动机因素和业绩

第九章　动机因素和业绩——二者有什么联系？

■高涨的士气能导致高的劳动生产率吗？

当一些商业领导人和行业管理人员若无其事地谈论关于他们组织的士气和积极性程度如何如何时，这些谈话总是使我感到吃惊。我多次听说过像国家卫生服务局（National Heaclh Service）这样的机构“士气达到了最低点”，就好像暗示着它可能随时会停止运转。应该承认，可以对其进行重大改进，但肯定还没到停顿下来的地步。事实上，虽然英国人在保健上花的钱比多数欧洲邻国在GDP总量中所占的百分比要小，但调查表明，英国人仍然相信国家卫生服务局是一个优秀机构，提供着良好的服务。

从更为微观的层面上说，在个人的动机因素和随之而产生的业绩之间必定存在着某种偶然的联系，对此有谁能不同意呢？一支快乐的劳动大军是一支经济效益好的劳动大军，这是我们的直观认识告诉我们的。但我们必须记住，处于水平1的直观认识是最低水平的理解力。马斯洛（Maslow）、赫茨伯格（Herzberg）等人肯定是只研究过动机因素问题，因为他们有一个含蓄的设想，即较高的积极性意味着较好的业务，因此在设计员工业绩测评和管理系统时，积极性程度肯定是一个主要关注点。

这里，我们不想就关于动机因素理论问题把已经不清的水进一步搅混。但是，关于动机因素，个人效率同最终的组织机构的业绩间关系的问题，也许值得以一种新的观点来看待我们最普遍抱有的和思想上深深扎根的信念。

就在你读这本书的此时此刻，你想一想自己的积极性处于什么程度：你是否被搁置一边无人问及？你的积极性被发动起来了吗？你很想知道更多东西还是漠不关心？试想你在24小时前积极性是多么高涨。有一种力量驱使你完成某项具体任务还是你在按部就班地处理一批待处理的文件？你的积极性在两天内，甚至在一天内发生了多大的变化？

现在想一想迄今为止你的职业生涯情况。你已实现了你想要实现的目标吗？你已到达了某项特定的目标吗？你有多大抱负？这种抱负在不断变化吗？

积极性是一个复杂的领域。对我们大多数普通人来说，它就像大海一样有起有落。我常对与会听众说，对于任何个人的积极性模式特点我知道得很少，部分原因是由于它涉及很多方面的因素，部分原因是由于这是纯属个人的事，我们不想公开讨论促使我们做事的动机因素力量的方方面面。

为什么我们应该讨论什么调动了我们的积极性呢？说到底，别人一般是通过我们的努力情况、我们的行动、我们的成绩，总之，是通过我们的业绩情况对我们做出评价。我们按时完成一项重要任务可能是因为工作自豪感激发了我们的积极性，可能因为我们知道我们的一位同事需要我们这样做，或者仅仅是因为我们害怕不完成任务带来的后果。这些都是不同的激发因素，可能是这些激发因素结合在一起，驱使我们去完成任务。但是，组织上是对这些激发因素感兴趣还是仅仅对任务完成得令人满意感兴趣呢？

从业绩观点出发，大多数组织想要得到的是有效的业绩，而不太理睬积极性的情况。“我们的员工是我们的最大财富”实在是社团的最大谎言。但是，如果我们真心地相信，工人的积极性和他们的效率之间存在着直接的隅然联系，那么我们就应想尽一切办法保证他们有高度的积极性。否则，又何必操心呢？

我确信，对员工的最大激发因素之一是他们被要求参与进来，允许他们在解决业务问题上尽可能地出力献策。这可能不一定能激发每个人的积极性，但我已多次见过它是如何激发了员工们的积极性的。这种激发因素是连续性的，最为可贵的是，这种激发因素是无偿地获得的。

方法5的目的在于测试关于你自己对于调动积极性的具体方式的看法。然后进一步向你问道，你是否认为你的积极性程度是否影响到你的效率的高低。当你留意到了什么对你有激发积极性的作用时，你可能要在你的一位同事或你的团队的一位成员身上试一试。

我的一位朋友，早些时候我曾把他当做这种活动的试验人员，后来他迷上了这种活动。但他得出的结论是，他最后把事情弄得一塌糊涂。因此，这是一个警示，它警示人们要重视管理方法，小心地采用这种方法。如果它无助于提高业绩，那它就达不到目的。