市场划分的基本方式

一、市场划分的基本方式

（一）区域型

企业将产品的销售划分为若干个销售行政区域，在某个行政区域里由一个区域销售经理负责，一个销售经理专门负责某一个大区域企业所有产品的销售，销售经理下面有若干名销售业务员。经理将某一或某些地区给一名业务员来负责，公司所有的产品都承载在这名业务员的身上（即一名业务员负责公司所有产品在某个或某些区域销售，将产品销售给各类客户）。

适用的企业类型：效率型的销售模式；企业所经营的产品单一或类似；产品本身不太复杂，技术含量不高；面对的客户众多；客户分布的地域广阔、分散。

（二）产品型

企业将产品的销售划分为若干个销售行政区域，在某个行政区域里由一个区域销售经理负责，一个销售经理专门负责某一个大区域企业所有产品的销售，销售经理下面有若干名销售业务员。一名业务员专门负责企业一种产品在这个区域的销售。比如：某个企业产品在全国销售，销售区域分为东南西北中五个大区。华南区（主要包括广东、广西、云南、贵州等省份）是由胡经理负责，胡经理手下有若干名销售业务员，小张负责A产品销售、小李负责B产品的销售、小王负责C产品的销售。其他地区按照类似的办法。

适用的企业类型：产品本身技术含量高且较复杂；产品之间较独立，相关性不大。简言之，不同的产品适合不同的行业、客户。

（三）客户型

企业将产品的销售划分为若干个销售行政区域，在某个行政区域里由一个区域销售总监负责，一个销售总监专门负责某一个大区域企业所有产品的销售，销售总监下设若干名专门负责某类客户的经理，经理下面又有若干名业务员，专门负责某一类企业或单位的多种产品销售。

适用企业类型：效能型的企业居多；多为客户提供产品或解决方案；客户参与产品的设计，决策过程复杂；客户分属不同行业，客户之间的差异较大。

（四）矩阵型划分

即：按客户群方式+产品方式（如表3-1所示）。

有些企业产品的销售，如果按客户群划分，每个销售代表根本无法吃透这几大类几十个细分的产品；如果按产品大类来划分，会造成各个不同的销售人员面对一个客户推销，结果既弄得客户很别扭，同时公司的资源也是重复的投入。怎么办呢？

适用企业：基本上是效能型的企业；产品技术含量高且复杂，相关性小。

表3-1　矩阵型划分

某区域在区域经理的领导下，为了将某些产品卖给某个客户，各产品经理、客户经理分派相应的业务员组成一个销售团队，实施对某个客户的销售。这其实是一种团队销售。

案例：划分市场，与时俱进

T公司是南方一个大型上市公司，1995年主要生产银行使用的电脑终端类产品。当时它把全国分成九个大区，采用简单的区域划分市场的方式。

随着公司的发展，1996～1997年，该公司和另外一家公司强强联合，开发了打印机、银行刷卡机等新产品。随着产品线的不断增多，各个产品之间的差异性也越来越明显，公司改变了原来简单地按区域划分的方式，改变为按产品划分。

在每个销售办事处，分别有不同的销售小组，针对银行客户推销各自的产品。这时的市场组织方式是：销售一部负责终端类产品。销售二部负责打印机，销售三部负责金融卡具产品。也就是说，三个销售小组的销售人员分别拿着不同的产品面对同一个客户进行推销。

这个模式运行不到一年就出现了以下问题：首先，客户会觉得T公司管理不规范，翻来覆去，总是你们公司的人，而且各有各的说辞；其次，一部分客户会从中借力，用一部产品的条件压二部，二部再压三部，三部再压一部，也就是两边比着要条件。客户此时的说法是：“你们都是一个公司的，打印机产品可以先使用后付款，终端产品为什么不行？”另外，在这种以产品为导向的市场划分方式下，公司的销售费用增长迅速，人员利用也不充分，公司也在重复投入资源，因为每个产品都要走一个接触、洽谈、公关、运作、招投标的过程。

意识到市场上有问题，再对上述产品导向模式进行改革。新模式采用以客户群为向导的市场划分方式，即A这支销售队伍负责工商银行，B队伍负责农业银行，C队伍负责建设银行……按不同的银行来分，每个银行的销售代表负责所有产品，包括终端类产品、打印机、金融卡具等等。这个规划的思路确实是不错的，但是忽略了一个问题，就是一名业务员要想吃透这些产品的技术指标和不断变化的市场策略，需要相当长的时间，并且对业务员的基础素质要求也非常高。1999年推行的客户群导向方式，进行了不到一年，效果仍然不理想。当时市场上所面临的状况是：老产品卖得不错，因为大家熟悉；新产品总是卖不上量，因为绝大多数业务员对新产品不了解，自然就“卖熟不卖生”。

为了解决上述问题，T公司做了进一步的改革，引进了一个非常重要的岗位即产品经理。具体做法是仍然以客户为导向来分市场，但是公司在大区一级的机构设置了产品经理职位，其职责就是负责某一个产品线在本大区所有的销售以及相关的技术支持活动。

产品经理具体做什么呢？简而言之，有三件事情：第一件事情就是经常给一线的销售队伍进行培训，帮助销售队伍熟悉各个产品；第二件事情是帮助一线销售人员进行销售推动，尤其是涉及比较复杂的技术问题和解决方案，销售人员无法解答时，产品经理负责跟技术人员一道帮助销售人员进行解答并出具针对性的解决方案；第三件事情就是制定相关产品的市场或订单策略，特别是在价格、服务承诺、推荐型号等方面，产品经理甚至拥有比直线管理经理更大的权力。

增加产品经理这个职位以后，再配合以客户为导向的销售模式，T公司的销售状况逐渐好转，不仅各条产品线的销售业绩均衡增长，而且公司资源的投入也日趋合理。

试分析上述案例是一种什么样的市场划分方式？