董监事代表股东利益以外，同时派遣经理人使得更多的“自己人”维护股东的利益，保证集团的战略意图在决策层、经营层面都能够有效贯彻，这是集团派遣最主要的意义体现。

运营管理过程有了监督。在子公司经理人职位上派遣员工，可以使股东渗透到经营管理中去，避免了在董事会、监事会职责缺位下，仍然能够保证监督机制正常运行，使股东更能够有效地监督子公司的运营，避免企业风险的发生。

职能对接更加有效。母公司在推行重大的管控政策时，需要母、子公司职能的有效对接，派遣经理人能够促进管理职能的衔接，在一定程度上提高管理效率。

但是，根据委托—代理理论及契约精神，代表股东利益的应该是董事，而不是经理人。但是多数战略控股型集团企业都会派遣经理人到子公司中任职，这些职位可能是总经理、副总经理、财务总监、首席风险官等，产生这种现象的原因主要还是在于我国的公司治理结构不健全，董事、监事的职责未能充分发挥，代表股东利益的董事成了“董事不懂事”、“独立董事不独立”的现象。在市场经济尚不完善的今天，对于经理人的派遣是可以理解的，但是也要看到未来的发展趋势。在治理结构中，经理人必须强调其独立性，受子公司委托，代表子公司的利益，而子公司的利益应该由董事会决定，股东的利益可以通过子公司董事会来体现，只有这样，经理人才能够实现责权利的统一，而对经理人的管理才能够真正到位。