山西新宝鼎炒掉长安福特

案例5-3　山西新宝鼎炒掉长安福特

一、案例介绍

2006年12月9日,山西新宝鼎在北京召开新闻发布会,公开叫板长安福特。在当日的新闻发布会上,新宝鼎总经理黄卫民宣布与长安福特依法解除合约,并称已向长安福特发出了《关于终止“福特品牌国产产品经销商销售和服务协议”的通知》,同时公布了与长安福特弃约的理由,要求长安福特承担违约责任:

①长安福特品牌战略失误,商务政策严重滞后,使得福特品牌效应远远落后于通用、大众、丰田等汽车品牌。虽然新宝鼎从投资方到普通员工都对福特品牌倾注了高度的忠诚,但由于整个市场对福特品牌的整体认知度不够,致使新宝鼎三年经营累计亏损达数百万元。

②长安福特采取了非市场经济的做法,强行将滞销车型按一定比例搭配供应的手段压货给经销商,造成大量库存积压,严重影响了经销商的正常资金运作和企业形象、经济效益。

③鉴于长安福特几年来,从高层、中层管理人员到普通员工频繁变换、流失,导致运营架构管理混乱、沟通不畅、效率低下。

④长安福特给予经销商的返利与其他品牌相比,一向偏低。长安福特新担任销售的领导根本不了解中国国情,无视经销商的感受和意见,直接导致全国范围内价格管控体系的混乱,市场增长缓慢。

⑤长安福特的诚信原则与客户服务政策之间的矛盾,长安福特零配件价格高于市场同类产品价格,加重了消费者的负担。

⑥长安福特无视新宝鼎长期以来为做好福特品牌所做出的巨大投入和付出,不仅未向我方提供任何具体支持和帮助,却屡屡威胁、百般刁难。

新宝鼎成为国内第一家炒厂家鱿鱼的汽车经销商。

事实上,新宝鼎公开叫板长安福特只是矛盾的集中体现,更多承受不了压力的经销商选择了悄悄与厂家分手。

一位曾与厂家“和平”分手的经销商表示,他当时之所以承受不了,是有几方面压力:第一,厂家下达任务太重,根本完成不了;第二,还贷压力过大;第三,收回4S店建设成本的压力;第四,没有得到厂家的尊重。

全国工商联汽车经销商商会统计数据显示,目前国内有汽车经销商3万余家, 4S店1万多家,超过其他国家。银河证券汽车分析师赵胜利表示,从数字来看,国内汽车销售资源已经过剩。白热化的市场竞争带来的不是效率的提高,而是竞争的无序化,带来的后果是经销商生存困难,消费者服务得不到保障。

以长安福特为例,过去一年中,其经销商从111家增加到137家,预计年底达到164家,授权经销店增加了数十家,接近2004年数字的3倍。

在如此激烈的竞争中,经销商只能靠降价完成厂家的任务,但无利可图却容易造成资金链断裂。北京现代副总经理李洪炉承认,目前经销商确实不能靠卖车赚钱,要靠售后服务,靠维修获得利润。而这意味着要卖出更多的车,形成一定的维修量,因此必须付出很大的成本。

12月15日,长安福特向山西新宝鼎发出律师函,警告新宝鼎不得再发布不利材料,并要起诉新宝鼎公司。长安福特在律师函中要求新宝鼎立即停止一切正在进行或筹划中的针对长安福特的举动。如果新宝鼎有任何有损长安福特及其产品信誉的不当行为,长安福特将采取一切必要和可行的措施,包括提起诉讼,追究法律责任。

12月15日下午,面对这份措辞强硬的律师函,新宝鼎针锋相对表示,也将向长安福特发出律师函。不仅如此,根据记者获得的消息,一两天后,新宝鼎将邀请海外媒体在北京召开新闻发布会,对此事件进行解释。

12月19日,新宝鼎再次召开新闻发布会,公开要求在任长安福特销售总经理汤德为(美国人)辞职,并准备起诉汤德为。理由是汤德为领导的长安福特销售公司实行高压政策,对经销商要求苛刻。

新宝鼎在诉状中表示,“2006年12月15日,被告长安福特销售总经理汤德为在北京希尔顿饭店、上海等地公开宣称新宝鼎没有达到长安福特规定的服务标准,经营业绩在所有经销商中排名最差”,对于这个说法,新宝鼎称显然违背了事实。2006年5月,长安福特曾授予新宝鼎福特亚太地区QualityCare认证,汤德为曾亲笔签发该证。不仅如此, 2003~ 2005年,销售和服务在山西地区名列第一;即使在只有半年经营的2006年,新宝鼎在福特汽车售后服务等方面也名列华北地区前列,位列山西省第一位。

山西新宝鼎总经理黄卫民表示,汤德为完全不负责任地公开对原告名誉权进行诋毁后,全国几百家新闻媒体进行报道时引用了他的话,使得新宝鼎的名誉受到严重损害。因此新宝鼎提出诉讼请求:判决汤德为立即停止侵害并恢复原告名誉,在所有刊登侵权新闻的媒体上以显著版面向新宝鼎公开赔礼道歉。

长安福特公关总监姚雨对此表示,由于经销商状告的是汤德为个人而不是公司,因此,长安福特公司不便发表评价,他不清楚汤德为是否已收到法院传票。

据了解,“反水事件”发生后,双方言辞火药味十足,完全没有进行和解的行动。新宝鼎总经理黄卫民表示,从2006年12月9日至今,长安福特没有跟新宝鼎有过沟通。姚雨也承认,长安福特并没有主动与新宝鼎进行沟通。甚至2006年年底,长安福特还率先向新宝鼎发出律师函,导致事件升级。

为了应对危机,长安福特在危机发生后,采取了一系列措施,维护品牌形象和声誉。以下是长安福特所采取的应对方法:

①宣布人事任免。2006年12月21日,长安福特董事会宣布,自2007年1月1日起,由沈英铨(中国人)担任长安福特汽车新任总裁。

②举办经销商服务技能大赛。2006年12月21日至23日,一场别开生面的经销商服务技能大赛在长安福特汽车有限公司重庆总部举行,代表着长安福特各大销售区域最高服务水平的16支经销商团队、48名选手参加了本次比赛。

③发布新车上市计划。2006年12月28日,长安福特在2006年北京国际车展上宣布国产福特S-M AX,将于2007年3、4月份正式上市。并作为长安福特2007年的主打车型。

④用事实说话,发布2006年销售业绩。2007年1月5日,长安福特发布2006年销售业绩,整个2006年长安福特超过了其年初制定的极具挑战性的目标,呈现出远超行业平均水平的喜人增长。2006年,长安福特创下了行业领先的增长速度,销量同比增长了140%多,是2006年市场增长最快的汽车厂商之一。同时宣布,出色的销售业绩和经销商的积极努力工作是分不开的。

二、案例启示

长安福特在危机发生后,能够在第一时间快速出击,使危机的负面影响降低到最低限度。在危机刚刚发生后,长安福特能够组织一场规模宏大的经销商技能服务大赛,从整个销售中最关键的渠道上,遏止了危机的进一步扩大,利用此种方式,致力于建立和经销商的长期伙伴关系,为经销商提供比较先进的营销技术和服务理念,提高了经销商在整个渠道中的地位,并参与重大的商务决策。这一公关措施,有力地维护了经销商的利益,坚定了福特品牌在经销商心目中的形象。

要树立福特品牌的形象,必须从终端消费者入手,只有得到消费者的认可,才能使新产品赢得良好的市场口碑。长安福特采取了新车上市计划及发布2006年销售业绩。

这两项公关措施:一是为了转移社会公众的注意力,让消费者尽快从危机的阴影中摆脱出来,利用新鲜事件,重新吸引消费者的关注,来说明长安福特的强大实力。二是从根本上来巩固长安福特品牌在消费者心目中的形象。

长安福特在危机发生时能够从消费者和经销商的角度出发,把公众利益放在第一位,并迅速做出反应,实施一系列的危机公关措施。同时,又能做到及时沟通,通过媒体进行沟通,传播正确信息,使企业迅速摆脱危机。根据近半年来长安福特的市场表现,说明公关措施的实施是相当成功的。危机并没有对长安福特造成太大的影响,稳固了经销商,又重新树立了福特品牌在公众中的形象。

三、案例链接

1.山西新宝鼎汽车有限公司

山西新宝鼎汽车有限公司为集整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈为一体的长安福特汽车有限公司山西地区唯一授权经销商,公司成立于2003年8月,注册资金为1100万元,为新宝鼎集团(筹)控股子公司。公司的主营项目有长安福特“蒙迪欧”、“嘉年华”轿车销售及福特汽车专业化售后维修服务。

新宝鼎集团公司(筹)坐落于太原市国家高新技术产业开发区,是以雄厚资金为基础,以全球丰富资讯和资深专业人士为依托,集高品质汽车贸易、汽车技术服务、汽车文化和汽车运动为一体的国内及进口品牌汽车在中国的展示、交易、服务中枢。除项目主营多家知名进口品牌汽车在中国市场的销售和拓展外,其代理的品牌有上海通用、长安福特、上海大众、北京现代、金杯通用等,同时其独具特色的绿色的环保维修中心可提供专业化、全方位的汽车维修服务和超时代、时尚个性化的汽车装潢服务。

2.长安汽车公司

长安汽车,全称为中国长安汽车集团股份有限公司(China Changan Automobile Group),是中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司对旗下汽车产业进行战略重组,成立的一家特大型企业集团。公司原名为中国南方工业汽车股份有限公司,于2005年12月获国务院批准设立, 2009年7月1日经国家工商行政管理总局批准更为现名。2009年11月10日,中国兵器装备集团公司和中国航空工业集团公司对旗下汽车业务进行战略重组,组建了新的中国长安汽车集团股份有限公司。2009年集团汽车产销规模接近200万辆,在中国汽车集团中排名第三(前两位为上汽、一汽),总部设在北京市。

长安集团是中国历史最为悠久的工业企业。中国长安汽车集团的前身是于1862年由清朝大臣李鸿章创办的上海洋炮局。作为洋务运动的主要发起人,李鸿章于1862年(清同治元年) 12月,授命英国人马格里和中国官员刘佐禹在上海松江城外一所庙宇中创办了上海洋炮局,是为今日长安的诞生。随着世事的变迁,它先后经上海、苏州、南京再迁移至重庆,距今已有140年的历史,是中国近代史上第一家工业企业,也是中国最早的兵工厂。

中国长安汽车集团的核心业务有6个板块,即微车、轿车、动力系统、底盘系统、商用车及专用车、汽车服务业(汽车金融、营销网络、汽车物流等),这6个核心业务初步形成整个集团的汽车产业链。

中国长安汽车集团在全国拥有重庆、黑龙江、江西、江苏、河北、安徽、山西、广东、山东9大整车生产基地, 21个整车工厂和27家直属企业,整车及发动机年产能力220万辆(台),并在马来西亚、越南、伊朗、乌克兰等国家建有海外基地,是生产基地最广的中国汽车企业集团。

中国长安汽车集团已实现与福特、马自达、沃尔沃、铃木等国际知名汽车生产商在乘用车和发动机领域的战略合作,以及与美国TRW、日本三菱、日本昭和、澳洲空调国际、英国GKN在汽车零部件领域的紧密合作。同时拥有长安、松花江、昌河、东安等中国长安汽车集团的自主品牌。此外,公司还拥有众多的汽车零部件产品自主品牌。集团在全球30多个国家建立了自己的营销机构,产品销往70多个国家和地区。

四、案例思考题

1.是什么原因让山西新宝鼎汽车有限公司采取强硬措施炒掉长安福特,成为国内第一家炒厂家鱿鱼的汽车经销商?

2.评价长安福特汽车公司在此次危机中所采取的措施。对此次危机处理,你还有什么更好的建议?

五、讨论问题

从山西新宝鼎炒掉长安福特一事,简析目前汽车厂家与销售商之间存在的问题及解决方案。

参考资料:

[1]《长安福特“新宝鼎”事件——经销商“反炒”汽车厂家,孰是孰非?》,中国新闻网, 2006-12-21。