父子传承型

◎父子传承型

在古训《增广贤文》补遗本中,曾记录了这样的话:“父子合力山成玉,弟兄同心土变金”。在中国民营企业初始阶段,存在着这样一种现象,一部分“民企二代”自父辈创业时就是父辈的黄金搭档,有的甚至“军功章上,有父辈的一半,也有自己的一半”。他们的确是在父辈的言传身教下成长起来的。而且,据笔者的调查研究证实,这种父子传承型结构是一种最稳定的民营企业接班结构。父子传承型结构之所以是一种较为稳定的“民企二代”接班结构,主要原因是这种结构符合中国国情。中国有“子承父业”的悠久传统,在人们的眼里,包括在家族内部“子承父业”也是一种天经地义的事情,较少有非议,中国的传统伦理也保证了父子传承型结构的稳定性。从笔者的调查研究中得知,在民企密集的浙江,尤其是甬、台、温一带,民企多以“上阵父子兵”的形态组成了管理架构,所以,毫无疑问在“民企二代”接班时,也必然采取父子传承型结构。这种父子传承型结构,对作为财富继承者的“民企二代”的经营能力和道德素养是大有好处的,直接关系到民营企业的成长壮大以及民营经济的蓬勃发展。

民营企业的权力交接包括企业财产在创业者后代之间的分配和企业经营管理权的转移。其中企业经营管理权的转移,即继任问题是指由谁来接替上一代管理者负责运营整个企业,也就是通常所说的CEO、总裁和总经理人选的确定。从笔者关于“民企二代”的调查研究资料中,从中国已经实现权力交接的民营企业来看,90%以上的企业都选择了“子承父业”模式。为什么大量的创业者理性的选择是这样,说明民企继任在中国目前的这块土壤上,更适合民营企业家们做出这样的选择。

在中国人的传统观念中,“子承父业”虽然天经地义,但当子女接不了班或者没有兴趣接班的时候,强行“赶鸭子上架”也并非明智之举。因此,选择和培养合适的职业经理人作为接班人,也被有些企业主悄悄地提上了议事日程。当然,到目前为止,真正这样做的民营企业并不多,因为许多民营企业的创业者对将企业交给职业经理人打理疑虑重重。偶尔为之,也不会维持太长时间即不欢而散。

基于中国家文化背景、现阶段民企的特征、职业经理人市场状况、社会道德及法律水平,在短时期内对中国一般民企而言,在继任的过程中不宜急于实现两权分离,“子承父业”模式是创业者理性的选择。然而,怎样顺利完成权力的过渡,让“生死劫”的说法、“富不过三代”的魔咒成为谎言,就要深刻分析“子承父业”继任过程中存在的主要风险,并做出有针对性控制是大有裨益的。

“上阵父子兵,打仗亲兄弟”这个是中国亘古以来的至理名言。在民营企业创建初期,由于资金和其他各项条件的限制,家族式的共同经营确实在那个时期让大家一起拼搏,给民营企业经营者带来了安全感,让民营企业得以生存和发展。由此可见,父子传承型结构无疑是一种较为稳定的接班结构。

“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭情感、家族伦理所致。正如著名社会学家费孝通先生所说的,中国的社会是一种以自己为中心,以血缘为纽带,层层外推的同心圆波纹,是“差序格局”。人际关系的远近依血缘关系自然分明。与此同时,民营企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证,大多数对其民营企业有着深厚的感情,将其看做是自己及本家族的安身立命之本,因此,民营企业的所有权通常都由一家族牢牢控制并在家族内代代相传。如果要求民营企业心甘情愿地把权柄交给“外人”,是很难做到的事情。所以,民营企业选择“子承父业”的接班方式是不足为怪的。

中国民营企业正在上演换帅大戏。20世纪90年代中后期以来,80年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后,1970年前后出生的下一代开始接过接力棒,走向“企业政治”中的管理、决策前台。民营企业开始踏上“换代”路程,“家族式交接班”、“子承父业”将成为新阶段重要的社会经济现象。

“子承父业”,既是民营企业父辈向子女转移财富的过程,也可能是民营企业成长进程中最为脆弱的时刻,是民营经济演进过程中的一个“关口”。有数据表明,世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代,而只有10%~15%延续到第三代。“富不过三代”的古训告诉人们,子女是当然的财富继承人,子女也可能是个败家子。

笔者通过大量的调查研究发现,中国第一批“民企二代”正在挑战这一家族企业兴衰“宿命论”。他们以青年人的锐气、务实的态度,对“父辈民企”进行了“扬弃”,力图寻找民营企业与现代企业制度的契合点,不断革新“企业政治”。“换代执政”的民营企业正逐步回归市场本原,以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争,步入了依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。