策略联盟发展的若干趋势

第23篇　策略联盟发展的若干趋势^[1]

中国企业体制改革的目标是建立现代企业制度，这在某种意义上讲是强调企业的法人财产权，确立企业的法人性和自主经营地位，我们可以把这种趋势称为“实体化”波。同时，随着市场经济的形成与发展，一个企业又必须与其他企业结成战略伙伴关系，因而企业又在某种程度上丧失了自主权，我们把这一趋势称为“虚拟化”波。前者是企业要“确立自我”；后者是企业将“消失自我”。我们的企业正是处于这样两波叠加的历史过程之中。

与其他企业密切合作，这对于从“小而全”、“大而全”、“万事不求人”的传统习惯中脱胎而来的中国企业来说，确实具有相当的困难。令人欣慰的是，已经有一些企业在这方面进行了可喜的探索。下面结合全国企业管理现代化创新成果的案例考察一下在这方面的若干趋势。

一、无缝隙连接

企业之间协作的一个重要方面是联手做市场，比如，航空公司与饭店、电信企业开展相互奖励等。本来，铁路给人们的印象是“铁老大”，但是，一些铁路企业主动放下架子，和其他企业密切合作，提高了服务质量。例如，按照传统做法，人们乘火车到郊区旅游，先买车票上车，到景点再买门票，但是，北京铁路分局与郊区一些景点联手，让游客在北京北站买任一景点门票便可以免费乘车，这样大大地方便了乘客。当然，铁路并不会真正地免费，只不过让游客感觉很好罢了。^[2]他们的实践似乎给人们这样的启示:企业不必要仅仅表演“独舞”，更应该学会表演“双人舞”或“三人舞”；企业不应该自己单独打市场，而应该找个“伴侣”；换句话说，企业要么找一个“托”，要么给别人当“托”。

广州深圳铁路公司在突破企业边界方面表现得非常突出。^[3]广深铁路股份有限公司（简称“广深铁路”）成立于1996年，是我国第一家进行股份制改造并在境外上市的铁路运输企业。1996年5月，广深铁路H股股票分别在香港和纽约成功上市。广深铁路现有总资产110亿元，净资产100亿元，运输业员工5800人。广深铁路全长147公里，主要经营铁路客货运输业务，并与香港九广铁路公司联合经营广九直通车客运业务。

广深铁路客运产品“公交化”的措施之一就是与其他交通实行快速和方便的接续，融合成高效的立体化交通体系，实行客流便捷接续，例如:

与铁路长途旅客的接续——长途客车与广深客车停靠同一站台，长途旅客下车后无需出站即可转乘广深客车；

与地铁的接续——就近地铁口设置售票口、候车室和进出通道，实行100米近距离接续；

与巴士、的士的接续——与市内的交通和交警部门协商，让巴士、的士就近候车室和出站口有序停靠，实行近距离进站，近距离疏导，近距离衔接；

与罗湖口岸的接续——在深圳车站与罗湖口岸之间，建设电动扶梯专用通道，并与售票口和基本站台连接，方便过境旅客乘坐车。

同时，他们还在许多方面与其他企业合作改进服务，显著地提高了服务水平，例如，与30多个科研单位协作进行技术开发；与交通广播电台协办交通信息节目，及时通告广深铁路客车信息；与工商银行联合开发自动售票机，旅客可在工商银行的营业网点用纸币或信用卡购票，等等。

可以看出，广深公司不仅注意自身内部工作的改进，更注意与外部主体的密切配合。其结果，实现了不同服务主体之间的无缝隙对接，使得乘客感觉就像是在一个企业中享受服务。这些事情看起来也许不大，但是，与目前国内普遍存在的“自成体系”、“画地为牢”、“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的传统弊端相比，形成了非常明显的对照。例如，在北京，地铁归市政管，西客站归铁道部管，乘客要转乘，就必须走过那几百米的路程。广深公司的做法表明，单靠某个企业不可能包打天下，企业必须善于与其他企业合作，才能更好地提高为客户服务的水平。企业应该努力做到与其他主体密切结合，突破企业自身的边界。

二、找个“企业保姆”

随着市场经济的发展，企业要突出自己的核心竞争力。从另外的角度看，企业不可能万事不求人，而应该将非核心即辅助业务外包给其他主体。换句话说，企业与人一样，需要找一个“企业保姆”。上海东昌西泰克公司为上海通用等公司念好“保姆经”作出贡献是一个典型。^[4]他们的做法是:

交换核心业务——上海东昌西泰克公司是由东昌集团与美国西泰克公司合资设立的公司，专门为其他大公司提供物料、设施、化学品等一体化专业管理服务。上海通用汽车公司20多项“非核心业务”，交给第三方专业公司管理；东昌西泰克公司把上海通用汽车公司的“非核心业务”当成了自己的“核心业务”。

基本服务原则——东昌西泰克公司的指导思想是，支持客户的精益生产，提高客户的管理效率，降低客户的物流成本，同客户保持长期的战略伙伴关系，参与客户内部的物流管理系统，在任何情况下都将客户的利益放在第一位。他们明确了两条基本的服务原则:一是物料与管理服务成本以“平进平出”和“实报实销”的办法与客户结算；二是本公司的收益按照合同通过与客户分享降低的物流成本中获得。

平进平出——按照上述原则，管理服务费用包括仓库租金、计算机设备等硬件与ERP软件投入的摊销、员工工资等管理成本、财务成本等是固定的、透明的，由合同规定实报实销；所有间接物料从采购计划、网上询价与定价，通过供应链各个环节的整合实现供应，都是平进平出，不赚取买卖价差；价格由客户审定和批准，这就从经济利益上切断了与物料领用量之间的关系，使管理服务供应商不会产生盲目采购、重复采购、加价采购等利益驱动行为。

降低成本分享——上述办法从源头上，在每个环节的第一时间消除了采购中拿回扣的行业腐败。东昌西泰克公司的收益是按照合同通过与客户分享降低的物流成本中获得。为客户节约得越多，自己分得的也越多。根据服务的内容以及降低成本的难度，东昌西泰克公司可以分享20%到30%，最多的可达50%。

中介装置——东昌西泰克公司把该项目的全部人员分为两部分——本部（服务器、中心仓库）与现场（局域网终端、常用备料仓库），其作业流程为两端开口式，即一端开口连接客户企业，另一端开口连接供应链节点企业。东昌西泰克公司成为了有效沟通双方需求的连接器。

双重角色——上海通用公司根据东昌西泰克公司的建议，对企业内部作业流程以及管理体制进行重组和改造，上海通用公司在某些管理领域不再设立具体的执行机构和部门，其相应的职能由东昌西泰克公司根据合同规定以及授权代为行使。在这些机构和部门，东昌西泰克公司的人员身穿着上海通用公司统一的工作服。因此，东昌西泰克公司作为上海通用公司“延伸企业”的一部分，扮演着管理服务商与客户“职能部门”的双重角色。

共同管理——实际上，东昌西泰克公司并不是自己承担所有的具体事项，它更像一个“大管家”——东昌西泰克公司把运输、包装、加工、配送等基础性服务和增值服务的大部分业务再分包给其他“二级供应商”，即对物流的各个环节进行一体化经营，实现了对供应链的整合。东昌西泰克公司与上海通用公司共同确定与调整“供应商名录”，由东昌西泰克公司负责对列入名录的供应商进行管理，每年还要评选出三名“优秀供应商”予以表扬，对不符合要求的供应商则予以淘汰。

全球网络——现在，东昌西泰克公司已与遍布全球的1000多家供应商建立了合作伙伴关系，为上海通用公司管理的间接物料达3万多种300多万件，为大型企业管理的间接物料达5万多种700多万件。东昌西泰克公司平均在1分钟之内就能完成一件物料的申领、登录和发料的过程。

增加客户价值——东昌西泰克公司努力为客户降低成本，例如，东昌西泰克公司建议上海通用公司改进物料登记流程，将各车间分别对应的5个主要供应商的物料号合并登录，仅此建议就使安全库存金额减少了近1100万元到2200万元。根据上海通用公司的测算，假如完全由自己负责管理和运作这些非核心业务，所需人员至少要700名，其中管理人员80名，而上海通用公司目前总共的正式员工也才2000名；上海通用公司在澳大利亚的相当规模的整车厂靠自己管理与运作物流业务，拥有6000多名员工。上海通用公司估计，引进东昌西泰克公司至少为自己节省的硬件投资以及人员培训、计算机系统开发等方面的投资大约有1亿多元。

总之，上海通用公司有的部门或科室没有自己的人员；东昌西泰克公司的人员穿着上海通用公司的服装，外面的人根本看不出是两个公司的职工；东昌西泰克公司为上海通用公司节约了成本就是为自己增加收入；这是深度融合、实现“双赢”的典型。

上海通用公司与东昌西泰克公司的“双人舞”告诉我们，有一些事情企业自己办不一定办得好；企业突出核心竞争力，就意味着在其他方面没有竞争力；一个公司的非核心竞争力可能正好是另外一个公司的核心竞争力；企业之间的结合、供应链的形成是不同企业核心竞争力的结合。

三、专业化网站

上面的例子反映出辅助业务外包是一个趋势，其中，特别是物流的运作，更是百货、铁路、邮政许多行业都在“伸手”的领域。比如，广东邮政为一家服装市场提供仓储、运输、结算、信息等的综合服务，似乎要把服装市场建筑体外面的事情全都包了。^[5]

实际上，物流运作体系的改变离不开信息流的支持，这是又一块大“奶酪”。如果说东昌西泰克公司的网络化运作旨在构建纵向的供应链的话，那么，上海爱姆意公司建立专业化网站的实践则是发展横向的商业关系，买卖双方通过专业化网站形成了新型的交易伙伴关系。^[6]

上海爱姆意机电设备连锁有限公司是由上海物资集团总公司投资控股的、沈阳机床股份等上市公司参股的公司，以机电产品经营为特色，以BtoB电子商务平台为交易手段，集代理制、连锁制、配送制以及现代物流为一体，彻底地改变了与客户的关系和传统的经营模式。其做法主要有:

网络化运作——爱姆意公司通过电子商务平台为供需双方提供网络服务和物流增值服务，每个网络功能都按参与单位事先商定的契约授权操作，所有的网络操作都实施了加密的痕迹管理。这样不仅为买家提供了方便的信息查询、货比三家、周到的物流服务等，也为卖家提供了一个更广阔的销售平台，使供应商能在更大范围内接触客户。

会员制管理——凡愿意参加爱姆意电子商务的单位，可以申请成为其会员。会员用户可以通过网络进行“零距离采购”，即真正享受到机电产品的“零库存”服务。会员单位只需接入互联网，就能与爱姆意电子商务平台接通，客户端的浏览器能保证自己经营管理功能的不可丢失性和版本的同步更新。

连锁代理制——在企业内部取消了各个二级公司的独立法人资格，变为二级管理模式，在公司内部实行了连锁制、代理制、配送制。公司成立了进货中心，实现了进销分离、统进分销。公司除了在北京路生产资料一条街设立了5家连锁网点外，还在金桥进出口加工区、南部化学工业城、北部宝钢地区建立了50多家的连锁网点，计划2005年突破200家。

严格进货关——进货渠道由专业网进货员提出，经过资源部人员审查批准，其产品才能进网销售。没有资源部专职人员“开锁”，进货员无法将产品登录，这样在源头上保证了入网资源的质量，防止了假冒伪劣产品的进入。这样也彻底改变了传统的各自为政、多头进货、重复备货、进人情货、赊销拖欠、资金分散浪费等问题。

两种结算制——一种是用户通过互联网完成采购行为，即在网上选择好产品、规格和数量直接下单，如需配送则点击配送，这样可以节约库存和资金，真正实现零距离交易。另一种是用户到分销网点进行采购，网点开单后直接在线结算。

走出国门去——爱姆意公司的运作模式引起了国际大企业的注意，美国通用电气公司需要在中国寻找一个机电、五金产品的集成供应商，提高对爱姆意公司的多次考察后感到非常满意，初步选定其为合作伙伴，由其向通用公司在北美的工厂集成供应机电和五金产品。

效益显著——现在，爱姆意公司网上资源涵盖52个大类35000个品种，如果按70%货款进货，30%作为铺底库存进行测算的话，公司可减少流动资金5600万元，每年可减少财务费用300万元；扩展连锁店获得了数百万元的加盟费；每年可使连锁网点经营管理费节约300万元。

21世纪是信息化时代，信息流的改变带动了物流、资金流的改变，催生了新型的交易方式和新型的企业间关系。“网络革命”不仅彻底地改变着企业内部的组织体系，也彻底地改变着企业外部的经营联系。以网络为纽带的“虚拟联合体”正成为企业间联合的新模式。

四、半电子商务

建设专业电子网开展BtoB或BtoC业务是一个明显的趋势。但是，正如在上面例子中所看到的那样，并不一定完全抛弃实物商店，实现彻底的电子商务，用户可以到商店去看样。换句话说，在一些领域，还需要某种过渡性措施，我们称之为“半电子商务”。在这之中的一个例子是安徽烟草公司以通过专业化改造的PDA（掌上电脑）为媒介，实现了大公司与众多分散终端的有机结合。^[7]

安徽烟草公司是一家集烟叶种植、复烤加工、卷烟生产与销售，以及物流、商贸、金融等领域为一体的大型企业集团，下设6个大中型工业企业、17个市烟草公司、63个县烟草公司。2000年初新组建的领导班子逐步探索并最终形成了一条基于信息化的传统企业“服务价值链”。其主要特征是:

三网合一——以电子商务为中轴，形成“三网一链”的架构，即商流网、物流网、信息网和服务链；以信息流的传输引导和调节物流、订单流、商流和资金流，以订单流驱动客户化的生产，显著地减少了物资与产品的库存量和资金占用，提高了响应能力；强调高效率的无缝协作链，强调服务的无边界和组织内部的无边界，即任何一个环节和工序不仅要考虑内部的业务流程和资源，更要考虑“服务价值链”的整体，消除服务界限和组织界限。

PDA终端——安徽烟草公司信息化建设包括两个方面，一个是网络平台建设；另一个是信息系统建设。公司通过卫星网与国家烟草公司连通，通过DDN数据专线连接结算银行，通过宽带接入Internet。公司到17个市分公司以及5个卷烟厂采用2M的数字电路，各市分公司到访销配送中心采用64KDDN专线，访销配送中心通过PDA与40万个零售户实现了无线连接。具体来说，在销售数据采集上，与恒基伟业合作开发以掌上电脑（PDA）为载体的中烟网通系统，作为企业客户经理与客户接触过程中记录订单和进行简单数据查询的信息工具，不仅具备了手持POS的数据采集功能，还具有客户资料的查询和数据分析功能。

迅速响应——这样，公司确定客户需求信息主要有三种途径:一是通过800电话客户自助订货；二是对有上网条件的客户开通网上订货；三是访销员上门利用PDA采集订货信息。在多种订货方式了解不同客户需求的基础上，访销中心将采集的信息下载到访销配送管理系统中，汇总分类后传送给配送中心，配送中心通过电子商务交易平台向烟厂订货。最后，烟厂根据库存情况决定生产作业安排，并确定物资采购种类及数量，然后通过物资采购平台，向供应商提出物资采购信息。安徽烟草公司通过信息化手段优化商流流程，减少中间环节，使得当天采集的客户需求信息第二天就能传递到工厂和供应商，提高了对市场的响应速度。

组织保障——值得注意的是，之所以能够实现这样的变化，其首要条件是减少了组织层次实现扁平化改造。原来的组织结构臃肿，管理层级多，信息不通畅，效率低下。安徽烟草公司将原来的省—县—销售—批发的组织结构进行压缩，减少了中间层，将全省705个批发网点整合为111个配送中心。在每个县只设立了一个访销中心，1～2个配送中心。以前，县公司由县里设立和领导，体制不顺并难以解决。现在，由于业务流程的改变，信息流、物流、资金流及商流与原来的程序发生了根本的变化，传统县公司的建制也就失去了意义。这说明，生产力发展是生产关系发展最强大的推动力。

第三方物流——再有就是物流条件的整备。为了实现物流的速度快、成本低、路线优，安徽烟草公司成立了第三方物流中心（安泰物流公司），它是由各分公司的配送中心经过改制重组后成立的股份公司，负责整个公司物资、产品运输，每天对全省40万零售户提供全面的配送服务，加快了库存的周转，减少了积压，提高了资金的使用效率。此外，他们还开展了糖、茶等其他商品的配送，从而开始了向第三方物流的转化。这说明，现代物流业是一新兴产业，传统产业可以根据自身优势尝试涉足这一领域，传统产业企业可以向第三方物流转换。

总之，该成果说明，企业必须坚持信息化改造的基础带动作用，传统产业信息化建设是企业加强管理的必由之路，是企业现代化管理最基础的工作。同时，IT产业与传统产业企业结合可以避免泡沫，大有作为。安徽烟草公司的业务流程优化是以数字网络平台建设为技术基础的，特别是省内区域网的建设，使得资金流、物流、商流的建设得以迅速健康地发展。安徽烟草公司从整合供应商开始，贯穿生产流程和销售流程的各个环节。在零售终端，特别开发了专用掌上电脑（PDA），形成了实用有效的半电子商务系统，从而将公司不仅与业务伙伴紧密地联系在一起，而且与广大的终端门店结成了高效运转的数字化网络同盟。

五、无形变有形

在市场经济中，特别是在某些生活消费品领域，企业的无形资产特别是产品的品牌效应十分明显，优势企业可以利用其品牌价值获得巨额回报，例如，麦当劳、双星等都成功地开展了特许经营。企业采取这种“虚拟经营”的办法，低成本地吸收了社会的资源，构建了虚拟的企业体，从而进一步扩大了无形资产的规模。一般来说，品牌价值的积累需要一定的时间和投入。但是，掌握了其中的诀窍，人们也可以大大地缩短这一过程，迅速地实现无形资产带动有形资产。上海东方书报亭就是这方面的一个典型例子。^[8]

上海东方书报刊物服务有限公司成立于1998年11月28日，注册资本5000万元。上海市邮政局出资60%，为控股的大股东，其他出资者有解放日报社、文汇新民联合报业集团、上海新闻出版发展公司等。东方书报刊物公司负责管理分布在上海城乡近2000个东方书报亭的连锁经营业务。公司有员工82人，再就业的书报亭营业员2626人。公司与这些书报亭以及2000多名营业员形成了虚拟的联合经营体。他们的主要做法是:

零成本建亭——本来，建设一批书报亭需要投入不少的资金，但是，他们采取了另外的办法，即规定了统一的设计标准图纸，规定了选好的地点，由社会力量参与建设，作为回报，参与建设者可以取得该报刊亭的一定面积的广告代理权。这样，东方书报亭公司没有花一分钱，用未来的经营收益权置换出了实物资产。

统一标识——所有的书报亭分为两种式样，第一代是白色、圆弧形、窗口式，第二代是红色、多边形、敞开式；每个亭体正面都有“东方书报亭”醒目亭标；配备了统一的网格报刊出样架和零售工作台；制作了统一的《今日到报牌》；设置了统一的邮政信箱和废电池回收箱；营业员身穿统一的蓝色马甲，佩戴服务工号牌，实行微笑服务。

统一进货——书报亭销售的所有书报刊都由公司统一进货，从源头上堵住了盗版、黄色、反动等非法出版物流入书报亭。公司组建了专门的检查队伍，每天进行巡查和抽查，有效地防止了私自进货的不良倾向。公司市场部还定期进行销售业绩分析，进行销售品种的筛选，对有些热销的报刊与该报刊社联系，改“代销”为“包销”。

统一配送——公司采用“两级辐射”的配送结构，实行1天4个频次地向下辐射。配送中心负责制单、制签、分发、捆扎等工序；179个配送站负责向书报亭配送。一般情况下，从配送中心运出的报刊，半个小时到一个半小时就能到达书报亭；对个别赶不上频次的热销报刊实行临时专送。

统一经营——公司明确了把书报亭建设成为文化亭、便民亭、安民亭、安全亭、文明宣传示范亭的统一经营方针。“文化亭”是以文化产品为主，以区别于一般小商铺；“便民亭”是立足街道、服务社区，逐步增加服务项目；“安民亭”是只安排下岗职工再就业；“安全亭”是提供“110”报警电话；“文明宣传示范亭”是向市民提供健康的精神食粮。公司建立了统一的经营核算体系，包括统一资产管理、统一缴纳税款、统一计付酬金等。

统一管理——每个书报亭就是一个直销门店，每亭有1～2名营业员。他们来自各行各业，劳动关系不在东方公司，管理难度较大。公司设立了财务数据处理中心，每个书报亭的营业员通过单向的解款磁卡向专用账户解缴营业款。公司制定了一整套的业务规章制度和《服务公约》。公司规定了统一的营业时间、规范的服务用语，配备了专职投诉处理人员。公司对报刊亭营业员每两个月培训一次；对配送员每月培训一次；对管理员每两周培训一次。

非正规就业——针对报刊亭营业相对独立、营业时间长、经营微利等特点，公司实行了一种“非正规就业”的连锁经营组织形式，其特点是:各区再就业中心成立东方书报亭服务社，把区内下岗职工组织起来，推荐到书报亭当营业员；东方书报刊公司各区分公司与各区服务社分工明确，服务社“管人”，分公司负责培训、考核，择优录取，就近上岗；营业员与服务社签订劳动协议。这一模式比较成功，后来还被国际劳工组织称为灵活用工的“上海模式”。

上海东方书报亭公司用一个品牌以及其后面的管理支持体系调动了社会的资金和劳动力，构建了一个虚拟的网络化组织。其绝妙之处在于，外人看来，它好像是一个实体的组织。

六、特许经营权

对于一般竞争性行业企业来说，竞争优势的获得与无形品牌价值的积累，需要相当的投入和时间，但是，在上述书报亭那种市场准入的领域，可能大大地减少积累的过程，迅速地实现品牌的建设与扩张。实际上，在公用事业领域，都有同样的问题。这些领域与东方书报亭相比，品牌效应的色彩并不那么强烈，更突出的是特许经营，如果说前者还属于“品牌特许经营”的话，那么，后者则可以称为“行政特许经营”。湖南电信建设农村电信网的实践是一个代表性例子。^[9]

世纪之交，湖南农村电信有了很大的发展，现有人员无法负担浩繁的维护量，维护质量降低、维护成本增加，特别是以支局为基础的传统管理体制的僵化，业务集中在支局，而人员、资金受到限制，业务网点少、服务路径长、用户办业务难、交款难，坐等用户上门的结果是大量用户的欠费。显然，传统管理模式已经完全不能适应客观需要。

湖南电信公司进行了“以交换机模块为中心的农村电信支局的管理”的探索，其主要做法有:

“三代合一”——对原来的支局进行整合，成立中心支局，拆除原业务量较少的支局，以设立模块设备点为基础进行管理。模块点由社会人员负责代理经营、维护与收缴电话费，生产作业流程直接延伸到这种代营、代维、代收的“三代合一”代办点，模块设备也就放在该代办点。这样可以大大缩短通信网点与用户的距离，有利于维护管理，方便用户办理电话业务。

建点审核——建点的基本条件是模块点服务范围内用户达到100个以上，且附近5公里没有电信营业网点。首先由支局提出建点的申请，县（市）电信局管理部门进行实地勘察、成本核算等，如符合条件则予以批准。网点场所由电信局租用条件较好的农民房屋解决，与模块机房共设一处的代办点为首选条件。

人员选聘——“三代合一”的人员由支局推荐或向社会发放招聘公告，选聘条件是:年龄在40周岁以下；高中以上文化程度；能从事高空作业；具有一定的电工知识；在当地关系较好；有一定影响力等。对于合格的人员要进行为期三个月的培训。

协议担保——在考试合格的基础上，县局与之签订试用协议。试用期满且合格后，与之签订正式协议。为降低对代办人员管理的风险，由代办人员提供一个资信较高的人进行担保或本人缴纳一定数量的抵押金。协议期限为一年，实行年审制度。

职责分明——代办点人员的主要职责有:模块点范围内用户装移机；线路设备维护；话费代收全额承包；收取电信费并于每天18点前及时上缴到中心支局；建立安装维护材料请领与使用记录，领用相符；收支两条线，不可坐扣和冲抵。中心支局负责代办人员的酬金发放，组织业务学习和开展营销活动。

科学计算——各项酬金计算非常精细，例如，基本酬金包括机房月租费与模块设备看护费；新发展电话用户以及电话安装有标准酬金；代收话费有买断与自然收取两种方式用户标准；维护有一个基数标准，超过标准的另有报酬。针对各项工作缺陷与过失有相应的扣除酬金标准。

严格考核——对代办点考核的内容包括点内用户的发展、维护线对数量、维护质量、材料管理、资金管理、话费代收歉收情况等。支局根据考核结果发放酬金，代办酬金实行全额浮动。这样就充分地调动了代办人员的积极性。

采取上述办法，使得农村电话用户量迅速增长，大大地降低了电信企业的运营成本与维护费用，每年可减少人工成本2240万元和建点成本5000万元。以前一年欠费多达6700万元，现在已经大为改观，服务质量明显提高。企业减少用工800人，反过来又解决了农村富余劳动力的就业问题。

以前企业自己干不好，现在由社会干，既省钱又优质。这就是“特许经营”的魔力。企业走向社会，前途一片光明。

七、讨论与结论

在前面的例子中，企业都是不只单打独斗，不只是表演好“单人舞”，还要和其他主体一起合作，表演好“双人舞”或“三人舞”。也许，这些企业并不愿意这样做。那么，为什么会出现大量这样的情况呢？我们可以将产生上述情况的原因分析如下:

供求关系变化——随着市场经济的发展，物质产品日益丰富，供求关系发生了根本性变化，经济生活的重点从生产转向到消费，供给短缺让位于需求短缺。需求的多样化、个性化使得单个企业难以完成，企业必须与其他企业联手提高服务水平。

市场竞争加剧——随着世界市场的形成，企业竞争范围扩大了，竞争程度也比以前更加剧烈了。为了克服市场经营风险，企业必须寻找经营伙伴，发展长期关系。

核心竞争力的形成——为了获得市场竞争优势，企业必须突出自己的核心竞争力。其本质意义在于，任何企业都有自己的长处与短处，企业在某一方面有所长，就意味着在其他方面有所短。企业之间的结合是核心竞争力的结合。

信息革命的功能——企业是人、财、物的结合体，企业内部信息因为是重要的资源。由于数字处理技术、计算机技术特别是国际互联网的发展，使得信息处理能力大大提高，信息处理成本大大降低。由于许多信息很容易地穿透企业的边界，因此，企业与外界合作的成本也大大降低。这为策略联盟的发展提供了可靠的物质技术手段。

根据以上分析，我们可以展望企业发展与管理变革的若干变化:

从确立自我到消失自我——中国企业处于“实体化”与“虚拟化”的两波叠加之中，企业可能还没有来得及完全确立自我，就不得不开始消失自我了。企业必须适应这种急速的变化。

从企业竞争到供应链竞争——企业边界从清晰到模糊的结果是，所谓的市场竞争已经从单个企业之间的竞争转换到一群企业与另外一群企业的竞争，即一条供应链与另外一条供应链的竞争。

从竞争力到协同力——如果说核心竞争力主要是调度内部资源的能力的话，那么企业还必须具有调度外部资源的能力，企业应该学会从外部寻找竞争资源，一直找到竞争对手，此为“与狼共舞”。

从管理到经营——所谓管理主要是对内部资源的控制和利用，其重点是在企业内部。由于仅仅靠内部成本的降低会有极限，因此，企业应该同时看到外部，某些管理的重点也要从内部转到外部，比如客户关系管理。

从非编码到编码——企业内部许多信息处理仅仅在内部共享，往往是处于非编码状态，为了与其他企业交流，就需要实现信息从非编码到编码的转变。实际上，就是在企业的内部，这种转变也是十分必要的。

从有形到无形——企业之间的联系除了有形资产的联系外，还有无形资产的联系，这是由于对于某些最终消费者来说，无形资产的作用超过了有形资产，因此，导致了供给领域无形资产带动有形资产的情况。为此，更需要提高注意对于无形资产的管理。

从经营特许到行政特许——在一般市场竞争中，企业通过长期竞争实践获得竞争优势，利用优势地位开展连锁经营，从而实现了无形资产带动有形资产。某些垄断领域，特别是公用事业领域，政府完全没有必要自己包打天下，而采取特许连锁的办法，调动社会力量实现原来的目的。因为政府天然就具有这种垄断力。看看优势企业是如何为无形资产的增值而努力的吧。企业积累无形资产的目的是再变成有形资产获得利益。

目前政府的固定思维是什么？严格划分国有资产的界限；仅仅注意有形资产的数额；做了许多自己干不好、不该干的事情；不能放下“领导”的架子与企业平等做事，等等。现在，到了政府向企业学习的时候了。

【注释】

[1]参见张彦宁、蒋黔贵主编:《策略联盟发展的若干趋势，企业管理创新前沿》，企业管理出版社，2005年。

[2]参见全国企业管理现代化创新成果审定办公室、中国企业管理协会企业管理现代化委员会编:《国家级企业管理创新成果集》（第五届至第十届），企业管理出版社，1999～2004年。该书第8届成果，2002年。

[3]参见第9届成果，2003年。

[4]参见第9届成果，2003年。

[5]参见第8届成果，2002年。

[6]参见第9届成果，2003年。

[7]参见第9届成果，2003年。

[8]参见第9届成果，2003年。

[9]参见第9届成果，2003年。