标杆的诱惑

第二节　标杆的诱惑

一、案例前言

项目评估是唯一能够参加并影响客户决定的事情，积极组织好我方人员，组建项目评估小组，配合客户进行项目评估，是这个阶段一定要完成的事情。然而要注意的是项目评估与招标初选不同的地方在于：尽管项目评估和招标初选都会有十分明确的评选标准，但是，对于招标初选，评分的标准比较客观，而项目评估时主观因素占据着整个评估过程。也就是说，项目评估小组成员对我们公司和方案的态度将会决定我们是否能够从本轮中胜出。因此在这个阶段，很多公司都会采取更好的宣传方式或者树立标杆气派，只想尽快通过客户的认可。如果能够获得客户项目评估小组对我们的倾向性态度，那就表明我们已经成为客户的首先供应商。南京浩天变压器有限公司为了通过研夏公司的项目评估，也采用了标杆的诱导。结果又是如何呢？

二、案例描述

浩天集团自创立以来始终坚持“观念创新、销售创新、管理创新、科技创新和机制创新”的方针，在上级领导和社会各界的关心支持下，经过几代创业者和广大员工的不懈努力，经历了规模扩大、体制变更、品牌塑造等一系列发展历程。目前集团已发展成为总资产45亿元，员工总数6500余人，年销售收入60亿元，下辖23家子公司，产业涉及电气、交通技术、新能源、环保等多个领域的国内知名企业集团。作为国家大型一类企业，集团注重科技创新和稳定的科技投入，成为中国控配电行业最早设立博士后工作站的企业之一，建立了完备的三级科研体系，开展自主研发，并拥有一批杰出的科技人才队伍和一群优秀的职业经理人队伍。集团同时也是国家重点高新技术企业，国家科技部863计划成果产业化基地和863计划CIMS示范企业。集团多年来坚持走开放性发展战略，从20世纪90年代以来，积极与国际知名电气设备制造商合作，下属23家企业之中有8家是与世界著名跨国集团如德国西门子、美国伊顿等成立的合资企业。

南京浩天变压器有限公司是浩天集团（原江苏江户电气集团）在宁投资6000万元注册成立的高新技术企业，是采用现代化管理模式和运行机制组建的变压器专业制造公司。主要从事干式变压器、特种变压器、组合式变压器、预装式变压器等设备的科研开发、生产制造及产品销售。公司以薄绝缘填充干式变压器、矿用变压器为骨干产品，最高电压等级35kV，最大单台容量2万kVA。现在年生产能力达200万kVA。公司技术力量雄厚，拥有一支专业配置齐全，人员结构合理的人才队伍，本科以上学历者达到60%以上，并拥有多名变压器行业的资深专家。南京浩天变压器有限公司经过多年的打拼在行业里已经是名列前茅的龙头企业。

梁辉是南京浩天变压器有限公司的一名销售员。研夏公司要采购一批变压器，甲方当时的定位是要把这批变压器作为主要用途，所以采购量比较大。但考虑到国内品牌可能会因此产生不满，就又拉上其他的一些国内企业，准备作陪衬。

梁辉接到邀请之后，第一时间就赶过去了。首先梁辉去拜访该项目负责人宁总。当时宁总没在办公室，梁辉就决定到其他部门转转，正好就转到了技术部，里面只有一个小女孩，非常热情，梁辉在里面坐了一会儿，给她介绍了很多有关项目组织和项目进展方面的信息。临走之前他们还互留了电话。

回去之后，梁辉就给这个女孩打电话，约她出来吃饭，谈得很投机，成功地把这个女孩发展成为了“内线”。

后来，梁辉了解到当时甲方准备选用的是GRT型号的变压器，并且有国外的企业参与竞标，国内邀请的除了梁辉他们还有两家企业。国外那两家都是生产变压器的好厂家。

半个月后，甲方准备开一个技术交流会，邀请GRT型号的几个变压器厂家一起去介绍一下产品和技术，项目负责人宁总亲自参加，交流会一共进行两天，梁辉被安排在第二天的下午，他马上给小女孩打了个电话，她告诉梁辉：宁总只有第一天上午在场，其余时间不参加，而那天上午被安排给了国外的HK公司介绍。

“这样的安排，我们岂不无法影响宁总了？”梁辉心里暗想。

经过考虑，他们决定调换一下出场顺序，于是就到甲方项目部找到负责这件事的人。说南京浩天变压器有限公司的技术总监要出国，只有第一天上午有时间，又说第一个出场并不好，他们只是没有办法。那个负责人马上与HK公司的销售经理取得了联系，那个经理表示可以调，这样，南京浩天变压器有限公司就被调到了第一天的上午介绍，赢得了引导甲方决策者的一次宝贵的机会。

回到公司，梁辉就开始商量怎么攻破项目评估阶段，经过讨论之后，梁辉与一些销售人员一致认为国外的品牌虽然全是好的，也是对他们威胁最大的敌人，但是南京浩天变压器有限公司的产品也不错，基本能满足客户的要求。所以，他们应该联合国内的两家企业，共同介绍他们产品的优势，先把国外的品牌挤出去再说。

于是他就把这种想法与其他两家的销售经理做了交流，其他两家的销售经理表示非常认可，于是他们就统一了认识：全都从中立的角度介绍产品的优势，引导甲方认可国内品牌。

几天后，梁辉和徐总一起参加了甲方组织的技术交流会，徐总以专家的身份介绍了他们变压器的优势还引用了真实的案例去解释，使甲方在场的所有人包括宁总在内都被震撼了。

又过了几天，梁辉去找总指挥，想了解一下他们的想法，发现他又出差了，于是就去找那个“内线”的小女孩。女孩告诉他，总指挥出国了，但回来时要在香港转机。

在香港转机？梁辉想应该利用这次机会，拉他到香港机场看一下，正好验证那天技术交流时所讲到的开场的案例。

梁辉马上通过公司联系到了香港办事处的同事，委托他们帮忙查询航班并接机。一个月后，总指挥从国外回来，刚下飞机就被香港办事处的同事拉去看香港机场航站楼。这次的亲身体验动摇了总指挥选用其他产品的决心。

几天后，梁辉的车把甲方的人按照他们计算好的时间拉过来看样，又让他们按梁辉选好的产品看样，取得了很好效果之后，梁辉以邀请他们喝茶为由只让他们匆匆看了一圈，自然不会太仔细。

这样几件事情之后，甲方就决定选用他们国内的产品了。

接下来，就到了做标书的阶段。梁辉他们以南京浩天变压器有限公司在行业内的影响为核心，重点宣传南京浩天变压器有限公司是标杆企业、标杆产品，就这样把国内其他两家企业也给挤跑了。这样，最后在招标文件上，南京浩天变压器有限公司就是首选供应商。

三、问题分析

从该案例当中，我们可以发现梁辉成功拿下项目的关键因素。所以，在此我们可以先看看项目评估阶段以及招标阶段，该如何有效地进行，才能很好地把握住客户。而案例中梁辉的成功大多数都是运用了该阶段的方法。

1.项目评估提案阶段

（1）提交“需求评估表”，进行方案制作并预约演示。

（2）利用需求评估、方案演示的机会与客户进一步交流，进一步加强我方的竞争优势。

（3）与客户的选型小组成员进行接触，尽可能地争取对我方具有优势的选型方案。

（4）此阶段淡化销售色彩，以个人的名义与客户进行尽可能多的交流、提供互补性质的帮助。比如，客户的公司一直是以生产为重的，缺乏市场知识，我方具备丰富的市场经验，可以免费为客户进行市场知识方面的培训与帮助。

（5）互补型帮助：在客户交流中的重要沟通工具。指的是在综合比较我方的优势与客户方的劣势经验的基础上，利用我方的优势经验，为客户方的劣势方面提供帮助和指导。这是在客户沟通时采用的免费增值服务，是赢得客户尊重和支持的重要工具。

2.评估时招投标阶段

在项目评估中，招投标是经常会碰到的。该阶段应该注意以下几方面：

（1）影响中标因素的重要性依次是关系、能力和价格。关系指的是与用户的关系，即最终用户、招标单位与评选小组的关系。能力指的是投标项目整体运作的能力，最后才是价格。

（2）标准、专业的标书制作。标准的国内竞争性招标书的格式是参照世界银行贷款项目范本的中文版本，它的基本结构是固定的：

①投标须知；

②投标人资格；

③招标文件；

④投标文件；

⑤评标；

⑥授予合同；

⑦合同条款。

（3）避免投标活动中易犯的错误：

①投标价格不正确；

②投标书中出现错别字；

③交标书不小心迟到；

④投标保证金忘了交；

⑤投标书没有密封。

（4）制定出投标方案整体策略。举行方案沟通会，确定方案书的负责人、合作方负责人及其他组成人员及分工、时间计划安排和重点工作（包括客户公关、技术方案、工程实施、项目经理等）。

（5）投标方案的编写工作、要分阶段地检查方案书的基本思路、技术水平和质量。如方案的合理性、技术的可行性、能否满足客户的需求、总体投标价的构成、投标资质文件是否符合要求、商务文件齐全、能否按时完成标书等。

（6）总结以前工作，利用各种资源，采取各种方式，对客户主要决策人、专家小组进一步展开必要的影响工作。

四、解决方案

从案例分析中，我们了解了评估时招投标阶段的重要性。那么如何对标书进行评定呢？以下就是IMSC整理出来的一些建议：

1.设计好标书的方法

对设计标书的评审包括对标书的审查、评估。对投标文件的审查，主要是对投标文件是否符合招标文件的要求进行审查。投标文件应实质上响应招标文件的要求。对投标文件的评估，主要是对投标的技术方面和报价方面进行评估。由于设计方案各异，需要评审的内容很多，为了科学合理地确定中标单位，应对标书进行全面的评价，主要的评审内容包括以下几方面：

（1）设计方案的优劣。对设计方案的评审，主要是评审设计指导思想是否正确，是否体现招标文件的基本要求；产品方案、工艺流程是否反映国内外同类项目的较先进水平；总体布置的合理性、场地利用系数是否合理；改建和发展的可能性；设备选型的适用性、经济性； “三废”治理方案是否有效；主要建筑物、构筑物的结构是否合理，造型是否美观大方、是否体现新的设计理念，是否与周围环境协调；以及其他有关问题。

（2）投入、产出经济效益比较。主要是评审建筑标准是否合理；投资估算是否超过限额；先进的产品方案、工艺流程可能带来的投资回报；实现该方案可能需要的外汇估算和各种风险分析等。

（3）设计进度。主要审查设计投标书中的进度计划是否满足招标人制定的项目总进度计划要求；与其他单位的协调合作措施是否有效等。

（4）报价的合理性。在方案水平相当、报价统一的基础上进行设计报价的比较，不仅要评定总价，还应审查各分项取费的合理性。

（5）设计资历和社会信誉。由于设计招标的特殊性，对设计单位的设计资历和社会信誉有较高的要求。虽然投标前已经进行资格审查，但是在评标时设计资历和社会信誉仍是重要的评审内容。

2.项目评估阶段成功的标准

通过项目评估，使优势更明显，而且符合项目评估小组的标准，并且明确项目评估小组对我方的倾向性态度。

对我们来说，想要让销售流程继续向前推进，进入下一阶段，唯一的成功标准就是：顺利通过项目评估，成为客户的首选供应商。想要通过项目评估，就要知道项目评估的标准是什么。请注意，项目评估与招标初选不同的地方在于：尽管项目评估和招标初选都会有十分明确的评选标准，但是，对于招标初选，评分的标准比较客观，而项目评估时主观因素占据着整个评估过程。也就是说，项目评估小组成员对我们公司和方案的态度将会决定我们是否能够从本轮中胜出。如果能够获得项目评估小组对我们的倾向性态度，那就表明我们已经成为客户的首选供应商。

任务清单及符合条件：

（1）明确招标已经入围，能够帮助客户建立技术参数及指标等最好。

（2）满足项目评估小组评估的内容及标准。

（3）发展客户关系，明确项目评估小组各自的态度及倾向性（特别是关键人士）。

（4）利用内部的经手人士，分析竞争对手的优劣势，明确动向。

（5）报价的协商及谈判。

（6）项目评估已经确认由客户方来执行实施。

3.项目评估阶段关键重点

（1）客户关系条件。发展与项目评估小组成员的客户关系。在这个阶段，与客户的关系应该处于最高阶段，也就是说应该让客户内部关键人员（项目评估小组）对我方企业建立起强烈的个人情感，对我方企业非常支持，拥护我方企业的方案和产品。

（2）资料信息条件，客户关注点。在这个阶段，应该弄清楚客户项目评估最为看重的内容。了解这一点，不仅有利于我们将精力放在客户最关注的地方，而且对这些关注点的把握能够帮助我们在未来的商务谈判中为我方取得谈判的砝码。

（3）在这一阶段，对销售人员的绩效考核的内容可以包括：

①客户评估小组以及客户高层领导倾向于选择我们公司的方案或产品。我们可以通过客户意见表来确认该考核项。

②我们已经成为首选供应商，准备谈判。

4.项目评估阶段需要有的辅助工具

（1）竞争对手分析表（见表7-2）。

表7-2　竞争对手分析表

（2）影响因素分析表（见表7-3）。

表7-3　影响因素分析表

（3）强化客户关系计划表（见表7-4）。

表7-4　强化客户关系计划表

五、案例引申

标杆是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。

利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，因为它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本；而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。最后要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务，并采用相同的基本竞争策略，则他们所处的市场环境基本相同，分析的重点应是企业内部因素。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。

而作为标杆，如果把项目用爬山来比喻的话，就必须做到以下四点：

（1）必须拥有特别突出的个人素质，比如在爬山过程中，我为什么能够时常给组员带来信心，完全在于我在爬山过程中始终能够保持一个良好的节奏，能够游刃有余地引领大家前进。

（2）必须时刻强调团队的目标，在前进过程内，如果我不是从头到尾告诉大家一定要一起爬到山顶，一起下来，大家很难如此接受我的领导。因为在这个过程内，如果不是通过我的引领，让大家知道这次爬山每个人都是为了一个团队、一个组织的荣誉而前进，大家一定不能够始终保持如此的激情；因为如果只是为了个人而爬山，那么大家必定缺乏责任感和使命感。

（3）必须在一定时期内抑制自己的个性，的确在爬山的过程中我很多次遇到了诱惑。因为我本来也是一个“个人英雄主义感”非常强烈的人，非常追求超越自我的感受，非常希望能够成为第一个登上长城的人，但是由于我们组女同志很多，她们的体力不是很好，因此尽管我们刚开始因为出发得比较早，整个团队都保持了非常好的优势，但是中途几次休息不得不面对被其他组员超越的挑战。那个时候我并没有催促我的组员，还是尽量的让我的组员得到最充分的休息，因为他们能够保持这样的速度已经可以了，但是那个时候我的确有一些心不甘情不愿。

（4）必须时刻为成员注入信心，在爬山过程中，我始终告诉我的组员要看着我的旗帜，告诉他们我就在他们的前方，同时时刻告诉他们没有多久我们就能够登上山峰，这给了他们巨大鼓舞。而且在这个过程中，我和组员们，尤其是几个男同志都说出了很多关心大家的话语，告诉大家要小心自己的安全，正是这些话语更加拉近了大家彼此间的距离。

读后感悟