透视华北油田分公司精细管理

岁末年初,记者来到华北油田分公司采访,无论是在冀中,还是在二连,处处感受到企业的勃勃生机,油田上下管理水平之高,给记者留下了十分深刻的印象,所见所闻,令人深深地体会到,这个油田实施的精细管理是严密而科学的,并形成了自己独具特色的管理文化。

重组改制后,华北油田分公司为什么能在较短的时间内使管理水平得以不断提升呢?记者通过实地追踪采访,得出的答案是:精细管理,赋予了华北油田分公司企业管理新的内涵、新的生命,使企业管理进入到一个更高更新的境界,进而实现了管理工作质的跨越。

一、精细管理的提出,是对计划经济体制下粗放管理的反思、挑战和摒弃,是企业走向市场经济的必然选择

管理是企业的永恒主题,而管理创新,对于由计划经济向市场经济转型的企业来讲,尤其具有重要意义。

创新始于反思。当石油企业的改革走进1999年,进一步向市场经济转型的时候,时任华北石油管理局党委书记、副局长的于英太,对如何使企业管理更加科学、更加有效进行了深入思考,他感到,企业管理粗放、不严不细所带来的种种弊端,是造成企业效益不高的重要原因。在一次原管理局生活后勤服务单位“讲形势、算细账、做贡献”活动座谈会上,于英太一针见血地指出:“管理必须要严。比如我们的很多规章制度,在钻井队的值班房里原来贴了一圈,现在是两圈了。这么多内容,究竟落实得怎么样?执行得严不严格?严格管理不是要定多少个制度,而是把那些有效的制度真正严格落实。”

怎样严格落实?于英太提出了一个基本思想,就是管理必须细化量化,必须责权利相一致。他说:“过去我们的管理基本上是在一个层面上进行的,就是所谓的集体负责。在市场经济条件下,这样的管理是不适宜的。综合十一处的农场,集体管理时都是亏的,而承包到人头上就不亏了。我们的一些油井,集体管理时成本又高,产量又低,承包给个人后,产量上来了,成本却降低了。用电也是一样,采油一厂原来由大队、中队管不行,后来改为个人承包,就有了明显效果。这些都是管理上很好的例子。科学管理就需要细化量化考核对象,细化量化考核标准和内容,真正把集体负责转化为个人负责,使个人的责权利相一致。”1999年10月,重组改制后,作为华北油田分公司总经理、党委书记的于英太,针对油田的实际,对管理创新有了更深层次的思考。当时,摆在华北油田分公司全体干部员工面前的严峻形势,主要表现为三个方面的挑战:一是如何尽快适应新的管理体制和经营机制以及市场经济要求的挑战;二是华北油田经过20多年的勘探开发,勘探上的难度越来越大,勘探对象也越来越复杂,增储难度越来越大的挑战;三是开发的主力油田已处于中后期开发阶段,建设一定的产能,需要的实物工作量比较多,进一步降低油气操作成本的压力越来越大的挑战。怎样战胜三大挑战,实现效益最大化的目标?于英太认为,在执行国际油价、油气生产规模受资源条件制约的情况下,不断提高市场竞争能力,追求效益最大化、股份公司价值最大化和对股东回报最大化,实现华北油田“低成本、有效益、可持续”发展战略,必须进一步加强企业管理。管理工作不但要严格,而且必须精细,使管理的目标、责任具体化,真正落实到位。于是,一场具有华北油田特色,从上至下的追求最佳效益的系统工程——精细管理,在整个油田分公司全面实施。

二、精细管理的基本要求是细分、量化和统一,它是一项系统工程,贯穿于华北油田分公司生产经营的全过程

华北油田分公司推行的精细管理,基本要求主要有三条:细分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利统一。

细分管理单元,就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元,管理责任具体化,并落实到位。使细化管理单元的过程,成为深化管理工作的过程。量化考核指标,就是在不同的管理层次和管理单元,都有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标,通过层层分解,把本单位的工作目标落实到具体的工作单元,真正做到横向到边,纵向到底,不留死角。管理主体责权利统一,就是建立起与管理主体劳动业绩挂钩的分配机制,使每名员工都能根据自己所从事工作责任、贡献的大小,取得相应的劳动报酬,激励广大员工爱岗敬业,多做贡献。

上述三条是相互联系的一个有机整体,细分管理单元、量化考核指标是精细管理的前提和条件,管理主体责权利统一则是精细管理的关键。

作为一项系统工程,华北油田分公司将精细管理贯穿于企业生产经营的全过程,突出重点,抓住关键,在决策、投资、成本、勘探开发研究、技术、现场、生产运行和思想政治工作等方面,全面推行精细管理,用精细管理把各项管理职能和相应的管理方法、手段贯穿起来,从而涵盖了企业的全部生产经营行为和管理工作,使企业管理工作的每根神经从“根”到“梢”都动起来,激活了企业管理的每一个细胞。

在精细决策中,他们将定性分析与定量分析相结合,从油田实际出发,遵循决策程序,追求效益最大化,优选实施方案,做到科学决策。勘探开发是油田分公司的主营业务,他们在勘探上明确提出了“最大限度地获取经济可采储量”的指导思想,坚持“多发现、可动用、低成本、较整装”地获取可采储量的原则,正确处理效益与风险、老区与新区、冀中与二连的勘探关系。积极转变勘探思路,精细勘探部署,精细地质研究,创新地质认识。2001年,他们对巴音都兰凹陷的研究,打破了长期以来构造圈闭的束缚,建立构造——岩性圈闭成藏模式,部署钻探的巴19井获高产工业油流,扭转了该凹陷勘探20多年来的被动局面,在二连盆地发现和探明了一个新的整装的千万吨级储量的油田。在饶阳凹陷部署钻探的西20井,日初产原油206吨,开辟了潜山内幕找油新领域。油田零散天然气的综合利用,是该分公司为提高经济效益决策的开发项目。目前,该分公司6个油气生产单位已陆续安装天然气发电机43台,年节约电费300多万元;已建立压缩天然气站4座,年可利用天然气5500万立方米,创效显著。

精细投资和项目管理——因为今天的投资就是明天的成本。他们改革投资管理,规范项目的立项、评估、项目组成、经理选聘、资金运行监督与检查、考核奖惩等工作程序,建立起完善的企业财务计划与控制系统,使财务预算、会计核算、成本控制有机结合为一体,全面控制了企业的生产、经营、建设及发展,确保了资金快速有效地运行和增值。他们在勘探开发项目投资上,切实加强项目精细管理,坚持三个原则,一是效益原则,实行投资跟着效益走,根据勘探开发部署的实施情况,随时调整勘探开发投资和工作量。二是激励原则,实行勘探重要发现奖励,对勘探项目实行重大发现奖,奖金由总经理奖励基金兑现,直接奖励到勘探项目有功人员。三是责权利统一的原则,重点是落实项目组绩效挂钩政策,对项目经理实行薪酬挂钩,激活勘探开发科研市场。勘探部在精细管理中,设立了冀中、二连两个公司级勘探项目,并结合勘探部署的实施,又细化分解为11个勘探子项目,明确了勘探部、研究院、物探院横向矩阵式管理职责和各自的管理重点,明确了勘探部与各专业施工单位之间重点施工环节的精细管理内容,强化了市场运作机制,保证了投资总量严格控制在计划之内和投资资本回报率的实现。2000年,华北油田分公司新增可采储量为年计划的107%,投资回报率创近年来最好成绩。开发部2001年三次采油项目,是分公司重点投资项目。他们完善了三次采油研究机构和工作程序,精细试验区块筛选及方案设计编制和现场实施工作,加大攻关力度,年增油3万吨,使三次采油初具规模。

在成本管理中,他们全面注入精细管理经营理念,使之由孤立的单项的成本费用管理转向系统整合、系统优化的精细成本管理,从加强企业内部成本费用控制到更多地通过精细的方式、手段降低综合成本。他们建立了精细成本管理的调控机制,通过成本变动情况分析,重点剖析成本升降的症结所在,分别推行了“目标成本管理”“细化成本核算单元”等精细管理方式,加大成本费用监督控制力度。各单位紧紧围绕精细管理做文章,在成本管理的细化、量化方面做了大量工作,取得了显著成效。做到了目标成本凡是能够细化、量化到岗位的,就具体落实到岗位;能够分解落实到个人的,就具体落实到个人;能落实到一个人身上的,就不由两个人承担。由此而来,把成本控制责任真正落实到管理主体,建立起成本管理责任体系,进而实现了成本管理无盲区、无死角,无空白点,精细入微,点滴到位。如各采油厂实行“单元经营日报”“一日清单”制度,把员工承担的产量、材料费、动力费等指标以及完成指标的奖罚情况都一一量化,使每名员工对自己当日的工作内容和收入、支出、盈亏情况都心中有数。二连油田输油处三工区实施的“成本树管理法”,将全年的预算成本作为树干,将材料、燃料、维修、动力、办公等9项成本费用当作树枝,将工区54名员工比作树叶。围绕“成本树”,把总成本逐一细化为90个成本发生点,分解落实到每名员工身上,做到了树干一动,枝枝叶叶都在动。由于细化到人,他们2000年比1999年成本降低50．71万元。精细成本管理使员工和企业真正成为一个利益的共同体,不仅成本得到有效控制,取得前所未有的效益,而且推动了油田整个经营管理水平的全面提高。

油田作为一个油气开采企业,其竞争力的强弱、最终效益的高低,在油气产品质量大体相同的情况下,归根结底要靠扎实有效的管理去实现。而精细生产现场管理,是夯实基础的着力点和突破口。他们精细油井、油藏管理,实行从行政管理单元转向油藏(断块)和单井等地质单元的动态精细管理经济技术评价。采油一厂在对398口油井进行分类管理的基础上,实行了“一井一法、一块一策”,对不同单井和不同断块提出不同的综合管理办法和综合开发方案。采油二厂实行“单井核算”和“三评、两动态”大站管理法,形成了单井核算管理网络。这些精细管理办法,使管理单元的责权利更加明确,不同开发单元的开发措施更具针对性和实效性,提高了综合开发效益。

注重节能降耗,挖潜增效,是他们精细现场管理的重要一环。采油三厂不断深化精细管理,千方百计把成本发生点变成增效点,充分利用有限的天然气资源,在全厂199口有一定供液能力的油井上安装了定压放气阀,回收原来向大气排放的套管气,日回收3万立方米以上。这些回收的气体,部分用于加热炉,全年可节约原油1900吨;部分用来自发电,年降低支出170万元。采油五厂荆丘工区利用晋古2潜山地热资源,取代了荆二联加热炉,每天可节约燃气3500立方米,全年节约燃气、燃油费190多万元;利用赵州桥油田伴生气自发电,全年发电350万千瓦时,节约电费175万元,同时对发电机烟气余热进行回收,用于生产伴热,停运加热炉,节省了油和气。

油田动力费是成本的大头。他们把用电指标、降损指标层层分解细化到采油单元、公安部门和电管大队的各个岗位和个人。由于责任细化、管理到位,呈现出耗电量逐年下降的好势头。在1998年、1999年用电量连续实现负增长的情况下,2000年用电量又比上年减少6489万千瓦时,节电增效3049万元;2001年用电量与2000年相比再减少4250万千瓦时,效益进一步得到提高。

在精细劳动组织管理上,他们实施了撤队建站劳动组织改革,将油气生产单位沿袭多年的所有采油队撤销,细分为井站,将生产任务指标、成本指标,全部落实到井站,减少了管理层次。采油四厂还把市场运作机制引入生产经营各项工作中,在人事上实行全员动态管理、全额薪酬浮动,在油区综合治理上实行内部服务协议规范,在公务用车上实行市场出租,在物资采购上实行招标竞争,在作业市场管理上实行末位排序,等等,这些举措都有效地促进了管理的科学化。

在精细技术管理上,他们更注重适用和有效,对重大工艺,认真搞好“三论证”,不断优化技术设计方案与实施,如通过优化井身结构、优化测井系列、优化项目、细化地震部署,提高国产套管使用率等措施,仅此就节约投资1000多万元。

管理的最佳状态是最大限度地调动全体干部员工的积极性和创造性。然而,要真正做到这一点却并非易事。华北油田分公司党委在思想政治工作中全面推行精细管理,细分量化管理对象和岗位职责,实行党委领导业绩合同有效益指标、行政领导业绩合同有思想政治工作指标的“一岗双责”,建立了目标责任管理机制和考核奖惩机制,使分公司的员工队伍、企业文化、民主法制建设进一步加强,广大干部员工的创业创新精神空前高涨。

由于华北油田分公司的精细管理涵盖了企业的全部生产经营行为和管理工作,做到了定性管理与定量管理相结合,对人的管理与对物的管理相结合,成为一种“大管理”的概念,形成了相互联动和高度统一的全员管理,从而产生了强大的生命力。员工和企业成为一个利益共同体,实实在在地负起了责任,释放出巨大的潜能。以前做不到的事做到了,长期未能解决的难题解决了。2000年至2001年,华北油田分公司连续两年圆满完成股份公司下达的各项生产经营任务。

三、精细管理推进了全员创新,“精细管理、全员创新”已成为分公司的经营管理理念,形成了独具特色的管理文化

两年来,作为自上而下实施的一项系统工程,华北油田分公司的精细管理经历了一个在探索中实践、在实践中总结完善,并反过来指导实践、从而进一步深化提高的过程。在分公司2000年下半年工作会暨精细管理工作经验交流会上,他们对精细管理的实践经验进行了总结,对涌现出来的先进典型进行了宣传推广,组成了“基层精细管理先进经验报告团”,到冀中各单位巡回演讲。报告团介绍的精细管理经验具体生动、操作性强,受到干部员工的广泛欢迎。针对存在的问题,于英太总经理对下一步如何抓好精细管理提出要求:一是在继续深化上下功夫,就是要从分散化、表面化向规范化、制度化深入,从地面向地下深入,从定性向定量深入。二是要突出一个“实”字,深化过程要实实在在,在求实上狠下功夫,不搞繁琐的、表面的、形式主义的东西。他们实施精细管理取得的成绩和经验,在集团公司召开的2001年工作会上,作了书面发言。

在2001年下半年工作会议上,公司各二级单位介绍的精细管理经验,更是高招迭出、异彩纷呈,让人目不暇接。他们把分公司成立以来对精细管理的理论思考与实践探索汇编成《精细管理创新发展》一书,由石油工业出版社出版发行。分公司上下到处都涌动着学先进、赶先进,不断深化精细管理的热潮。

精细管理的全面实施和不断深化,促进了公司的全员创新。广大干部员工彻底摒弃计划经济体制下形成的思维定式和习惯做法,抓住技术创新、管理创新、生产操作创新和思想政治工作创新“四个关键”,不断解决制约油田发展的关键技术难题,推动油田科技进步;用新思想、新方式、新方法对生产要素、生产条件和生产组织等进行合理组合,不断提高油田管理综合效能;针对操作岗位上习以为常的细节和工艺流程等各方面存在的问题,提出革新建议并予以改进;根据现代企业制度的要求,不断完善思想政治工作目标管理体系,探索思想政治工作的新的内容、方法和途径。“精细管理、全员创新”已成为华北油田分公司全体员工普遍认同的经营管理理念。他们认为,管理不是少数人的事情,而是全体员工共同的责任;创新不是高不可攀的事情,广大技术人员、管理人员、操作人员都是创新的重要力量。全国五一劳动奖章获得者、采油一厂任南工区维修班班长曹树祥,仅小改小革,两年就创效200多万元。像这样的典型和成果,在华北油田分公司还有很多很多。每一个工作对象、每一个工作岗位,都是广大员工创新的舞台、创新的空间,他们正以“在挑战中铸造辉煌”的企业精神,在这个广阔的舞台上和巨大的空间中,不懈努力,创造出有声有色、生动活泼的舞剧。

对于华北油田分公司来说,根据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现代企业管理发展趋势,对传统的管理模式及相应的管理方式和方法进行创新,从而创建起符合自身特点的精细管理模式,绝不是一般意义上的管理形式的变化,而是一次管理思想、内容和手段的重大转变,也可以说是一种管理文化的转变。“精细管理、全员创新”作为一种从计划经济向市场经济转换过程中诞生的新的管理文化,构成了华北油田分公司企业文化的重要内容,成为华北油田分公司全体员工的思维和行为的导向与规范,成为推动企业管理上水平的强大内驱力,继而转化为现实和长远的生产力。

几天来,记者在深入采访的过程中,目睹了华北油田分公司实施精细管理后所带来的深刻变化和取得的显著成绩,强烈地感受到这一石油企业新时期的管理文化所散发出的无穷活力。可以说,“精细管理、全员创新”,就是挑战传统、自我否定,就是深化改革、开拓发展。它使每一名员工都具有一种良好的精神状态,使整个企业不断调整自身,处于一种最佳的竞技状态。

华北油田分公司实施精细管理的脚步,随着形势和挑战的变化,一刻也没有停止,形成了一个动态的、前进的、创新式的系统工程。2002年,在全面总结精细管理两年来实践经验的基础上,华北油田分公司制定下发了《中国石油华北油田精细管理指导意见》,对精细管理的基本内涵、主要内容,深化精细管理的主要途径和保障措施,作了具体的阐述。记者在采访分公司总经理、党委书记于英太时,于总谈到,华北油田分公司将在新的形势下,按照《精细管理指导意见》,进一步做好精细管理这篇大文章,使精细管理逐步形成一套较为完善的管理体系,使决策层、管理层、操作层都有相应的简明扼要、实用性较强的管理规范,都有能够程序化操作的规则,使精细管理全面落实到公司不同层次、不同管理岗位,贯穿于企业管理的全过程。同时,始终坚持动态的、发展的要求,根据生产经营的特点、变化,及时调整和不断赋予精细管理以新的内容,使精细管理及时落实到位,促进华北油田低成本、有效益、可持续发展。

管理的潜力需要再认识。

管理也是一种生产力。

富有生机和活力的精细管理机制的建立,使华北油田踏上了充满希望的发展之路。

(载于2002年1月17日《中国石油报》,与程玮东合写)