家族企业的可持续发展分析

五、家族企业的可持续发展分析

(一)家族企业与可持续发展的阐释

1.可持续发展背景下的家族企业

对家族企业目前还没有一致的看法,国内外学者对其表达各异,均是从“所有权”和“经营权”两个方面来进行定义。美国著名企业史学家钱德勒的定义是:企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权。潘必胜认为,一个家族或者数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权。哈佛大学唐纳利教授强调了控制权和经营权在家族成员之间的传递。台湾学者叶银华提出家族企业的家族持股比率大于临界控股持股比率。笔者认为,只要某家族有形或无形的影响着一个企业的存在和一直得到延续,那么这个企业就是家族企业。

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国,无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计,家族所有或经营的企业在全世界企业中占65%～80%。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。

家族企业也可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老,是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下,历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”,是因为家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。美国一所家族企业学院的研究表明,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是:家族企业中只有15%能延续3代以上。而中国家族式私营企业的寿命就更短。

2.家族企业条件下的可持续发展

从国内外研究家族企业数据可以看出,家族企业能持续发展下去的并不多。其原因何在?家族企业的可持续发展之路又在何方?

在家族企业的研究背景下,我们怎么样看待其可持续发展呢?笔者认为,家族企业的发展离不开整个社会经济环境,外部环境促进或者制约着家族企业的发展,从可持续发展的观点来看,单纯从经济的发展或者狭隘的片面追求经济的增长,将会严重地制约着它与社会环境的适应性,从长远来看,也必将被社会环境所抛弃,因此,家族企业的可持续发展应与整个经济社会系统相协调。另外,目前无论是在理论上还是实践上,家族企业不同的发展形态并存,有的家族企业发展到一定阶段,甚至恢复到最初状态,有的是被迫的,有的是主动采取的,所以,笔者认为家族企业不能从发展阶段来划分,而应以不同发展形态来进行划分更为合适,因此,探讨家族企业的可持续发展也应与家族企业不同发展形态相协调。

结合笔者定义以及以上分析,家族企业的可持续发展应以整个经济社会系统为背景,与家族企业的不同发展形态相适应,其家族有形的或无形的影响一直得到延续,这才是家族企业的可持续发展。正是基于此种考虑,以下对于家族企业的可持续发展分析,将更为深层次、全面和系统,不但分析有形的控制,更加突出无形的控制及影响。因此,无论法制还是人治,无论制度规范还是制度不健全,只要家族还在发挥着它的重大作用和影响,家族企业都将是朝着企业成长的方向不断创新,朝着制度化的道路前进。

(二)家族企业的优劣势分析

家族企业作为一种制度安排,本身的存在就说明了其存在的合理性,而家族企业的顽强生命力更说明了它与其他企业形式相比有其优越的一面。当然,利弊相生,不足之处也是在所难免的,譬如“爱多垮台”、“巨人倒下”、“三株风波”等知名案例,引起了理论界和众多家族企业家的深思。我国家族企业的前途何在,如何实现家族企业的可持续发展,哪些问题制约了家族企业的可持续发展,成为理论界和家族企业主们非常关心的问题。

1.家族企业的优势分析

家族企业的主要优势体现在其运行效率高与交易成本低上。在家族企业中,家族成员所有权与控制权两权合一,决策的效率很高。家族成员既参与企业经营管理,又参与剩余索取权的分配,所以,家族式企业中的家族成员有动力经营好企业,这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体,团体内部由于经常在一起沟通交流,使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此,由于血缘关系的维系,家族成员对家族高度的认同感和一体感,使其对家族产生了一种神圣的责任,从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外,在家族群体内部还有一种选择性刺激制度,即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗,在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉,为家族企业也是为家族的发展而努力工作。由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契,所以,企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低,使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其他组织形式的优势,这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。

2.家族企业的劣势分析

家族企业的主要劣势体现在人才瓶颈、制度缺失、战略方向与企业文化等方面。随着家族企业的发展,人力资本特别是高级人力资本需求的增多,而在家族成员这个小规模群体内,这种人才产出的概率极低,因此,无论从量上还是从质上来看,家族成员群体很难保证对人力资本的供给。在家族企业中,权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制,不利于决策的科学化、民主化,容易造成决策失误,这是一种制度安排上的缺陷。同时,在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则,而不是普遍主义原则。随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。在发展战略上,家族企业往往比较局限,缺乏长远的稳健的原则,短期目标和短期利益明显,当然这主要与家族企业主及其核心成员相关,由于大多数企业主学历和素质偏低,缺乏制定企业发展战略的眼光,创业时期的策划已经不能满足成长起来的企业发展需求。另外,家族企业传统文化比较深厚,但缺乏现代意义上的企业文化气息,对文化传承上没有很好地去其糟粕,对先进文化引进与嫁接上缺乏有效的沟通和消化利用,因此,难以适应企业规模的迅速扩张和融入国际化进程之中。

(三)实现家族企业可持续发展的有效途径

我国家族企业的可持续发展,根本的途径在于通过自身的创新来转换经营管理方式,在不同发展形态下使其内外部环境相适应。

1.制度创新

要克服家族企业发展中的劣势,解决家族企业发展壮大的难题,首先就是家族企业的制度问题。制度问题是一个根本性的问题,随着家族企业的发展,随着企业的逐步规范化,必须建立和完善企业的各项规章制度。

建立现代家族企业制度,使家族企业和现代企业制度有机结合,发挥家族制的相对优势,同时结合现代家族企业的优势。家族企业与现代企业制度并不是非此即彼的对立关系,家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收和兼容。

家族企业想要世代相传必须建立一整套真正的精英治理制度,有明确的人力资源规划,确保有较强的人力资源优势。改变家长作风、小农意识,确立好一整套行之有效的用人制度,重视社会上各种专业和管理人才,权衡激励与约束,充分发挥非家族成员的聪明才智。解决好企业成长后的接班人制度,这对于家族企业能否可持续发展至关重要,因此必须提前做好接班人规划,能够做到在最适当的时间做出最适当的安排,使家族在家族企业中继续发挥和延续它的影响作用。

2.公司治理结构创新

建立强大的董事会,家族企业尤其需要一个强大的董事会,因为有能力的外来者的新颖战略观点有助于补充家族的业务技能。即便家族企业拥有企业的所有股权,绝大多数情况下企业的董事会仍然会有相当比例的外部董事,这些外部董事大多由家族来进行提名和选举。所有的这些董事会都会深入参与企业的高层运营事务,并积极管理企业的业务组合。很多董事会需要召开长达数天的会议以详细讨论公司战略。在大部分企业中,董事会主席和副主席通常至少利用其一半的时间来和其他董事、高层经理以及控股家族进行互动。控股家族通过新闻简报、非正式会议和定期报告随时了解企业的经营情况。

建立学习型组织,提高家族企业主及其家族核心管理成员的素质水平,加强其对企业的控制能力和对企业未来发展的领导把握能力。通过相互学习与沟通,使企业的内部结构趋于合理化的发展方向,并以自适应的方式进行自我调整,通过与外部信息之间的交流、更新和在此基础上的创新,使家族企业与时俱进,保持可持续发展的态势。

3.发展战略与管理创新

不同形态的家族企业具有不同的发展战略。重视和利用外部咨询机构等外脑的作用,共同策划企业的发展战略,根据企业的实际情况,针对不同发展形态的家族企业制定不同的发展战略。以发展战略的形式适应国内外环境的变化,在一段时期内充分考虑企业可能遇到的机会和危险,事先预料家族可能的矛盾冲突,并建立各种制衡机制从内部着手解决家族的矛盾冲突,长远看待企业来自国内甚至国外企业的竞争,应对并采取危机管理策略。

树立牢固的科学发展观,对家族企业实行科学化和规范化管理,制定一整套科学、严格、规范的管理制度,全面推进科学管理。妥善安置好家族企业成员,既要考虑其对企业的实际贡献,又要根据其实际能力和未来发展来进行具体岗位的选择,不能让不胜任者占据管理位置,同时妥善分流好那些知识与能力已经跟不上企业新的发展需要的家族成员。培养家族企业成员的专业化管理,并对管理层建立有效的监督激励机制。

4.企业文化创新

企业文化是家族企业可持续发展的灵魂,传统文化孕育着家族企业,传承与创新才是家族企业可持续发展的力量源泉所在。

奉行永续经营的企业文化,以未来长期发展的目标为重,为企业发展奠定基础。发扬家族秉持的同一文化价值观,使之产生强烈而持久的向心力、凝聚力。倡导勤俭、诚信、互爱、团结,唤起家族成员强烈的“家族历史”和“家族荣誉”的意识,同时,这种“家族理念”深入企业员工,使员工自觉融入家族企业这一“大家族”之中,最终凝合为一股高度的信任、团结和有效率的组织团体的力量,成为家族企业参与竞争的独特优势。

企业文化建设不只是搞一些文体活动或是搞CIS战略,而是要深入企业的深层,结合和利用家族创业过程中的丰富经验及技术,使之融入企业之中去。具有“家”的文化特征,是企业追求的一种境界,家族企业这种企业文化可以大大降低管理成本,提高员工忠诚程度,这是企业核心竞争力的重要组成部分。为防止家族文化的不利因素向企业渗透,可通过一些机构、规章和制度在家族和企业之间建立起必要的“安全保护带”,对于家族成员参与企业管理的资格、方式、原则、责任和义务做出明确规定,从而消除家族文化对于家族竞争优势的负面影响。

(作者:唐新贵、冯宇,宁波工程学院)