科学作出企业经营决策

学习任务2　科学作出企业经营决策

案例导入

IBM的决策

美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录像装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录像装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录像装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录像装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录像装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。

资料来源:http://bbs.eduwest.com/archiver/？tid-145953.html

相关知识

5.2.1　企业经营决策的概念

决策是人们为了达到一定目的，运用科学的理论和方法，提出、选择并实施行动方案的过程。企业经营决策是企业全局性、长期性的大政方针方面的决策。经营决策尽管只是企业决策中的一部分，但对企业经营的生死存亡有着极为重要的影响。从决策的概念可以看出决策的下述特点:

①超前性。任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题，以及将来会出现的问题，这就要求决策者具有超前意识，预见事物的发展变化，适时地作出正确的决策。

②目标确定性。目标是判断方案可行与否的标准。没有目标，决策就没有方向；没有目标，行动就是盲目的。

③方案可行性。包括:能解决预期问题，实现预定目标；方案本身具有经济、技术等方面可行的条件；方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。

④决策的风险性。决策是一种事先行为，受内外因素影响大。

⑤决策的核心是选优。如果实现目标的可行方案只有一个或不存在，也就无须决策。只有当实现目标有两个及两个以上方案时，才存在分析、比较、判断和选优。

5.2.2　企业经营决策的意义

在市场经济条件下，任何企业都要参与激烈的市场竞争。企业为了自身生存和发展，就必须对企业的经营活动和市场行为作出正确决策。因此，经营管理决策对于任何一个企业而言，都有十分重要的作用。

1）经营管理决策是企业经营管理活动的核心

企业的经营管理活动是企业最重要的活动。经营管理活动包括经营和管理。人们认为，管理的重心是经营，经营的重心在决策。这说明决策是经营管理活动的关键。事实上，无论是经营，还是管理，都离不开决策，企业怎样经营，如何管理，都需要作出一系列决策。这是因为，从经营的角度看，企业要根据企业面临的内外条件，确定生产、经营商品范围和目标，决定生产什么、销售什么，销售多少，销售给谁；用何种办法和手段进入市场，以最少的耗费求得最快的发展；何种促销最有效等。这需要作经营决策。从管理角度看，管理工作有计划、组织、控制三大职能，每项职能的执行，都要以决策为前提。如企业生产销售计划如何制定得科学、合理，这就有一个决策问题。企业内部机构如何设置，职责如何划分，人员如何配备，这涉及组织职能的决策。

经营与管理是企业经济活动过程中一个事物的两个侧面，两者都离不开决策。实践中，在同样的条件下，决策水平不同会得到不同的结果，在有利条件下，由于决策错误造成失败；在不利条件下，由于决策正确，能变不利为有利，从而得到成功。

由此可见，决策贯穿于企业经营管理的整个过程，决策是企业经营管理的核心，没有正确的决策，企业就不可能有正确经营行为和管理活动。

2）经营管理决策正确与否，决定着企业生存和发展

随着企业市场主体地位的确立，企业将全面摆脱行政依附从属地位，具有独立行使生产经营的自主决策权力，与此同时，也要承担决策后果的全部责任，承担市场风险。正确的经营管理决策，使企业能采取正确的营销行动，企业能获得成功，错误的经营管理决策使企业实施错误的营销行动，导致企业经营失败。例如杭州娃哈哈集团在初建立时，通过市场调查发现，尽管市场有几十种口服营养液，但都是老少皆宜。他们大胆决策，专门生产供儿童专用的口服营养液。投入市场后，受到广大家长的欢迎，企业由此兴旺发达起来。反之，有的企业作了错误决策，生产销售的商品无人问津，严重积压，最后破产。世界著名企业都是依靠正确的经营管理决策而发展起来的。

3）正确的经营管理决策有助于企业提高市场竞争力，获得良好经营效果

市场经济是竞争经济，优胜劣汰是市场经济的基本规则。每一企业都在努力争夺市场机会，扩大市场销售，提高市场占有率。企业能否在竞争中取胜，关键在于是否善于抓住有利时机，发挥竞争优势，作出准确判断和果断决策。决策及时、正确，往往可以在竞争中出奇制胜，迅速扭转不利地位，变被动为主动；反之，则可能坐失良机，或一着不慎，全盘皆输。

正确的经营管理决策促使企业能灵活地、连续不断地针对市场竞争环境的变化作出反应，提高企业的应变能力，增强企业的竞争力。企业有竞争力，突出表现在企业产品能占领市场，产品能受到广大消费者的欢迎。由此，企业就能获得良好的经济效益。

5.2.3　决策的类型

由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。

1）按决策的作用分类

（1）战略决策

战略决策是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。

（2）战术决策

战术决策是为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划，商品的进货来源，人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员作出的。战术决策要为战略决策服务。

（3）业务决策

业务决策是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。

课堂训练

科宁玻璃公司的经营决策

科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。

然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题:它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场，电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制订了一个新的发展计划。计划包括3个主要方面:第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。

第三方面又包括3个新的领域:一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。

科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。

问题:

1.什么是战略决策和战术决策？

2.请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。

2）按决策的性质分类

（1）程序化决策

程序化决策即有关常规的、反复发生的，能按原先已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。如任务的日常安排，常用物资的订货或采购等。

（2）非程序化决策

非程序化决策是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤难以程序化。如新产品的开发、工厂的扩建等。

3）按决策的可靠程度分类

（1）确定性决策

确定性决策指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。例如，某企业决定采购一批物资，现有4家供应商报价分别为120元、100元、110元、90元，这家企业就会向90的这家采购。

确定型决策应具备的条件，具体有:

①存在决策者期望达到的一个决策目标；

②未来的状况，只存在一个确定的自然状态；

③存在两个或两个以上的备选方案，供决策者选择；

④每一个备选方案在确定状态下的损益值可以计算出来。

（2）风险型决策

风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策，每一种方案都可能盈利也可能亏损。

（3）不确定型决策

不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。

4）按决策的主体不同分类

（1）个人决策

个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。

（2）集体决策

集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同作出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧、集思广益、慎重决策，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。它适宜于制定长远规划、全局性的决策。

5.2.4　决策的流程

决策是一项非常复杂、重要的管理工作，决策者要作出正确的决策，除要掌握决策原则外，还必须遵循正确的决策流程，决策是一个分析问题、研究问题和解决问题的逻辑分析过程。一般来说，决策流程包括以下内容:

1）诊断问题

决策是为了解决一定的问题而制定的。没有发现组织运行中存在的问题，就没有必要制定新的决策来使组织活动作出调整和改变。因此，决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题。

问题是指事物应有状况与实际状况之间的差距，这里的差距，可能是消极的，但更多是积极的，如组织内部条件改善后要力求把握的发展机会，或外部环境中出现的有利于组织的变化，组织如何充分利用等。

2）确定决策目标

决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。在确定决策目标时，要注意以下几点:

①决策目标要考虑其实现的可能性，不能一味追求最优化。

②决策目标要明确具体，越是近期目标，越要求明确具体；远期目标，则允许有一定的模糊性，但尽可能数量化，以便于衡量决策的实施效果。

③决策目标要有一定的弹性，目标应有必须达到和争取完成两种，形成具有完成低限和高限这样有一定幅度的弹性目标。

3）拟定备选方案

决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。

4）评价备选方案

备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有3种:即经验判断法、数学分析法和试验法。

5）选择方案

选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。方案的选择方式，依决策问题的重要性不同而有所不同，重要的决策方案，首先要将方案印发给有关人员准备意见；其次是召开会议，由专家小组报告方案评估过程和结论；最后是决策者集体进行充分讨论，选择出满意的方案。

6）方案实施和评估反馈

经过实施过程中的反馈，可以了解到决策方案中实际运行情况有没有偏离目标，在经过分析研究后可以对方案进行适应性调整，以使方案更加符合组织的实际情况和变化的环境。从这个意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。

5.2.5　现代企业经营决策的基本方法

决策方法可分为定性决策方法、定量决策方法及两者结合的决策方法。

1）定性决策法

定性决策法指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。

定性决策方法有很多种，常用的有德尔斐法、头脑风暴法、电子会议法等。

（1）德尔斐法

德尔斐法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔斐法是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后作出最终结论。在长远的战略决策中，由于许多条件的不确定性，德尔斐法特别适用。

德尔斐法的实施过程大致如下:

①拟定决策提纲。先把决策的项目写成几个提问的问题，问题的含义必须提得十分明确，不论谁回答，对问题的理解都不应两样，而且最好只能以具体明确的形式回答。

②选定决策专家。所选择的专家一般是指有名望的或从事该项工作多年的专家，最好包括多方面的有关专家，选定人数一般以20～50人为宜，一些重大问题的决策可选择100人以上。

③征询专家意见。向专家邮寄第一次征询表，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。

④修改决策意见。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，发出第二次征询表，同时把汇总的情况一同寄去，让每一位专家看到全体专家的意见倾向，据此对所征询的问题提出修改意见或重新做一次评价。

⑤确定决策结果。征询、修改以及汇总反复进行三四轮，专家的意见就逐步集中和收敛，从而确定出专家们趋于一致的决策结果。

（2）头脑风暴法

头脑风暴法是利用一种思想产生的过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想。一般以会议形式，主持者以一种明确的方式向所有参与者阐明决策的问题，然后要求与会者在一定时间内毫无拘束地提出尽可能多的方案，不允许其他与会者作任何评价建议，并且所有的方案记录在案，留待以后讨论分析，最后由决策者进行决策。

（3）电子会议法

电子会议法是群体预测与计算机技术相结合的预测方法。在使用这种方法时，先将决策参与者成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他们将自己有关解决决策问题的评论和票数统计输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。电子会议法有以下优点:

①匿名。参与者采取匿名的方式用键盘输入自己的回答就行了。

②可靠。每个人作出的有关解决决策问题的建议都能如实地，不会被改动地反映在大屏幕上。

③快速。在使用计算机进行咨询时，不仅没有闲聊，而且人们可以在同一时间中互不干扰地交换见解，它要比传统的面对面的决策咨询的效率高出许多。

（4）哥顿法

这种方法的基本思想是把所研究的问题适当抽象，以利于开拓思路，提出较多的富有成效的方案。与会者不马上直接讨论决策问题本身，只讨论与决策问题有类似之处的另一问题，最后再回到决策问题本身，使与会者免受约束，激发新思路，以便从更大范围提出解决问题的方案。

2）定量决策法

定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。

定量决策方法的优点有:

①可以提高决策的准确性、最优性、可靠性；

②可以使决策者从常规决策中解脱出来，把注意力集中在关键性、全局性的重大战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。

定量决策方法也有其局限性:

①有些变量难以定量；

②数学手段本身深奥难懂；

③花钱多，不适合一般决策问题。

定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策3种。

（1）风险型决策方法

风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。

决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。

由于根据这种方法的基本要素就可以描画出一个树状的图形，因而管理学把这一树状图形称作为决策树。决策树的构成一般有5个要素:一是决策点；二是方案枝；三是状态节点；四是概率枝；五是损益值点，如图5.3所示。

图5.3　决策树

决策树法在决策的定量分析中应用相当广泛，有许多优点:

第一，可以明确地比较各种方案的优劣；

第二，可以对某一方案有关的状态一目了然；

第三，可以表明每个方案实现目标的概率；

第四，可以计算出每一方案预期的收益和损失；

第五，可以用于某一个问题的多级决策分析。

下面举例说明决策树法的应用。

课堂训练

A企业准备生产某种产品，预计该产品的销售有两种可能:销路好，其概率为0.7；销路差，其概率为0.3；可采用的方案有两个:一个是新建一条生产线，需投资220万元；另一个是对原有的设备进行技术改造，需投资70万元。两个方案的使用期均为10年，损益资料如表5.1所示，试对方案进行决策。

表5.1　损益资料

绘制决策树，如图5.4所示。

图5.4　决策树

计算期望值:

节点②的期望值为:

［90×0.7＋（－30）×0.3］×10－220＝320（万元）

节点③的期望值为:

［50×0.7＋10×0.3］×10－70＝310（万元）

从期望收益值来看，方案一较高。因此，应采用此方案。

（2）确定型决策方法

确定型决策是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题。例如:某人得到一小笔奖金500元，他可以用这些钱买一份礼物送给父母，以示孝心；或者可以给儿子买他向往已久的玩具汽车；或者可以一家三口出去吃一顿；或者还可以为自己买些资料；他作出一个决策，采用了以上的其中一条。比如买礼物送给父母，那么结果就是表示了孝心，这就是一个确定型决策。

确定型决策看起来似乎很简单，在实际决策中并不都是这样。决策人面临的备选方案可能很多，从中选出最优方案就很不容易。例如:一部邮车要从一个城市到另外10个城市巡回一次，其路线就有2万条，从中选出最短路线就不容易，必须运用线性规划的数学方法才能解决。

确定型决策的方法有以下几类:

①线性规划、排队论、网络技术等数学模型法。

②微分极值法。

③盈亏平衡分析法。

（3）非确定型决策方法

①非确定型决策方法的涵义:非确定型决策方法是指决策者在对决策问题不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计其中可能发生的自然状态，并计算各个方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。

②非确定型决策方法的准则:由于非确定性决策各种自然状态出现的概率难以估计出来，因而现代决策理论根据非确定型决策问题的特点，总结出一套方便可行的方法，即先假定一些准则，根据这些准则求出方案的期望值，然后再确定每一决策问题的最优值。非确定型决策方案的准则主要有:乐观准则、悲观准则、等概率准则、决策系数准则、遗憾准则。

a.乐观准则（大中取大）。这是决策者对客观情况抱乐观态度。它是先找出各种行动方案在各种自然状态下的最大收益值，并选取最大收益中的最大值所对应的行动方案作为决策方案。其决策如表5.2所示。

这种方法的特点是，决策者对决策事件未来前景的估计乐观并有成功的把握。因此愿意以承担风险的代价去获得最大收益。

表5.2　乐观准则决策表

b.悲观准则（小中取大）。这种决策方法与乐观准则正相反，它要先算出各种许多方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，把最小收益值中的最大值对应的方案作为决策方案。决策表如表5.3所示。

表5.3　悲观准则决策表

采用这种方法是非常保守的，决策者唯恐决策失误造成较大的经济损失。因此在进行决策分析时，比较小心谨慎，从最不利的客观条件出发来考虑问题，力求损失最小。

c.后悔值准则。这是因决策的失误造成机会损失而后悔。我们的目的是使折中后悔减少到最低程度，故以各个方案机会损失大小来判定方案的优劣。决策过程是在计算出各个方案在各种自然状态下的后悔值以后，从中选择每个方案的最大后悔值，然后从最大后悔值中选取最小者为决策方案。

决策后悔值＝理想效益值－现实结果值

用表5.4说明，按后悔值准则决策，应采用方案A1。

表5.4　后悔值准则决策表

以上3种方法，作为非确定型决策优选方案的依据，都带有相当程度的随意性，从本例中可以看出，由于决策方法不同，决策的结果是不一样的。因此，在实际工作中，决策方法的选择，主要取决于决策者的知识、经验、观念、综合分析判断能力和魄力。

延伸阅读

导致企业决策制定发生失误的5个因素

决策的制定是否会发生失误，并不是由决策制定人的主观愿望决定的，而是在企业决策的制定过程中有5个导致决策失误的因素在不断起作用。这5个因素是:

1.赖以决策的信息缺乏

制定决策就是谋求一种优化选择，即根据所掌握的信息对自己的活动目标和方式进行选择，以使自己的活动能最大限度地达成自己所寻求的目标。但是，如果决策信息不充分，也就无法进行这种优化选择。

2.决策制定人的情绪波动

情绪是人的心理对外部世界的特定事件和变化的一种不自主的反应，具体表现为喜、怒、哀、乐、忧、惧6种心理状态，以及由相应心理状态反应出现的身体状态。人在这6种不同的心理状态下，对所面对的问题，会因为心理状态本身的不同特点而做出完全不同的选择。

一个人无论处于这其中哪一种心理状态，也都不可避免地会导致决策的制定发生失误。

3.决策制定人的情感纠葛

情感是人的意志行为指向发生固着和粘附的一种心理表现。它让人不能及时地根据外部环境的变化而调整自己的目标指向和行为选择。

4.决策制定人的价值偏好

价值偏好也就是决策制定人仅仅根据自己的偏好来判定什么是真、善、美，什么是假、恶、丑，并固守这种一成不变的价值观念，不知道根据社会外部环境的发展变化而调整改变。任何一个人都会有自己的价值观念，并且都会以自己的这种价值观念作为判断事物和对事物进行取舍的标准和依据。如果决策制定人所固守的价值观念与社会发展的实际不相容，或者与社会共同的价值取向有差异和矛盾。而他又想当然地按照所固守的价值观念对社会进行假设，把这种价值观念强加给企业和社会，并作为制定决策的根据和标准时，企业的决策质量的降低和失误也就不可避免了。

5.决策制定人的思维惯性

所谓思维惯性，又称作思维定式，是由个人的已往成功经验和受挫经历，沉淀形成的一种惯常的思考问题的方式、方法。它一经形成，就会使人对于外部环境变化和时代变化信息的敏感度下降，甚至变得迟钝，忽视这种变化，直接把过去思考问题的方式、方法，套用到新形势、新情况下的问题分析上来，直接沿用过去应对问题的对策措施来解决新形势、新情况下的新问题。其结果是，决策的制定仅仅按照一个固定不变的模式进行取舍选择，从而直接导致选择的结果与其所寻求的价值目标发生背离，使应该避免的风险不能避免，应该抓住的机会不能抓住，降低决策的质量。

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