家族支柱型

◎家族支柱型

原方太集团公司董事长、现任家业长青民企接班人专修学校校长的茅理翔也认为:现阶段不能否定家族制。目前中国建立现代企业制度的条件还不成熟。比如,目前中国职业经理人的队伍还没有形成,法律体系还不够完善,信用体系尚未建立等。茅理翔介绍,方太集团所在的慈溪市有1000万人口,25000家民营企业,其中99.5%是家族企业。方太是个典型的家族制管理模式的企业,因为三位掌权的老总都是茅家人,产、供、销、人、财、物都放在茅家人的口袋里。

资料显示,全球有65%~80%的私人企业为家族企业;而在《财富》杂志500家企业里,也有40%的企业为家族所有,有专家认为这是因为自企业诞生之日起,家族不仅是稳定人心力量的源头,也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。

管理学家王理宗认为,事实上,许多家族企业正以健康的状态稳健地崛起和发展,说明它的存在和发展有其合理性和参照性。王理宗认为,在职业经理人阶层还没有完全形成、企业还处于中小规模、单元性投资主体企业等条件下,家族企业或家庭管理至少有以下三个方面的优势:

1.决策的快速性和目标的统一性

市场瞬息万变,机会对任何企业都是稍纵即逝,不允许你有半点迟疑。有胆识、能当机立断的人才能真正把有价值的信息变成财富。家族企业由于它管理的集权性,决定了它决策的快速性。不存在对上级机关的请示,也无须交董事会讨论,只要在以家庭为主体的管理层形成统一意见,甚至就家长一个即可拍板,而不用去怀疑他的动机。这样一来,为占领市场争取了时间,即便在实施的过程中遇到困难或挫折,他们也能破釜沉舟,背水一战,不会互相推诿,撒手不干。

2.家族企业能降低道德风险

中国人,尤其是中国男人,历来奉行“宁当鸡头,不为凤尾”的做人做事之道,不愿意去给别人打工,这种心态就注定中国企业的职业经理人阶层的形成需要经历漫长的阶段,以致民企在聘用高级管理人员时,出现许多苦不堪言的后果,有的甚至付出惨重的代价。王理宗介绍,曾有一位民企老板感慨地告诉他,这家民企在两年内聘用了6位“人才”,分别负责市场、财务和技术。现在他们都已“跳槽”或另起炉灶,并带走了这位老板多年来苦心经营的市场、技术、信息和人才,成了他强有力的竞争对手。而处于发展初期的民企,却又没有能力或没有时间以法律的手段去保障自己的利益。另外,由于民企的产权属性所定,企业主也很难做到用人不疑、疑人不用,以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策,有名无实,难以施展才华,久而久之还可能形成抵抗心理,这样对企业的发展是很不利的。所以,民企也就很难建立一个强有力的组织机构。一些企业主认为,家族管理可以避免重用外族人所产生的种种忧虑而分散精力,使企业的发展不受人才的道德风险的影响。

3.组织的扁平化和人员成本的最低化

由于决策者与管理者均为家人,信息的传递极为快捷,在遇到问题时,可及时处理,无须先请示汇报。由于是利益的共同体,不存在相互的猜疑和内耗,从而能提高效率。在企业资金困难时,家族人员还可以不计报酬地工作,在一定程度上家族企业可以缓解资金上的压力。

然而,家族所有,但不一定家族经营,家族企业是把宗族当资源来用的,家族成员是一个不动产和随处可取的可靠资源——之所以如此,是因为容易从家族成员处获得信任,然后获得资金以及经验。

面对中国民营企业的现状,著名经济学家、中国社会科学院高级研究员戴园晨教授认为,由于中国的家族企业发展历史较短,我国绝大多数民企创业者都还没有到需要找接班人的时候,企业发展规模也没有达到非职业经营者管理不可的程度,同时,现行法律、道德规范缺乏对经营者的有效约束,所以民营企业走出家族制的时机并未成熟。因此,家族支柱型接班还相当稳固。