指标设定的原则及权重安排

第六章　指标设定的原则及权重安排

●核心提示●

SMART由来和原则是什么？

SMART原则对绩效管理发展有哪些影响？

指标权重设计的方法有哪些？

指标的权重设计必须遵循哪些原则？

企业文化是如何影响指标权重设置的？

一、指标设定的原则

（一）关于SMART由来和原则

经过大量研究，我认为此原则是人们根据美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）的目标设置理论（Goal Setting Theory）在实践中总结和发展出来的。

目标设置理论认为目标有两个最基本的属性：目标清晰度和目标难度。当把目标难度和目标清晰度两者结合起来时，存在三种组合。研究人员发现对于第一种组合即清晰的、有挑战性的目标人们完成的最好；而对于第二种组合即模糊的、有挑战性的目标，人们完成的结果呈中等水平；对于第三种组合即模糊的、无挑战性的目标则完成的最差。从这最基本的两点就能看出目标应该满足SMART原则中的四个方面，即S（specific）——具体的、A（attainable）——可实现的、M（measurable）——可衡量的（即指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否完成目标的依据）和T（time bound）——有明确的期限，否则就会出现第二和第三种组合中的情况，最终使任务的完成不能达到事先预期的效果。

目标设置理论中的目标除了具有以上两个基本属性之外，还存在其他一些影响目标与绩效的因素，它们和SMART原则也存在一定的相关性：

1.目标承诺

目标承诺是指个体要达到目标的决心。研究发现，无论是由上级指定合理的目标（合理是指目标具有吸引力和有可能达到），还是由下级参与设置目标，这两者都比只是简单的设置目标而不考虑目标合理性和可实现性更有效。从这一点上看，目标承诺与SMART原则中的A（Attainable）——可实现的和R（Relevant）——相关的（即目标是否很重要，很有价值）这两个原则有一定相关性。即如果目标设置合理，既不低于也不过高于员工的能力，员工经过一定的努力能够实现目标，再加上员工认识到目标很重要、有很大的价值，员工对目标的承诺就加强了，进而能增强自我效能感。

2.反馈

反馈是目标设置与个体对目标绩效的反应之间的一种动力过程。目标给人们指出了行动的目的和结果，同时也是个体评价自己绩效的标准；反馈则是告诉人们这些标准满足得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方有待于改进。反馈为目标的执行过程提供了总结，如果他们不知道这一过程的结果，那么很难对自己的努力做出调解或者很难对任务策略做出调整以满足目标的需要。研究表明，目标与绩效结合在一起更能提高绩效。反馈有正反馈与负反馈之分，正反馈是个体达到某种标准而得到的反馈，负反馈是个体没有达到某种标准而得到的反馈。我们注意到反馈的结果都要和某种标准进行比较，这就要求这个标准具有可衡量性，即SMART原则中的M。如果目标不可衡量，仅仅根据主观认识来评价绩效的话，并不能达到反馈的效果，甚至还可能起到相反的作用。

3.满意感和自我效能感

满意感的影响因素之一是目标难度。任务越容易就越容易取得成功，也就越容易获得满意感；而越困难的目标成功的可能性就越小，也就很少体验到满意感，但是一旦困难的目标实现了，则会体验到比容易目标更大的满意感，于是就需要平衡目标难度和满意感之间的矛盾。而自我效能感也在很大程度上受目标难度的影响。当目标太难时，员工很难达到目标，这时他的自我评价就会很低。而不断的失败就会削弱员工的自我效能感。这时就需要再次运用SMART原则中的Attainable原则，设置的目标要让员工经过一定的努力能够达到，既不易如反掌，也不难如登天。另外还要通过控制目标完成的期限T来调节和控制目标的难度。

从以上几点可以看出洛克的目标设置理论在很多方面和SMART原则存在相关性，目标设置理论在实施时很多方面都要遵循SMART原则，SMART原则是目标设置理论在实践运用中的进一步总结和简化，对实践具有很大的指导意义，这也是SMART原则被称为“黄金准则”的原因。

（二）对SMART原则的不同解释

现实中对SMART原则有很多种不同的理解，具体可以概括为以下三种：

第一种：

S代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可衡量的（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表相关的（Relevant），指我们的目标是否很重要，是否很有价值。在实现目标的过程中，可以产生很多的边际效益；

T代表有时限的（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

第二种：

S代表具体的（Specific），制订目标必须明确而不笼统；

M代表可度量的（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可接受的（Acceptable），指目标是要能够被执行人所接受的；

R代表实际的（Realistic），这是指目标的可实现性；

T代表时限性的（Timed），指指目标是有时间限制的。

第三种：

S代表具体的（Specific）明确具体的，指的是绩效目标应该在绩效标准的基础上更加明细化、具体化；

M代表可衡量的（Measurable），指目标必须采用可衡量的方式陈述，才能对员工行为进行有效的反馈；

A代表具有吸引力的（Action-oriented），指有行为导向的。指绩效目标应该能够引导员工的行为；

R代表切实可行的（Realistic），指要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好的实现管理者对他（她）的期望；

T代表受时间和资源限制的（Time and resource constrained），指绩效目标应该带有实现要求和资源限制。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。

这三种不同的解释并没有根本上的区别，尤其是关于S、M这两个字母的理解，三种都解释为Specific和Measurable。而关于其他三个字母A、R、T的理解，也有互相交叉的部分。可以通过图6.1看出：

图6.1　对字母A、R、T的不同理解

本文倾向于第一种解释。

（三）SMART原则对绩效管理发展的影响

企业高层管理人员首要考核内容见表6.1。

表6.1　企业高层管理人员首要考核内容

这是摘自2004年国务院发展研究中心林泽炎主编的《转型中国企业人力资源管理》中的一组数据。从中可以看到目标确定对衡量员工绩效的重要性。而SMART原则又是确定员工绩效目标时所遵循的重要原则，由此看出SMART原则在绩效管理中的重要地位。

企业关键绩效指标（Key Process Indication）简称为KPI，是衡量企业流程绩效的一种目标式量化管理指标。建立明确的切实可行的KPI指标体系，是做好绩效管理的基础。此方法已经被国际上很多咨询机构和企业集团所采用。同样，确定关键绩效指标要遵循的一个重要原则就是SMART原则。

目标管理（MBO）由彼得·德鲁克提出，包含四个基本组成部分：目标具体性、参与决策、明确的时间限定和绩效反馈。从这个四个组成部分中可以看出在实行目标管理中也同样遵循SMART原则。

二、设定指标权重的方法

指标权重确定的常见方法有四种：直接判断法、重要性排序法、三维确定法和权值因子分析法。

（一）直接判断法

直接判断法是指由指标设定者根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项考核指标的权重直接进行分配⁽¹⁾。

这种方法有效的前提是指标设定者对考核对象的工作和职责十分了解，如员工的直属上级等。这种方法的优点是：第一，简单易行，容易操作；第二，适合对简单而规模比较小、绩效指标比较简单的企业考核；第三，节省时间，决策效率高。这种方法的主要缺点在于：第一，基于个人的经验判断，主观性强；第二，由于个人色彩比较强，因而容易招致员工的不满和质疑。

（二）重要性排序法

顾名思义，按重要性排序法就是将考核指标按照其重要性依次排序，并赋予分值，最终根据每个考核指标的重要性程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定每个考核指标的权重。

这种方法同样是基于个人的经验判断，但相对直接判断法而言，它有以下优点：第一，允许多个指标设定者各自作出判断，从一定程度上消除了单纯个人的主观性；第二，将每个指标设定者对指标重要性的判断结果以定量的方式进行综合处理，更加科学；第三，简单易行，省时省力。但是这种方法的缺点在于其打分过程仍然在较大程度上受主观臆断的影响，因此，其结果的客观性、准确性仍然存在欠缺。

（三）三维确定法

三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。也是企业在确定每一个指标权重的时候最常用的一种方法。三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：在目前现在资源配置和条件下该指标可实现程度、该指标的重要程度和该指标的紧急程度。只有三者综合起来考虑才能得出合理的权重系数。

三维确定法的主要操作步骤有：

第一，将一组指标先从重要程度、紧急程度、可实现程度采用“五点打分法”分别打分；第二，将每个指标的重要程度得分、紧急程度得分和可实现程度得分相乘，得出该指标的综合分数；第三，将每个指标的综合分数相加，然后确定每个指标综合分数在总综合分数中所占比例；第四，最终得出每个指标的权重值。

（四）权值因子分析法

权值因子分析法相对前三种方法而言是最科学但同时也是最复杂的方法，因而这种方法一般需要专业人员的参与，以确保其成功实施（见表6.2，表6.3）。

表6.2　权值因子判断表与权值统计计算表

表6.3　权值统计计算表

资料来源：秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理.北京：中国经济出版社，2004：115.

这种方法的步骤如下：

第一步是组成评价小组，包括人力资源专家、评估专家和其他相关人员，根绝对象和目的的不同，可以确定不同的专家构成。

第二步，经专家讨论选取恰当的权值因子，制定权值因子判断表和权值因子计算统计表。

第三步是由专家填写评价权值因子判断表，评价的方法是将行因子和列因子进行比较。

第四步，就是对各位专家所填结果进行统计，填写权值统计计算表。

第五步，将统计结果折算为每个指标权重。

三、设置大类指标权重

大类考核指标一般是指考核指标体系中大纬度的指标，如一般大类指标如：工作业绩、工作态度、工作能力等。大类指标权重设置的影响因素主要为以下几种：

（一）考核目的

不同的考核目的决定了绩效考核具有不同的重点，因而在大类指标的设计方面也会有所不同，以突出考核重点，达到考核目的。针对奖金的发放的绩效考核一般而言关注于业绩，因而奖金就是企业对员工良好业绩的鼓励，这种考核中工作业绩的考核权重应该比重较大。如果考核目的是确定薪金的晋级、晋等，即员工的基本工资的增加，此时企业关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度，因而绩效考核的重点就应该是员工的能力和态度的考核，因而相关的指标的权重应该加大。旨在确定员工晋升的绩效考核，此时企业更注重员工的能力和素质以及价值观，因而也应加大相关权重。

（二）职种职系

对于不同职种职系的员工来说，他们的工作方式、工作环境、工作内容都有很多不同，因而在大类指标设计上也会有很多差别（见表6.4）。

表6.4　员工绩效考核一般权重

续表

（三）职位等级

一般而言等级越高则越侧重业绩的考核，因为职位等级越高，工作创新程度和重要程度也就越高，承担更大的责任，而我们并不能从表面的行为和态度观察和考核来引导员工行为，提升绩效，因而对于高职位等级员工一般考核是注重结果导向的，注重业绩考核。而等级比较低的基层员工工作大都比较专业化，容易观察，因而可以通过考核其行为和态度还达到控制其绩效的目的，因而相对而言，态度和能力的考核比重会高于高职位等级的权重（见表6.5）。

表6.5　某公司业绩考核分值分配表

（四）企业文化

但是企业在绩效考核过程中究竟是应该侧重业绩考核还是行为、能力、态度考核，也要根据企业的文化进行选择。

如果企业所要营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围，更倾向于“以人为本”，那么在绩效考核方面一般而言会比其他企业侧重行为、能力、态度这种关注绩效过程的考核指标，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。

注重工作的最终业绩的绩效考核是结果导向的，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。究竟是应该侧重业绩、能力、态度应该要综合考虑公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。

四、设置每个考核指标的权重

每个考核指标权重的建立实际上就是一个理清每项工作轻重缓急的过程。具体到每个考核指标权重的设计，首先也可以采用以上四种设置权重的方法。但是无论采取何种方法确定指标的权重，指标的权重设计必须遵循以下原则：

第一，所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%。

第二，每个KPI权重一般不高于30%，过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其他与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响。

第三，单个指标或目标的权重最小不能小于5%；否则指标权重过小，成为无效指标，反映不出指标所要考核的内容。

第四，各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，这样确保能够明确的考核重点，使被考核者明了哪些其关键的重要内容，从而对员工的行为起到牵引作用。

除以上三条基本原则之外，设置每个考核指标权重还存在以下重要规律：

第一，指标权重设计要贯彻企业战略导向，即由企业战略目标分解出以及对公司战略实施重要性高的指标或目标权重高。

第二，指标权重设计要突出部门或员工的重点内容和职责。对照部门或员工在该考核周期内所应该完成的重点的工作内容与职责，那么凡是与这些重点内容和职责相关联的指标权重加大。

第三，被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高。

第四，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。

●案例分析●

案例1：华为的时间管理

上一次走进小宁的房间，已经是年以前的事了，那时的他还是个标准的理工科学生——从他以前那乱七八糟的房间你就可以知道这点。然而士别三载，不仅房间整理得有条不紊，房间主人——也从一个普通技术员晋升为华为中层管理者。

“在华为工作的这段时间，你觉得是什么影响你最深？”《IT时代周刊》记者问道。

“肯定是我刚到华为时接受的那次培训，培训主题是‘时间管理’，是它完全改变了我的行为法则。”小宁一边说一边打开随身的笔记本。

界定“时间管理”的大误区

解决问题的前提，是界定问题。华为时间管理培训的一部分，就是让受训者清楚了解时间管理的大误区：

误区一：工作缺乏计划

华为的时间管理培训指出，大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。

误区二：不会适时说“不”

在小宁的笔记里，有句话非常醒目——“时间管理当中最有用的词是‘不’。”

华为人认为，人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自己，往往把来自于各方的请托都一一不假思索地接受下来，但这不是一种明智的行为。

量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其他工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时间安排，结果“双输”。

所以华为一向强调，接到别人的请托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要具体与请托人协调，在必要的时刻，要敢于说“不”。

掌握“时间管理”的4大法宝

虽然有道“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境还是不会改变。据小宁介绍，华为对于时间管理有4大法宝：

法宝一：以SMART为导向的华为目标原则

华为的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指：

具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。

可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。

可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。小宁说：“一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。”

相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。

基于时间的（Time－based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控。

资料来源：育龙网.www.china-b.com.

讨论问题：

（1）华为在目标管理中引用“SMART”原则的动因是什么？

（2）“SMART”原则能不能比帮助华为解决管理中产生的两个无趣？

案例2：机关单位考核指标权重安排

在我国许多政府机关和事业单位等公共管理组织中，“德、能、勤、绩、廉”是对其工作人员进行年度考核的常用指标体系，已经实施多年。2007年度某政府部门及其部分下属事业单位人员年终考核民主测评时，继续沿用了这套指标体系，但不同于往年各指标采用相同权重的模式，2007年指标权重进行了调整。

从评估方法的角度看，该套指标体系权重基本符合本文所提出的原则，综合考虑了各指标重要程度、指标之间的独立程度、指标特点、局限性及实际使用效果等因素。具体分析如下：

（1）指标“绩”权重最高，占35%，其次是“能”，占25%，均超出平均权重（20%），一方面标志着这两个指标的重要程度，鲜明地体现出务实和面向结果的绩效管理理念和导向（“能”可视为潜在和未来的“绩”），另一方面是由于这两个指标的内涵比较明确、外在和客观，评判者（周围同事）之间比较清楚，所掌握信息比较全面和准确，指标容易判断，指标的区分度和信息可靠性较高，指标应用效果和利用价值较高。

（2）“勤”，占10%。“勤”与“绩”、“能”与“绩”指标之间存在相关性，“勤”和“能”是原因和过程，“绩”是结果。由于“能”、“绩”的权重已经较高，“勤”的权重便不能再赋高值了，另外，“勤”低、“能”“绩”高的局面可能也是为了体现面向结果、讲求效率的管理理念。目前“勤”、“能”与“绩”三个指标的权重合计达到70%，高于平均权重模式下三指标权重合计（60%），总体上看基本合理。

（3）“德”，占20%，属于平均权重。对于公共管理组织，该指标很重要，但由于该指标内涵比较模糊、内在和主观，评判者（周围同事）所掌握信息不够全面和准确，指标判断比较困难，指标区分度不高。因此，该指标虽然很重要，但权重并不很高，取平均值。

（4）“廉”，占10%，低于平均权重。与“德”相同的是，该指标对于公共管理组织非常重要。此外，该指标是非常严肃、内在、强调事实依据、法律性很强的指标，实践中，除非有极端情况出现，否则，一般情况下绝大多数评判者（周围同事）不掌握此方面信息，对该指标难于判断，指标区分度和信息可靠性不高，而且，对一个人“廉”的考核评价，必须通过其他更正规更有效的方式来鉴别和处理（如纪检监察），仅凭同事之间模糊的指标打分是不够严肃和充分的，即从综合评分的角度看，指标“廉”成为那种“道理上很重要、实际应用效果不好和利用价值不高”的指标。考虑到评估指标体系的完整性和评估考核活动的导向作用，仍旧保留此指标，但权重适当降低。此外，该指标除参与综合评分外，还具有调查和预警作用，如对于该指标得分极低的人，管理者可以重点关注。因此，指标“廉”权重虽低，并不表示该指标不重要，而是由于该指标的特点和局限，以及不能仅仅简单地将其用于计算总分。

此外，“廉”和“德”两指标之间存在相关性，“德”是因、“廉”是果，这两个指标的权重合计达到30%，虽然低于平均权重模式下两指标权重合计（40%），但考虑到上述所分析的两指标的特点、局限和实际应用效果，总体上看基本合理。

当然，判断指标权重是否合理，还需要考察其实际应用情况，需要对评估数据及结果进行系统分析。

案例来自：中华财会网.http://www.e521.com.

思考问题：

1.2007年政府机关调整后的指标权重有哪些问题？

2.如果让你调整政府机关的指标权重，你将如何调整？

●讨论与思考●

1.试就SMART原则每一点举一例。

2.试根据人力资源经理的工作说明书制定其绩效考核指标体系，要求遵循SMART原则。

3.指标权重设计方法有哪些？

4.指标的权重设计必须遵循哪些原则？

5.企业文化是如何影响指标权重设置的？

●扩展阅读索引/推荐阅读●

1.张志田.小议绩效管理中反馈面谈的SMART．今日科苑，2009（4）．

2.SMART＆3+1—绩效管理的原则．中国总会计师，2005（10）．

3.刘晓琴.绩效指标权重分配中的对偶加权法运用.业务员网.

4.王雪.层次分析法在绩效考评指标权重设定中的应用.维普资讯网.

5.倪少凯7种确定评估指标权重方法的比较.百度文库.

6.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.

【注释】

(1)冉斌.绩效指标词典.北京：中国经济出版社，2004：79.