职能重构的几个方面

三、CFO职能重构的几个方面

在E-供需链管理中，CFO必须改革传统的职能，才能提高E-供需链创造财富的效率和效果。

1.以顾客和供应商为中心的财务协调管理

在E-供需链下，传统的CFO职能注重企业内部的理财与会计系统管理，仅仅局限于企业内部的管理是无法激励E-供需链上的顾客和供应商共同参与创造价值。现在已进入网络化的经济环境，E-供需链的管理当然包括许多节点企业和顾客利益协调管理，这种协调管理是以E-供需链的财务目标为基本目标，这种财务目标是多个节点企业和顾客的财务目标协调整合。也正如詹森（Jesen，M.C，2001）所指出：如果企业不考虑相关利益者的利益，企业就不可能取得价值最大化^[3]。依据这一财务目标，可以确定企业财务管理范围的延伸和财务业务流程的再造。

2.与公司战略管理融合

在E-供需链集成系统中，CFO职能可按战略决策和管理的需求来重构：（1）支持战略管理的集成数据库建立。以传统会计信息系统（含管理会计系统和财务会计系统）的数据为基础，与企业的业务系统（财务管理、销售和采购管理、生产管理、客户管理、人力资源管理、存货和物流管理等子系统）的数据库集成，按照战略实施责任单位的输入—处理—输出的规律，对原来的数据库进行重构，形成以顾客和战略伙伴协调管理的集成化数据库。（2）企业外部的节点企业（含顾客）分析和价值定位。包括竞争对手、顾客、供应商和合作伙伴的基本数据收集、处理，利用这种数据与企业内部数据结合来分析战略伙伴选择和企业价值定位决策。（3）E-供需链战略规划。这个职能是CFO的最核心职能，它包括战略分析、战略决策、战略计划和战略实施控制制度的制订，在战略规划中除考虑本企业资源（物流、资金流、资产存量）外，考虑目标还应延伸至网络价值链中的联盟企业、供应商和销售商的资源筹划，企业战略管理目标从本企业的局部性转向网络价值链的全局性。（4）E-供需链实施监控。主要以战略规划的目标，分解为各战略经营单位（含战略伙伴）的战略计划目标，并作为基本目标来监控整个战略实施的过程。

3.建立非财务的业绩评价指标体系

平衡计分卡^[4]是财务指标和非财务指标结合得比较完善的业绩评价体系，它的非财务指标体系可对战略的各个驱动因素（包括客户、内部经营过程和学习与成长方面）进行测评，这样经理们可以把他们公司的战略转化为具体的目标和测评指标。在E-供需链下，CFO必须领导有关人员建立适合本企业的非财务的业绩评价体系，这些测评指标是按照公司战略构架形成的。一套战略就是一整套因果关系假设的体系，非财务指标就是以一系列基于业绩驱动因素的假设来展示公司的战略，并试图达到与财务指标、内部指标与外部指标、短期指标与长期指标的平衡。这套指标的建立是CFO的主要新职能之一，也是CFO最困难的一项任务，许多成功的企业都借助于咨询机构来共同完成这项工作。

4.与信息系统人员的沟通

CFO必须更好地理解和适应信息技术及相关问题，而信息系统技术人员也需要更好地理解商业问题，知道为达到财务管理目标应该怎样更有效地工作。同时，CFO应该是一个信息技术人员和财务管理人员的协调者，能够将两方面的存在问题综合，提出集成化的解决方案。CFO和CIO（信息经理）要有信息技术应用的战略眼光，能够将信息技术应用和企业管理与财务管理先进方法融会贯通。从传统的企业管理观点看，CFO关注的焦点是财务目标和日常资金管理，而系统技术人员关注的是程序设计，双方都只对各自领域里的知识熟悉，但很少系统能把两方面的知识紧密融合在一个网络系统中。这种问题在我国企业普遍存在，如何解决这个问题，关键在于高层经理（含CFO）和有关管理人员如何将管理先进思想和方法与网络系统设计人员沟通，并形成创新性应用功能。双方沟通的有效途径：企业CFO和CIO从战略管理的高度，双方应当不断互相学习新知识，经常开讨论会分析要解决的问题，共同决策会形成管理问题的创新解决方案。

5.创造性地使用信息技术

目前，大部分CFO把创造性地使用信息技术看作信息技术部门的事，他们也习惯坐等中介人提供信息技术应用的新建议。信息技术部门应用的是提供商出售的整套技术，这些技术也许能把以前的手工过程简单自动化，从而减少一些手工费用，但绝不会给他们的客户带来新的价值，也不会在其行业和市场上形成任何实际的竞争优势。因此，单纯向信息技术供应商定购一套软件和安装使用，不等于创造性地使用信息技术。即使信息技术应用提供商供应具有一定创新性的软件，但他们是同时向其他企业出售同样的软件。如果你的企业购买了SAP国际财务管理软件，而你的竞争对手企业也买了SAP国际财务管理软件和类似的技术时，你的企业使用SAP财务管理软件就没有任何竞争优势存在。鉴于信息技术在企业管理上的应用还有相当大的潜力，企业CFO想创造性地应用信息技术，关键在于如何尽快地将可用新信息技术解决现有财务管理上未能解决的问题，以此创造企业的管理上竞争优势，如沃尔玛应用网络技术创造成本竞争优势。CFO在这种创新过程中，不是单纯考虑解决传统财务管理的问题，而是要考虑网络信息技术与先进管理思想和管理方法如何融合，并推进财务管理的创新。因此，CFO应当具有在企业管理中应用信息技术的战略眼光，能够先于竞争对手制订出采用新信息技术的综合解决方案。

6.参与E-供需链系统的设计和开发

信息技术在企业管理应用的现状是：一方面，许多企业的CFO仅仅学会简单了解E-供需链系统（我国目前普遍采用的模式是采购管理系统＋顾客关系管理系统）为财务管理提供服务的基本功能，也就是被动地使用E-供需链系统的数据和信息，无法将E-供需链系统变成为支持企业财务控制、财务决策和战略管理的系统；另一方面，信息技术人员一般都是按照企业设定好的需求来设计、建立和维护系统，而不是从动态和财务管理需要不断变化的要求给企业提供服务。目前，许多企业信息化程度比较高的企业，似乎还是以计算机人员主持开发（含二次开发）、扩展和维护这些网络信息系统，CFO和高层经理都很少去参与网络信息系统的开发和设计的重要决定。所以，在这样的供需链系统中，CFO无法准确把握资金流贯穿整个系统的动态性，他也不可能真正把握E-供需链系统中关键财务控制点，很多资金管理和监控只好仍然采用传统手工管理模式，这种系统的运行效率和效果肯定是比较低下的。对许多已实施信息化的企业进行调查证实了这样的结论：没有CFO和有关部门经理参与开发和扩展的网络信息系统一定是很难发挥财务控制和管理决策支持的作用，因而也就是一个不成功的系统。所以，我们强调CFO要参与E-供需链系统中的财务功能模块和有关子系统的开发、扩展和维护。众所周知，CFO经常支持企业董事会和总经理的决策，而CFO掌握着企业信息，具有相当优势，其所掌握的信息约占企业所有信息的70％，小企业这一比例则更大。同时，CFO都非常善于利用和分析信息，尤其财务部门经理在企业管理中充当着财务信息专家和决策参谋的角色。因此，如何把财务管理融合到E-供需链系统中，对这种系统功能的设计、扩展和维护，计算机专业人员是无法替代企业CFO地位的，只有CFO积极参与设计、开发和维护的全过程并担当信息技术人员的重要协调人，才能实现E-供需链系统的财务管理创新。