战略合作和联盟

战略合作和联盟

在全球经济面临着迅猛技术变革的背景下，规模较大的公司发现与其他公司合作或联盟会受益匪浅。有时这种合作或联盟行为发生在两个竞争对手之间，例如福特和本田合资研发先进的发动机。然而，尽管它们都使用了相同的汽车发动机说明书，但是在整车销售领域两家公司还是展开了相互竞争。

当两家公司发现正式的并购行为不现实时，战略合作或联盟可以使两家公司都受益。例如，当两家公司合并以后因市场占有率过高而导致监管机构出面阻拦时，合作或联盟是另一种不错的选择。

■合作

合作包括创建一家新的实体，然后合作双方共同参与决策和制定战略。合作的作用如下：

■分担因高风险的技术研发项目而付出的昂贵成本；

■在全球价值增值活动中获得规模经济或范围经济；

■获得合作伙伴的技术、积累经验、财产所有权或市场份额；

■为未来市场竞争创造基础平台。

在高科技行业中由于企业为了保持技术先进性往往要投入大量资金搞研发，因此合资成为非常普遍的现象。

特殊合资

合作各方为合资贡献各自特殊的才能，例如一方搞生产而另一方搞市场。这种合资可能围绕不同的管理职责而展开。特殊合资的一个例子是JVC（日本）和汤姆逊（法国）之间的合资。JVC负责生产光碟片、计算机和半导体，而汤姆逊负责在特定的市场（例如欧洲市场）开展市场营销。

特殊合资的好处主要是共担风险、学习合作伙伴的技能、获得财产所有权以及获得新的分销渠道。然而，特殊合资也面临着高风险，即企业把自己的特殊才能暴露以后，其他合作伙伴会从中获得竞争优势。最终，其他合作伙伴有可能转化成企业的竞争对手。例如，GE公司在微波炉生产上与三星公司开展特殊合资，但是三星公司现在在家用电器的整个产品线上与GE公司展开竞争。

价值增值合资

这里，合作各方在价值增值合资中承担相同的职责或贡献相同的价值增值活动。例如，富士施乐公司就是一个共享设计、生产和市场营销的价值增值合资例子。

同样，价值增值合资也承担着不同程度的风险，例如由于密切的合作关系，一些合作伙伴很可能因此而失去竞争优势。如果合资没有发挥出应有的作用，合作各方往往很难从合资中退出，因为退出的协调成本非常高，而且行政体系的创建已经投入了巨额资金。

任何类型合资或联盟的关键成功因素主要包括：

■花费时间去寻找合作伙伴。如果合资要想取得成功的话，延长洽谈期是非常必要的。美国Corning Incorporated公司与瑞士CIBA-GEIGY公司在经过两年的洽谈期后才形成合资。过于匆忙可能会导致合资失败，例如AT＆T公司与Olivetti公司成立合资企业来生产个人电脑，但是由于管理风格、公司文化和组织目标的冲突，最终合资失败。

■认清楚合作是一种独特的竞争形式。合作伙伴同时也是竞争对手，他们必须记住合资有时是为了“废除”敌对状态。合作各方应该学习彼此的长处，同时保有自己的竞争优势。许多公司在合资中持有错误的观点，即合作伙伴是自己的学生而非老师。

■向合作伙伴学习，同时限制无意义的信息流动。公司必须仔细规划好合资形式，否则合资就会成为其他合作伙伴了解自己能力的“窗口”。

■在初始阶段设定特殊规则和业绩目标。例如，摩托罗拉把微处理器技术转让给东芝公司是为了进一步抢占日本的市场份额。

■授予管理者充分的自主权。管理者应该得到充分的自主权来运营合资企业。全球两家最为成功的价值增值合资企业分别是富士施乐和Nippon-Otis公司，这两家公司都授予管理层非常高的自治权。

研究发现，合资取得成功的重要保障措施是大量培训和团队建设。也就是说，三种人力资源管理方法是非常有效的：

■在谈判和冲突解决方案中寻找和培训管理者；

■通过与国外伙伴的合作而培养文化意识；

■管理风格的融洽。

案例研究15.4就研究了雀巢公司和可口可乐公司在饮料行业的战略合资。

案例研究15.4　雀巢公司和可口可乐公司的合资

过去十年间，咖啡连锁店当属市场营销中最成功案例之一，而它的茶兄弟则在推广上稍逊一筹。但是，两者的未来也许都在冰箱里。饮料及食品业两大巨头可口可乐（Coca-Cola）和雀巢（Nestlé），在“即时饮”（ready to drink，RTD）领域瞄准了一个机会。他们已经联手制订计划，将现有咖啡和茶改头换面，希望以此主导全球市场。目前该市场被诸多品牌割据。

人们可能认为，可口可乐已经靠它那冰冷的、独特口味的褐色液体占据了足够的市场。但是，这个计划是不同的。它的目标是捕捉未来可能出现的巨大消费潮流，在现有的冰咖啡和冰茶的概念上创造品牌。这个市场的潜力巨大，据市场调查公司敏特（Mintel）2002 年1月发布的成人软饮料报告显示：“1997～2002年，全球即时饮料市场的整体销售额以每年6%的速度增长，这个速度仅次于瓶装饮用水。而在未来的五年间，即时饮料市场的年增长速度预计将接近10%。”

位于瑞士苏黎世的Beverage Partners Worldwide公司是可口可乐和雀巢各占50%股权的合资公司，它将在每个市场中捕捉即时饮料的商机，包括对已有产品的品牌进行延伸或重新定位，或者推广新的品牌。于是，今年夏季他们在希腊试点推广“黑冰”（Black Ice），一种即开即喝的摩卡（Mocha）咖啡；他们在比利时（Belgium）和瑞士（Switzerland）的可口可乐贩卖机中尝试加入微波炉功能，借此提供冷热皆宜的罐装咖啡；并在欧洲和亚洲重新塑造了雀巢茶（Nestea）的品牌形象。

全球饮料伙伴公司的总裁是荷兰人Hans Savonije。之前他曾在联合利华（Unilever）任职17年，后又在可口可乐工作了四年。在该公司46位市场部、品牌发展部及财务部职员中，有17位来自可口可乐，10位来自雀巢。而自合资公司成立至今的两年半里，它的运作范围已经扩大到55个市场，其中17个是在过去的18个月内发展起来的。在2002～2003年间，这家动作迅速的公司已经推出了6种新产品，目标是获得每年25%的增长率。

Savonije拒绝透露两家母公司在全球饮料伙伴中的投资状况，但他表示，合资企业的年批发额在12亿～14亿美元之间。全球饮料伙伴已经提出了一个即时饮产品的新方案，目前正在开发阶段。一旦得到两家母公司同意，合资企业将自行决定何时将新产品放上货架。

雀巢拥有食品科技和研发能力，而可口可乐则有分销和实地销售的专业经验。Savonije对此表示：“我们运用两家公司的现有资源，并让它们发挥更大的作用。”在产品创新方面，全球饮料伙伴还得到了广告业巨头WPP公司旗下的品牌机构Added Value公司的帮助。Added Value公司和它的姊妹机构Enterprise IG设计公司也一同加入了“黑冰”的推广工作。

但是，除了亚洲（特别是日本）之外，其他的市场仍然不够成熟。联合利华的利顿冰茶（Lipton Ice）是唯一实力强劲的竞争对手，而全球饮料伙伴90%以上的业务仍然集中在雀巢咖啡和雀巢茶上。Savonije认为，茶饮料特别容易被调制成不同口味。他说：“你可以将茶饮料的口味作不同定位。它可以像可乐那样非常的甜，也可以像水那样淡而无味。”

而这就是市场开发的关键所在。可乐的味道吸引了全球的消费者，但是，茶的口味却因地而异。在埃及，全球饮料伙伴生产一种非常甜的茶饮料厄尔拉耶克（El Rayek）。而在阿根廷和巴西市场上，该公司正在研发一种冰巴拉圭茶。当地人是用麦秆吸取这种苦的、像干草的茶的。虽然薄荷口味的雀巢冰流（Ice Rush）在北美的市场份额暴跌，它在香港和台湾地区却大受欢迎。

Savonije确信茶饮料的吸引力持续存在。“那可不是转眼即逝的一股热潮，”他说，“社会的整体趋势是追求生活各方面的平衡。这是一个雪球，它不会停止滚动。”或许，这种饮料还有取代全球最大的软饮料品牌可口可乐的潜力。增值公司的执行总监大卫·尼克斯指出，瑞士和比利时人对冰茶饮料的消费量超过了可口可乐。他表示：“茶等饮料极有可能取代可口可乐的地位，尽管目前两者还有很大的一段距离。”

但是，由于可口可乐的目标是在各种饮料领域占主导地位，而雀巢希望自己完全成为一家食品公司，因此全球饮料伙伴的存在不会被视为一种威胁。Savonije表示：“它符合两家母公司的经营策略。”

问题

1.你如何评价这家合资公司？

2.合作各方可以从合资公司中获得哪些战略利益？

以上我们介绍了公司在全球商业环境中保持竞争力的战略分析方法，这些战略方法包括保持原有价值链的形态结构，或根据环境作出相应的调整。