公司与员工之间的道德规范

三、公司与员工之间的道德规范

（一）公司对员工的伦理道德要求

马克斯·韦伯在其《新教伦理和资本主义精神》中论证了经济发展需要伦理精神的推动，在他看来，伦理道德已不仅是作为人们行为的约束力而存在，而且是作为一种现实的人文动力而发挥着作用。韦伯的基本立论同样适用于微观层次的公司发展。

现代西方管理理论和众多公司的成功实践证明，公司伦理精神是推动公司发展的内在动因。显然，在管理中产生强大的精神力量只能是道德，唯有强调精神力量，强调公正和高标准的道德和行为，才能不断提升公司境界。如世人所熟知的松下公司七精神，IBM服务精神，以及我国公司的孟泰精神、铁人精神等，在各自的公司发展中都发挥了不可替代的作用。公司的可持续发展最终动力在于人。当伦理因素注入管理并成为其核心要素时，公司管理才能真正做到以人为中心，管理伦理的独特功能才得以显现，人的主体性力量才能得到发挥。公司对员工的伦理道德规范应注重以下几个方面。

1.公司价值观的重新定位

要使公司价值观建设真正成为公司管理的重要有效的方式，能激发员工自觉地工作积极性，降低公司的管理控制成本，使公司成为一个既统一又具有创新力和对市场的快速应变力的团队。对公司价值观建设的目标和方向必须要进行重新定位。

（1）公司要突破简单功利主义的“团队精神”的束缚，引入对强调人格独立、尊重和平等的“个体精神”。承认员工个人追求自身利益的合理性和现实性，强调员工通过对自己负责的努力的工作和奋斗达到目标的可能性，在公司内形成尊重个人的良好氛围和习惯。

（2）在公司内明确员工作为独立的人的基本权利和利益，将个人的关系与工作关系区分开来，在工作职权上、责任上要明确，减少因个体独立性而形成的性格、爱好等因素对工作的影响，不将员工个体的非工作的生活内容纳入工作的考察范围，尊重员工在工作职能之外的个人空间。

（3）承认员工个性的多样性，不要指望通过公司的培训和价值观的灌输来改变员工的个性和基本人生观、价值观。实际上，在这方面努力是徒劳无益的。公司文化建设和培训的重点应该是在承认和尊重个性多样化的基础上，着眼建立一个有序的秩序来维持公司工作的有序性，发挥员工个性不同而造成的创造能力，也让员工理解和支持公司在某些方面对员工统一性要求的必要性。

（4）正因为承认和尊重员工的人格的独立和平等，这要求公司建立现代管理制度，要求管理的规范化和科学化，以制度来保证员工在追求自身利益的同时，不能损害其他员工和公司的利益，强调员工对自己的行为的责任感。

2.公司为员工提供明确目标

目标管理是伦理渗透于公司内部管理的一种形式。制定合理的目标是调动员工积极性和引导公司良性运行的道德力量。一方面，它能通过具体奋斗目标激励员工自觉和进取精神，从而实现自身控制机制；另一方面，完整的目标体系可以把大家的力量组织起来，共同朝着公司最高目标努力，使公司从整体到个体处于有序、积极的状态。

公司的最高目标总是和公司价值观、公司作风、人事制度紧密联系的。可以说，它同时是公司的伦理目标，体现出了公司的社会责任和道德追求。美国学者队帕斯卡尔和凡阿索斯概括了以人为本的公司终极目标的基本特征：这种公司要使员工作为公司整体的一员受到社会的颂扬和称赞，强调本公司的产品对于人类的价值；关心员工的需要并视每个员工为有价值的人，尊重社会的要求并视造福社会为管理伦理，为实现公司的终极目标，提供了有效的途径和中介，将公司伦理理念转化为员工和公司的经常性行为。国外众多公司，正是认识到管理伦理导向功能，纷纷加强公司管理伦理机制建设和完善，其主要措施有：制定《公司伦理宪章》、《道德纲要》；建立公司伦理监督委员会；奖赏和支持伦理行为，反复解释伦理政策等。

3.公司与员工进行有效的沟通

公司与员工的伦理道德规范的核心是“以人为本”，而能否做到“以人为本”的关键在于能否在公司经理层与员工之间产生“互动”。传统人事管理体系中，公司经理层和员工之间的关系是命令式的单向流动，员工是执行公司经理层命令的机器，而在公司与员工的伦理道德规范中，公司经理层和员工的关系则应该是建立在平等基础上的互动关系。要达到平等的互动关系，就需要公司经理层和员工双方改变传统的理念，积极与对方沟通。

公司经理层与员工进行积极沟通时，其双方的价值观都要建立在“相互信任”的基础上。在传统人事体系中，一切管理理念都建立在对员工的不信任上，即首先假设员工是不诚信的，然后通过一系列规章制度进行管理。而在公司与员工的伦理道德规范中，维持团队稳定的纪律依然存在，不同的是公司经理层和员工都首先假设对方是完全理性的个体，即公司经理层相信员工是具有自觉性的，员工也相信公司经理层是公平理性、可以信赖的。纪律的目的从防范员工违规转变为对破坏诚信机制的个体进行惩罚。公司经理层与员工要进行有效的沟通，公司经理层与员工都应具备一些沟通的素质。如果让公司经理层应具备的素质集合与员工应当具备的素质集合相交，这两个集合的交集就是公司经理层和员工在公司对员工的伦理道德规范中应当具备的共同素质——“沟通”，如图4－2所示。

图4－2　公司经理层与员工沟通素质

4.公司应重视对员工的培训

“人”是公司最重要的资产，在职培训是人力资源最重要的投资。在竞争空前激烈的情况下，公司唯有把提高管理品质作为应变之道。而在追求管理品质完善的过程中，如何透过培训来增强人的素质，是不能忽视的一环，它可使公司与员工比翼双飞。有效的培训，对个人与公司都会有很大助益：发展了新的来源，可协助该体系进步；强化了公司主体的完整性；加强隶属于该公司文化的骄傲；改进了公司文化与决策。

公司员工对于第一次学的东西，记得最清楚。第一次就教导人员如何正确地做，比事后再回来纠正他们更容易。这就是为什么有些成功公司会再三强调职前培训程序的正确性。

公司员工经由各种不同的活动、新的事物，可得到最好的学习效果。在培训过程中，使用感官（视觉、听觉、嗅觉及触觉）的次数愈多，则会愈快获得新的技巧。因此在培训中若能同时使用录影带、资料、示范及实习的方式，效果更佳。

公司员工在学习新事物时，如果内容和他们已经知道的事有关的话，学习效果较好。因此若使用阶梯式的培训方法，逐渐增加其知识与技巧，效果更扎实。

公司员工对他们所做的事需要回顾。良好的工作表现需要正面认可，而不好的工作表现，必须尽快更正。在成功的培训系统中，追踪是非常重要的步骤。

公司员工在有趣及刺激多的环境学习效果最好。所以公司可以经常组织一些有意思的团队活动，培训员工的团队合作精神，让每个员工都能感受到自己的一份热量。

（二）员工对公司的伦理道德要求

1.员工的敬业精神

敬业是成功的大前提。敬业是一种人生态度，是一种珍重就业机会，对自己的行为负责、肯定自己的劳动成果的态度。这种态度不仅保证了人们的职业（就业）秩序，也使得社会得以实现专业分工。其结果是意义重大的，因为正是专业和分工促成了社会效率的提高和社会意义上的技术进步。在公司就职的人，如果不敬业，不成为所从事的业务方面的行家里手，就不会有好的绩效，也就得不到升迁和加薪。不可否认，员工有时会由于种种原因对自己岗位的工作产生厌倦或反感，这种情况必须在很短时间内改变，如果长期持续下去，就会演变为没有进取心的混日子行为。这种状态白白消耗着自己的时间和生命。如果有敬业的人生态度就不会允许这种混日子的状态持续下去。我们经常会遇到这样的情况，一个公司管理问题严重，改变的希望不大，管理层漠然视之，听之任之，这时候有些在公司中享受很好的工资和福利待遇的员工却离开了。问他们离去的缘故，他们会惨然地说，耗不起。即便是白拿薪水，如果不能为明天的职业生涯耕耘和积累，那也是得不偿失的。一个公司如果不能形成一种敬业的文化氛围，它就留不住敬业的员工。

在公司中，敬业往往会被简单而不正确地理解为员工对工作安排的服从。这是非常片面的，也是有害的。敬业从深层上包含着一份对专业精神的执著，这一份执著也包括对作业标准和秩序的肯定。从专业分工的角度来说，任何一项作业，都要求一定的操作技能，操作技能的差异产生不同的作业绩效。提高作业绩效的途径有两个：一个是培训，另一个是专业代分工。敬业肯定在一定时间段里对某种特定的作业专注，从而就支持专业精神。这种专注所伴随的专一和恒久，不是与创新、优化的变化相矛盾，而是互相支撑的。每件事情都不专注，每件事情都做不到最好，所谓浅尝辄止，见异思迁，百事不成。因此我们说敬业才能成就大事业，才能创恒久的基业，是一个人取得成功的大智慧。

公司中的敬业氛围与激励机制，公司中的敬业精神是公司与员工伦理道德规范的一个重要组成部分。公司与员工伦理道德规范的核心是公司和员工的思维和行为习惯，有的公司会把这种不成文的东西规范化、格式化、文字化，变成各种守则和规章，以便对员工起到督促和引导作用。由于员工的敬业与否对于公司的绩效乃至竞争力关系极大，因此每个公司都希望通过各种激励手段和培养教育方法使自己的员工能够敬业。在讨论与敬业相关联的问题时，有人提出一个看法，公司员工的敬业同公司产权结构有关，要想让员工忠诚敬业，就要有员工持股，也就是说，公司的产权员工也要有份，这样员工才有积极性，才能克尽职守，忠诚敬业。所谓有恒产者才有恒业。实际上这种看法并不正确。古今中外的许多公司实践都证明了这一点。完全由家庭成员组成家庭作坊的失败就是这样的例子，而许多的优秀的家族公司的成功也是例证。

2.员工忠诚度

一位外国学者早在1908年《忠诚的哲学》一书中指出：“忠诚自有一个等级体系，也分档次级别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”后人在此基础上继承和发展了这一观点，弗雷德里克继承并发展了这一观点。他认为，所谓忠诚，并不仅仅是指经营思想和战略规划，忠诚管理并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个公司据以长期服务于所有成员的各项原则。因为忠诚管理提出了一整套实用的测量指标，所以它还是战略策略，而且能指导日常工作的操作。

从对忠诚管理的理论划分，员工的忠诚可以分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上有强烈的忠诚于公司的愿望，这种愿望往往是由于组织与雇员目标的高度协调一致，组织帮助雇员发展自我和实现自我等因素造成的。后者是指员工本身并不愿意长期留在该公司，只是由于客观上的约束因素（如与同行业相比较高的工资、良好的福利、交通条件、融洽的人际关系等）而不得不继续呆在该公司，一旦约束因素消失，员工就可能不再对公司保持忠诚了。相比较而言，主动忠诚比较稳定。从另一角度看，员工的忠诚有两种：一是员工在职期间勤勤恳恳，兢兢业业，能够为公司的兴旺尽职尽责；二是在公司不适合员工或员工不适合公司而离职后，在一定时期内能保守原公司的商业秘密，不从事有损于原公司利益的行为。员工忠诚度包括以下三个方面。

（1）积极主动。经济的竞争其实就是人才的竞争。公司的竞争，不单是公司高层决策正确与否的竞争，还有员工素质的竞争。在一项人力资源的调查中，对两家电子设备公司进行了采访，一家是国有公司，另外一家是摩托罗拉公司。这家国有公司的员工在生产线上或聊天，或说笑，全无紧张气氛，并给人一种松松垮垮的感觉。而摩托罗拉的员工，则让人感到青春与活力。每个人都十分年轻，朝气蓬勃。员工代表着公司，积极主动的员工总会构成一个开拓、进取的公司。

从员工的角度来说，每个员工都要积极地为公司出谋划策，对于工作任务应采取主动的态度。尤其是当工作遇到问题时，例如，机器出现故障、原材料不合格等，现场的员工如果态度积极，就会主动排除故障，或主动同上级联系，解决问题。在所有的控制活动中，现场的控制是非常重要的，它的时效性最强。而在公司中，现场控制一般是由员工来执行。因此，控制的效果如何将很大程度上决定于员工的素质。员工应该知道：公司最终提供的产品或服务质量同自己的工作态度是分不开的。在这方面，积极主动的工作态度应该是员工对公司所负的责任。

（2）危机感。不管什么样的公司，它的规模如何，由于环境的改变和竞争的加剧，总处在危机之中。面对外部的危机，员工会怎么做呢？通常有两种态度：一是置之不理，公司让做什么就做什么；二是与公司共命运，有强烈的危机感。态度产生于对自身角色的认识，更具体地说就是员工有没有主人翁的责任感。以前我们经常说社会主义公司的员工是公司的主人，但并没有让员工深切感受到这一点，还是上级说什么就做什么，不说就不做，而危机感就直接来源于主人翁的责任感。例如，日本的公司和员工结成命运共同体，就好比公司是一艘船，员工是水手，只有水手努力划船，船才能战胜惊涛骇浪，扬帆远航。

有了危机感，就有了压力，有了进取心。很多公司都设有意见箱等，其目的就是获得员工好的建议。据统计，日本丰田汽车公司的汽车设计每年要采纳一万多条员工建议。可以说，没有员工的充分合作，日本汽车公司是无论如何也不能与美国汽车厂商相抗衡的。公司把员工的建议当作资源，并且是相当重要的资源。只有员工具备了危机意识，公司才能最大限度地利用这种资源。

（3）忠诚感。现在经常可以听到所谓培养“顾客忠诚”，其目的在于通过稳定的联系来获得收益。同理，在公司提供员工所需各项保障后，忠诚的员工是公司获得发展与成功的内在原动力。相反，不稳定的员工会造成公司的巨大损失。例如，公司总要对新进员工进行培训，以使其将理论知识转化为实际的工作能力。培训有时需要较长的时间，而且要花费许多培训费用。如果一个新员工完成培训后，掌握了一定的实际经验，却转向其他公司。单从费用上说，损失就不小，更不用说那些携带公司机密投入其他公司的“变节者”，会给公司造成更大的损失，甚至导致公司可能会为此而丧失竞争优势。另外，不忠诚的员工会造成一个不稳定的员工队伍和组织结构，而不稳定性必将影响到公司的正常运营。尤其在流水线作业中，一旦某个岗位的员工突然辞职，整个流水线可能就无法运作。

既然员工的忠诚如此重要，那么，公司就应努力培养员工的忠诚感。这里，需要说明的是，员工忠诚的培养需要公司做一定的引导工作。公司高层公司经理层首先应该明白员工忠诚的重要性，然后再采取措施来建立员工忠诚，使其坚信：公司就是我的家，我要忠于我的家，并努力把自己的家建好，这是我的责任。培养员工的忠诚不能只靠金钱，不要用金钱作为联系员工同公司的纽带，更应该注重道义的教育，晓之以理，动之以情。有管理学者预言，21世纪将是儒学的世纪，这种说法意味着人们将更加注重道义。因此，公司领导人应多从这方面入手。如，在公司遇到困难时，让员工参与，使员工有一种共患难的感觉。建立了良好的员工忠诚，也就建立了员工对公司的主要责任，建立了成功的基础。