肯德基“苏丹红一号”事件

案例3-3　肯德基“苏丹红一号”事件

一、案例介绍

2005年2月18日,英国食品标准局紧急责令各大超市和商店下架召回包括亨氏、联合利华在内的359个品牌食品,因其被怀疑含有致癌因素“苏丹红一号”。

2月23日,中国国家质检总局发出紧急通知,要求各地质监部门加强对含有“苏丹红一号”食品的检验监管,严防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测,并提供书面确认。

2月25日,百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红。肯德基随后开始启动危机小组,由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工构成小组核心,并组建多个管理小组分别负责多方事务的处理工作。如沟通小组负责统一发布有关信息,市场小组则负责新产品开发,并有专人进行部门间的工作协调。

3月4日,北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”,并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”,并把重点转向国内原料供应商。

3月15日,在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量“苏丹红一号”成分。

3月16日,百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡两种产品。百胜集团总裁苏敬轼出面向消费者公开道歉,同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料,防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红一号问题的声明”:

肯德基表示将积极配合政府有关部门,严格追查此次供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任,确保此类事件不再发生,并且公司已安排好重新生产不含苏丹红成分的调料,预计在一周内,就可以恢复新奥尔良烤翅的销售。对此次食品安全事件,肯德基深表遗憾,并向公众道歉。

国内众多主流媒体对肯德基勇于认错的态度大多表示赞赏。3月17日,在广州地区,《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条,大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道。

与此同时,企业内部向全体员工通报了事件情况,并表示不会因此事件而裁员,此举赢得了广大员工的理解与支持。其次,公司急召全国各地销售经理回总部通过有效的沟通取得他们的谅解,并由他们带着公司《给消费者的信》回到全国各地。为能够及时给不明真相的消费者以明确答复,公司紧急培训了数十名专职接线员,开通热线电话,对问询者做出准确的解释,以消除人们的疑虑。肯德基并主动将整个事件经过及解决方案提交母公司,以取得母公司的资金支持。

3月17日,百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时,在生产记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也曾经在2005年1月12日以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余的基快富调料,由味好美的同样调料替代。在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前,北京市进出口检验检疫局在该公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料。

3月18日,北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然公司已通过专业测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红,但北京市食品安全协调办公室为了确保市民安全,要求公司将新调料送交该局再次检测,并且在该局证明不含苏丹红之前,必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安全协调办公室的指示,北京肯德基暂停3种产品销售。据不完全统计,因为苏丹红事件,肯德基全国1200家门店在四天时间内至少损失2600万元。

3月22日,新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红,随即肯德基北京门店恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售。

3月23日,通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪,该产品三天内在全国陆续恢复销售。

3月28日,肯德基在全国16个城市,同时召开新闻发布会,宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测,证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料(昆山)有限公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。会上,肯德基宣布了三项食品安全措施,全力防范今后类似事件的发生。这三项食品安全措施一定程度上挽回了消费者的心,肯德基表示将投资不少于200万元成立一个现代化的食品安全检测研究中心,对所有产品和原料进行安全抽检,用自身的能力确保所有肯德基产品符合食品质量和安全标准:

①要求所有主要供应商增加人员,添置必要检测设备,对所有进料进行必要的食品安全抽检,提升供应商的检测能力。

②要求供应商更加严格地选择上游供应商,严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链,加强对上游供应商的控制。

③此外,我们将积极扩大与政府的合作,与政府一起为健全中国的食品安全管理机制贡献一份企业的力量。

在这次新闻发布会上,总裁苏敬轼还在现场品尝了肯德基食品。

4月2日,肯德基开始对三款“涉红”产品进行促销活动,最高降价幅度达到3折,肯德基销售逐渐恢复元气。

4月6日,依据中央电视台“焦点访谈”报道,所有肯德基调料中的“苏丹红一号”均可追溯至广东田洋公司。该公司以工业原料违法假冒成食品增色剂,销售给河南驻马店豫香调味品有限公司用于辣椒粉加工;再经过安徽义门苔干有限公司包装,卖给宏芳香料(昆山)有限公司,最后售给肯德基的供应商基快富公司,从而成为肯德基的调料。

二、案例启示

肯德基“苏丹红一号”事件的处理是很成功的,时至今日已鲜少有人再提起关于肯德基苏丹红的事件,肯德基的门店也依旧红红火火的在华夏大地遍地开花。肯德基“涉红”也只能成为历史的一个片段了。

市场经济条件下,任何企业都处在一个开放的社会大系统中,企业生存与发展很大程度上受经营环境的影响,包括由经济环境、政策法律环境、技术环境等构成的宏观环境和以顾客、竞争者、中间商、股东、社会公众为主的微观环境。而影响企业运营的上述环境因素又是动态变化的,环境力量的变化既可为企业带来机会,也可能会形成某种威胁,特别是那些突发性变化的环境因素常使企业措手不及。事实上,近年来许多企业都有过因突发事件而导致的企业经营危机。但是,肯德基面对突发的危机处变不惊,有条不紊地采取积极措施解决问题,其鲜明的危机公关意识和成熟的危机公关手段确有可圈可点之处。

1.肯德基的危机传播战略

开创危机管理战略分析理论的学者威廉·班尼特曾提出五种危机传播的战略:第一种战略是否认;第二种战略是推诿责任;第三种战略是减少敌意;第四种战略是后悔道歉;第五种战略是亡羊补牢。其中很多又可细分为不同的战术差异,比如否认被分为简单否认和转移视线两种。转移视线的好处在于能引起人们对替罪羊的直接责问。卞君君认为肯德基在这次苏丹红事件的危机公关中,非常巧妙地采用了班尼特的这五种危机传播战略。

第一是否认。苏丹红事件发生后,肯德基曾经发表声明称其原材料供应商书面保证原料不含苏丹红,此为简单否认。但是,在媒体记者死缠烂打之下,简单否认的策略无法抵御来自记者各个角度的挖掘,于是肯德基选择设法转移视线。在事件发生的第4天,肯德基就对外公布了调查苏丹红的路径图:肯德基产品调料中发现苏丹红成分调查这两款产品的配料来源,发现该配料来自中山市基快富食品有限公司,追查所有中山市基快富食品有限公司进料锁定来自中山基快富的9批辣椒粉, 9批辣椒粉中有两批发现苏丹红成分查实中山基快富是从宏芳香料(昆山)有限公司采购的原料。这个转移视线的战略大获成功,把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上,将公众的视线引向对苏丹红的关注,而非肯德基本身。

第二是推诿责任。在对问题产品的解释上,肯德基在其声明中将苏丹红的根源指向了上游供应商提供的原料。与此同时,中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼及时出现在新闻发布会上,以坦诚的姿态向公众介绍事件的过程,并表示将积极配合政府部门的调查,给公众造成了肯德基也是受害者的印象。把问题推给供应商,表示将会追查相关供应商的责任,尽管这种做法有些不妥,但在处理危机事件中,这种控制危机态势,避免事情进一步恶化的思路,还是值得肯定。

第三是减少敌意。危机事件出现后,肯德基马上停止问题产品的销售,迅速推出安全食品以替换问题食品,并召开新闻发布会,苏敬轼还现场品尝肯德基食品,以消除消费者的顾虑和敌意。同时,肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的正面采访,记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪,降低了危机的攻击性。

第四是后悔道歉。3月15日,肯德基被曝出“涉红”。3月16日,总裁苏敬轼出面向消费者公开道歉。由集团总裁出面,传达的信息是:公司对此事件予以最高度关注以及最诚挚的歉意。我们从小受到的教育是,犯了错误要勇于承认,只要敢认错的就是好孩子,就能得到表扬。当这种认错就减轻归咎模式被反复强调,那么减少对认错者的批判就成了一种条件反射,而中间的伦理判别环节便被无意识地省略了。就比如小时候听过无数遍的打碎花瓶之类的故事,主动承认错误这个举动本身带来的正面评价总能盖过犯错误造成的负面影响。国内众多主流媒体对肯德基勇于认错的态度大多表示赞赏。3月17日,在广州地区,《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条,大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道。媒体在大众传播过程中,显然扮演了舆论领袖的角色,获得媒体的肯定,那么获得广大消费者肯定的目的已达成了一半。肯德基的成功之处在于,他们准确地把握了第一时间必须给消费者留下积极印象的重要性。在公众中塑造了肯德基是一家有信誉和敢于承担责任的企业的良好形象,在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力,防止了舆论环境的进一步恶化。并且这样的广告效应不是一般的大肆铺张广告便可达到的。

第五是亡羊补牢。被停产品恢复销售后,肯德基进行了新一轮的新闻公关活动,中国百胜餐饮集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。苏敬轼说:中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证:肯德基所有产品都不含苏丹红成分,完全可以安心使用。为了解决食品安全和供货商等环节出问题,苏敬轼采取了诸如严格控制上游供应商的准入机制、设立食品安全官、与上海药品检验所合作成立中国百胜餐饮集团特约食品安全实验室等一系列加强食品安全工作的措施,进一步保障整体供应链的安全。

2.肯德基遵循公关危机五大处理原则

在此次事件的处理过程中,肯德基也很好地遵循了公关危机五大处理原则解决危机。

(1)速度第一原则

公司在第一时间内,进行积极的调查、分析、总结,制定最佳的危机解决方案,为危机公关争取时间,公司的反应速度不可谓不快。时效性很高使肯德基在最大程度上缩小了危机的扩散。在被指产品中可能含有“苏丹红一号”时,肯德基能积极主动地配合政府调查,并要求供应商提供产品检测和书面报告,在发现奥尔良烤翅和奥尔良烤鸡腿堡中含有苏丹红时立刻停止销售,在事件过程中多是以积极的姿态处理危机,并没有回避公众。

(2)系统运行原则

在这次“苏丹红”事件中,肯德基在2月底就启动了危机小组,由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工构成小组核心,并组建多个管理小组分别负责多方事务的处理工作。如沟通小组负责统一发布有关信息,市场小组则负责新产品开发,并有专人进行部门间的工作协调。

(3)真诚沟通原则

在危机发生之后,消费者和媒体最为关心的是危机的“真相”,肯德基则将调查结果都告知了公众,并没有回避这个事情,用事实说话不遮遮掩掩,让公众知道产品到底是不是安全的,如果不安全是什么产品不安全,是因为什么不安全,怎样处理不安全产品。让消费者知道事情的来龙去脉,给消费者知情权。遵循真实性的原则,才能使消费者不用去揣测事情到底怎么样了,以引发更严重的后果。

(4)承担责任原则

肯德基积极配合的态度及发现问题产品后立刻停止销售的做法,都是对公众极负责任的表现。对公众负责是做食品的基本原则,肯德基及时的背负起自己的责任,真正的体现了一个大品牌的作风。

(5)权威证实原则

市场经济是法制经济,政府是法令法规的制定者和企业依法竞争、公平竞争的监督者,企业应不折不扣地执行政府法令,肯德基深谙此理。面对危机,肯德基积极配合政府相关部门,例如北京市食品安全协调办公室的检查。肯德基北京门店恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售是在新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红之后。

其实,危机也是商机,但这种商机是需要企业去努力挖掘的。苏敬轼利用这个风口浪尖,借机做出公司最好的转型计划。宣布中国肯德基全国店开始变脸,不再捍卫美国的快餐风格,重新创立中国风格的新快餐。苏敬轼带领肯德基走出了企业危机的冰川期,肯德基销售逐渐恢复元气,汉堡、鸡翅价格纷纷往上浮动了0. 5元左右。

三、案例链接

肯德基是世界最大的、著名的炸鸡快餐连锁企业,在世界各地拥有超过11000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家,从中国的长城,直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索菲亚市中心以及阳光明媚的波多黎各,都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

1930年,肯德基的创始人哈兰·山德士在家乡美国肯塔基州开了一家餐厅。在此期间,山德士潜心研究炸鸡的新方法,终于成功地发明了有11种香料和特有烹调技术合成的秘方,被称为:“家庭晚餐的替代”——即提供完整的正餐给无时间在家烹饪或不愿烹饪的家庭,他称之为“一周七天的星期日晚餐”。其独特的口味深受顾客的欢迎,餐厅生意日趋兴隆,秘方沿袭至今。肯塔基州为了表彰他为家乡做出的贡献,授予他山德士上校的荣誉称号。山德士上校一身西装,满头白发及山羊胡子的形象,已成为肯德基国际品牌的最佳象征。

肯德基为满足消费者不同层面的需要,对顾客服务的方式也在不断变化,除了店内用餐、外卖,从奥克兰到阿尔布克尔克,在美国已有超过300家,在其他国家越来越多的城市已开展送餐到家的业务;而且在美国的一些城市中,肯德基餐厅还与集团内的姐妹餐厅必胜客和Taco Bell合作,在设在繁忙街区同一餐厅网点同时为顾客提供餐点。现在,从波多黎各到加利福尼亚州的大学生们已将肯德基快餐列入了日常食谱。

肯德基(KFC)和著名的休闲餐饮品牌必胜客(PIZZA HUT)、墨西哥口味餐厅Taco Bell以及A& W、Long John Silver’s(LJS)同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。

1987年11月12日,肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业,从而开始了它在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。以此为起点,肯德基开始摸索,学习中国社会和市场,逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年,全国餐厅总数为10家;到1995年,发展到71家。1996年6月25日,肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑,标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。到目前为止,肯德基在中国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理,清洁幽雅的用餐环境,令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国,使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同,并给人们的服务观念带来了重大影响。

四、案例思考题

1.请简析肯德基处理此次“苏丹红一号”事件的步骤。

2.在“苏丹红一号”事件中,肯德基是怎样体现自己是负责任的企业的?

五、讨论问题

结合本案例,总结一下危机处理过程中针对不同的公众应该采取哪些相应的对策?

参考资料:

[1]《且看肯德基“危机公关”的危机》,中华品牌管理网, 2005-04-04。

[2]舒吕:《从肯德基处理“苏丹红”事件看危机公关》,《企业经济》2005年第11期。

[3]《肯德基苏丹红事件始末》, http://sc.sina.com.cn. 2010-07-06。

[4]卞君君:《肯德基:中国式进化》,中信出版社2009年版。