可以是营销的先决条件吗

联合：可以是营销的先决条件吗？

之所以医药保健品行业的联合营销从整体上来看还处于涉足未深的阶段，主要的原因还在于大家在联合这个问题上还没有取得真正的共识。联合，首先是要有联合经营理念和联合的战略共识，联合的双方和多方才有可能走到一起。这里面，谁是那个挑头的、最先提议者和倡导者，非常重要；选择什么样的市场和方式进行联合，也是决定联合营销成败的关键。在很多时候，联合的思想和战略规划，是要事先付出代价的，并且最好是要具备丰富的联合营销（经营）的经验和超强的战略规划能力，正如我们前面提到过的日本的联合营销（经营）大师小林一三。医药保健品行业需要并且能够呼唤这样的人物能够一再出现的话，我们相信，中国医药保健品行业的联合营销就会很快步入一个崭新的阶段。

下面，我们和自我药疗杂志主编佟靖一起邀请一直在OTC和保健品营销前沿的相关人士对于联合营销中的联合需要什么样的条件，发表他们的看法。

嘉宾

李从选　康美药业OTC事业部总经理

杨　泽　盈天医药集团有限公司OTC事业部总经理

曹　迁　广东金百合单体药店联盟秘书长

代　航　中国医药物资协会流通研究中心主任

问：各位都是医药行业的知名专家。请问你们是如何看待医药行业的联合营销？联合营销可以解决当前医药市场营销方面的一些难题吗？如工商合作的升级问题，终端维价的上量问题等。

李：联合营销是医药工业企业和医药流通企业、医药工业企业和医药零售企业、医药工业和医药工业、不同商业之间联合起来，为了共同开拓相同一群消费者市场采取的一种各自发挥所长、各取所需的营销模式。

1.首先谈谈工商之间的联合营销

目前有工业和商业的联合开拓药品终端市场，也有工业和连锁为了开拓消费者市场的联合，碰到的基本问题都是双方资源匹配和对接，以及双方各自的利益诉求和各自定位问题，由于这些问题解决不好，因此也就难以实现销售上量和各自的期望值。同时还有工业和工业之间以及商业异业之间的联合营销。

医药工商企业之间联合营销确实可以解决以下难题：

合力问题。联合营销工商双方是战略合作伙伴关系，不再是以前的工商双方互为客户关系。联合营销双方的利益是一致的，而不再是以冲突为主，双方都有责任和义务，做大合作的产品或者服务，最终双方共同受益。

执行力问题。联合营销目标一致，如果双方都好考核，沟通就很容易，因此联合双方的执行力就都很强。

联合营销如何升级。我们认为首先是双方各自拿出优质资源，不能指靠对方，二是双方共同重视和共同管理。

比如工业和连锁药店的战略合作，一是要求工业付出，二是要求合作的连锁药店要带头维价和主推，在工业企业付出后能够上量，价格体系能保持，尤其是新品市场开拓，工业独家选择一家主流连锁，连锁就有义务协助工业进行各种促销活动，保证产品销售上量。

2.工业之间的联合营销

在工业和连锁的联合营销中，工业给连锁药店的贴牌是最高级别的战略合作，双方应该各司其职，工业做好产品品质控制，保证产品品质过关。同时还要做好自己产品知识向店员的教育培训等工作。

工业和工业之间的联合也有成功的案例：比如山东东阿阿胶和广东康美药业，面对相同的消费者，进行针对消费者的熬参胶活动：康美用自己的新开河人参加在阿胶中，一起熬制，滋补功能更强。产品双方产品效果互补、加强。各自的营销活动费用共担。效率提升。目前东阿和康美还在一起合作做熬参胶活动。

3.商业之间异业联合营销

在大中城市，繁华的商业CBD区内，商超、百货大楼、娱乐、餐饮、药店、酒店、茶楼等不同行业，都开展异业联合营销，即大家一起针对进入商圈内的消费者开展营销活动。比如发通用的优惠卡，消费者在上面说到的任一家办理优惠卡，即同时在其他业态服务场所有效，在以上不同营业场所都可以打折使用；以及共同宣传：比如一起做楼宇广告、一起印制DM单等。

杨：药品供应厂商与终端连锁战略合作的话题已经被广大OTC企业和连锁企业所熟悉和认知，工商战略合作的话题也被我们谈论了好多年。各个OTC企业也纷纷把与连锁药店进行战略合作的模式作为OTC终端营销工作的主要模式之一。

在目前的运行过程中，工商战略合作实质上已经演变成了工商之间博弈的工具，工商战略合作的战略目的基本没有能够体现，而双方之间为各自利益的最大化的争取成为合作的主要目标之一，OTC企业希望通过与连锁药店的合作获取最佳资源的投入而产生最大的市场效果，他们主要关心的是自己的产品如何在合作连锁药店中的最终销量提升，而连锁药店经营需求考虑较少，产品销量提升是分蛋糕的过程而非做大蛋糕的过程。而连锁药店针对工业所提升销售量的提升更关心的是该品类整体销量的提升问题，而不是合作厂商的产品在该品类中份额的提升。合作双方目标的不一致导致合作双方成为一种各自利益最大化的博弈，“店大欺客”和“客大欺店”的现象频频出现，成为工商合作的最大障碍，合作双方往往忽略了整体战略合作的目标而深陷于合作项目利益的讨价还价的过程。例如，产品陈列要多少钱，新品上架又要多少钱，双方谈判代表往往因具体项目的价格问题陷入谈判僵局，仿佛菜市场上讨价还价的商贩和顾客之争。

曹：医药行业不同类型的联合营销在我国由计划经济转向市场经济的过程中，其实一直都有不同程度的开展，只是目前行业的政策环境和竞争环境不断严酷，使得各层面的营销者在寻求营销创新或突围的过程中，由于营销资源匮乏或过去成功的经验和方法很难再支撑更高营销目标的达成，在营销效率低下的痛苦和挣扎中不断反思后把投向联合营销的关注度空前提高。为什么呢？因为联合营销其实就是合作各方为了彼此的利益，进行战略联盟，以价值交换价值、资源交换资源或联合彼此的资源，共同开展市场营销活动，以期获得更多的市场竞争优势。基于这种认识，在行业中的所有企业都遭遇市场巨大挑战的时候，选择并采取高意愿高配合的战略姿态（不仅仅是关注短期效益，而是合作各方更长期的回报），实实在在地把各自的核心利益和关键资源摆到台面上来进行坦诚合作，必然能够使合作各方摆脱许多营销困境，让工商合作在竞争升级的过程中同时也得到升级。比如金百合单体药店联盟与双龙驱风油的品牌合作，在八年前就是由香港英吉利制药厂和广东思明药业的两位董事长在珠海、深圳、广州的几轮谈判后达成了双方的战略合作，解决了厂方无力建团队，商家无特色品种的当务之急，此后双方各司其职各尽所能共同培育和打造产品品牌，由于联盟有一百多名营销顾问活跃在市场和近六千家盟员药店的积极配合，使得产品在两广一直保持着稳定的价格体系的同时，也让广大消费者不断得以认知，并逐渐形成良好的品牌口碑效应，让消费者及工商合作各方皆成为赢家。时至今日，该品牌产品从几乎为零的市场状况业已成为华南市场众多药店必卖的一个产品。因此，可以说，联合营销只要能成为“一把手工程”，且一把手都未患营销近视症，联合营销的成果是值得期待的。

代：联合营销听起来是个新说法，实际不是。其他行业在做，也做出了不少成功的案例，医药行业没有这样正式提出过，但类似的做法也一直在做。今天我们有这样的提法，只不过希望在以前的做法上有所突破和深化。医药市场的营销目前面临的一些难题，概括起来主要有：工业做的营销与零售做的营销，大都是各做各的。从零售的角度说除了少数具备自主性营销的大连锁以外，许多区域性连锁的营销能力普遍偏弱，而且缺乏创意；而工业企业处于两难，急于上量和铺货的考虑，使他们缺乏选择重点市场重点投入、区域市场做深做透的过程营销导向，在这个问题上品牌企业和非品牌企业大都如此。都在提工商或者供零之间的战略合作，但这种合作往往缺乏双方对彼此战略意图的深层理解和阶段性排他要求的正当理由，都只注重短期的销售和收益——最终是只注重进店顾客的营销拦截，而缺乏对商圈、社区、区域市场潜在顾客的营销工作，把更多的顾客吸引到店内来指牌购买——这样的营销导向和品牌塑造工作，却普遍遭到忽视。在这种商业环境下，现在业内所提的工商合作升级、终端维价上量等问题，很难得到真正解决。

问：你们是如何理解联合营销中“联合”的含义？什么样的工业或供应商适合与什么样的零售连锁进行合作？或者说在当前的医药商业环境下，联合的双方都需要具备怎样的条件，才能使联合营销产生更好的效果？

李：联合就是：紧密联系，密切合作，双方合作的级别上升到战略高度，高层相互信任，执行层密切沟通和强力执行。

在联合方面主要是以下几点：

（1）最高级别的联合营销是战略合作。即双方高管达成某项战略合作协议，而不仅仅是以前的购销合同。合作的内容也很广泛，双方按照频次的联动活动、双方就合作的产品和项目的密切沟通、产品上量双方都必须采取的措施和具体执行的动作等。

战略合作项目和内容一般都有排他性。

（2）第二个层次是选择性联合：即主流连锁和品牌企业品牌产品各自挑选和自己经营理念、经营模式最能吻合的对方，进行选择性合作，资源最大化投入，各自产出也最大化。

选择性联合营销也包括就某件事、某个项目的阶段性合作，或者各种独家合作等。比如产品在某个地区的独家经营与推广、独家做促销等都是联合营销。

（3）供应商产品分群或者分线联合，联合的基础是产品的差异化。工业企业产品批文很多时，可以把产品分成几组：比如分为处方线、贴牌线、高毛利专供产品线、普药流通线等。

联合营销的各自合作对象选择有以下几点值得关注：

（1）强强战略合作：品牌工业与主流连锁之间的战略合作，双方互惠互利、相互资源给对方敞开使用，比如品牌工业品牌产品的独家的品规合作。

（2）贴牌合作：中小药企寻找大中型连锁，给其贴牌合作。

（3）独家代理合作：中小药企或者大型企业，都可以找到全国总代理合作商。比如深圳金活作为名牌代理商，代理名牌产品，代理可以发挥各自的资源优惠，是社会分工的体现，生产企业也可以乘代理商之船出海，取得快速发展。

杨：联合营销实质上是真正的工商战略合作，是连锁工商合作的升级版。联合营销注重合作双方的战略目标，依托连锁药店销售平台，依靠供应厂商的市场资源和产品专业推广能力，共同针对目标消费者和顾客进行一系列终端推广活动。合作双方充分拿出各自优势资源并精诚合作，以消费者为共同服务对象，开展各种各样的促销活动。联合营销的目标是工商合作、联盟并使双方共同做大蛋糕的过程，同时提升合作厂商的产品在该品类的产品市场份额，提升连锁药店客流量和经营业绩。

联合营销实质上又是合作营销，是站在一定高度的合作营销，是真正意义上的战略合作。联合营销广义来讲可以包括不同行业之间的合作、同行业不同企业之间的合作、同一企业不同品牌之间的合作、工业和零售商之间的合作等能够通过合作提升合作双方利益和市场竞争优势的所有经营模式。从狭义的概念上讲，我们特指医药行业OTC企业和连锁药店之间的合作，要求合作双方均具有一定品牌知名度和市场规模，彼此间拥有不同营销活动的关键资源，为了彼此的利益，进行战略合作，交换或联合彼此的优势资源，并通过双方共同的营销平台，针对共同的目标顾客和消费者开展营销工作，提升双方市场盈利能力，创造竞争优势。联合营销合作双方一定是强强联合；双方目标顾客形象保持一致性，并能够增加目标消费者的数量和质量；双方关键资源能够优势互补，进行科学合理的投入产出而达到合作共赢效果。

曹：我更愿意从供应链也就是纵向的层面来理解“联合”的含义。医药领域内的任何一个企业在各自的层面上（如商业批发企业），不仅要面对众多水平更高、实力更强的对手，还要把握好上下游的各种优势资源。也就是说任何一个企业都不可能在供应链的每一个环节均处于优势，从头至尾通吃。在这种形势下，供应链中具有优势互补关系的企业进行纵向“联合”，共同构建新的营销平台，开发新品、共享人才和资源，从而降低竞争风险，增强企业赢利能力是其必然。

有一个不争的事实是，目前中国有近13 000多家医药商业公司，41万家零售药店，而其中三分之二是单体药店或隐性连锁，但绝大多数的营销者更多关注和研究的是工业与连锁的联合，不仅与众多商业公司的联合乏善可陈，与单体药店或隐性连锁的联合更不用提。其实做好行业中占比例最多者的文章或许才是最精彩的。比如以成都为中心的市场一直未有一家较有规模的连锁企业出现，药店分布基本都是小而散，使得山东福胶集团的福牌阿胶系列产品不能像其他兄弟市场一样可以通过与区域强势连锁的合作来快速实现市场的占领和渗透，多年来在成都市场一直处于弱势销售状态，在同类产品和可替代产品强大的广告攻势下，市场规模很不如人意；在该公司领导要求营销工作必须下沉至终端的指示下，如何把福胶系列产品在成都市场尽快做起来，一直是该企业区域负责人不断思考和寻求突破的问题。2011年6月其与四川同兴康药业（商业公司）进行业务合作后，双方高层领导非常重视，在广泛沟通的基础上，针对市场的变化，特别是商业渠道的变革，梳理产品线，应用不同产品组合，探索联合营销的模式，建立联合营销指挥部，抛弃单方面做市场的概念，引入共同开发和维护市场的理念，在所有的营销活动中实施福牌文化营销策略，导入品牌形象工程，为福牌阿胶正本清源，将福牌阿胶深厚的历史背景与技术支持端到台前，在经销商、终端经营者和消费者心目中建立起“中华老字号，天下第一胶”的品牌形象。

合作双方高层深知，随着市场的发展，品牌传播的竞争环境日趋严峻，单一的广告传播已经很难继续承担品牌传播的重担。而终端现场促销活动作为公关的一种形式是在国内得到快速发展的一种品牌传播方式，与广告相比较，具有公信力高、沟通效果好、传播深入、注重品牌长期效益等优势，而这些恰恰是广告传播的劣势。于是在2011年产品销售旺季到来时双方的联合营销按不同的终端策划了五套促销活动方案，重点选择单体药店或隐形连锁的单店于十月份将现场促销活动的帷幕拉开，至今在各类药店开展了一百多场均具影响力的促销活动，不仅为终端药店提升了商圈内的品牌知名度，提升了客流，而且在营销活动不断贴近消费者的过程中，使福牌的品牌故事和阿胶文化得到了高效传播，真正实现了消费者市场的培育和销量快速提升的双重效应。在这个上中下三方联合营销案例中由于合作各方沟通到位，高层领导及终端经营者都从战略高度去理解双方的合作，因此，同兴康药业敢于放开手脚投入资源构建促销队伍配备促销物料，才能使得合作各方高层战略层面的规划得以落地并为进一步的市场联合营销奠定下坚实的基础。

代：这里的联合，不应该是策略上的，而应该是战略上的。战略联合的意思是说，双方都必须理解对方的战略发展意图，至少能够在营销资源上，而不能仅仅是在销售政策上给予支持，而这样的支持是双方的、对等的，这是战略联合的第一层含义。第二层含义是供应商必须制定单独的渠道策略，把零售药店上升为KA客户，仅仅是可以选择的渠道方式之一；而零售药店也必须要在当地市场数一数二，能够成为供应商覆盖全区域市场的代表性终端和重要销售出货终端。第三层含义是双方要利用各自的优势，如工业企业的市场调研、营销策划、消费者健康教育、广告、品种促销等市场资源优势，连锁药店则要充分利用企业品类优化、门店资源、地方关系、药店品牌影响力等门店销售与营销组织的有利条件，在人财物等方面进行资源匹配的营销工作。第四层含义是双方都要有试点的市场规划和阶段性推进步骤，切不可上来就做销量，上来就要利润。

问：如果我们把联合营销的市场范围锁定为三、四线城市及其农村第三终端市场的话，与一、二线城市市场相比，联合营销是不是更容易获得成功？为什么？

李：我认为是这样的，一般来说，很多地级、县级商业公司，在当地有更多的人事资源和地政关系，更有熟悉的下游终端客户网络，工业和这些纯销型商业联合开拓第三终端市场，事半功倍。工业和商业的合作中，这几年比较流行的方式是，工业针对商业的销售部门，派出业务员在商业处上班，协助商业做好自己产品的销售业务工作。或者工业出钱请商业协助自己招聘几个人员，编制和工作管理等都是商业的，但要完成工作规定的销售任务。

最近也有商业公司主动出击，联合几家没有相互竞争关系的厂家，各自配备业务员，把几个厂家的产品组合在一起，共同在三、四线市场进行开拓营销。

其所以在三、四线市场联合营销比较容易取得成功是因为合作意愿比较大。主要原因是三、四级市场分散面广，开拓、管理的成本高，联合可以降低成本。

杨：联合营销对合作厂商产品的要求必须是该品类中的品牌产品，并已经拥有一定的市场份额，合作的连锁药店的要求必须是该连锁药店具备一定的市场规模和区域市场的主导地位，同时必须具备良好的各门店的执行能力，区域市场竞争连锁药店格局相对简单，其目的还是市场操作的简单化原则确保执行能力的充分体现。而连锁药店的执行能力又往往体现在连锁药店的管理和经营能力，一些中心城市的大型连锁药店船大不好掉头，他们可能还不是我们联合营销模式的首选连锁企业。原因有三，一是该类大型连锁药店所处中心城市的零售药店竞争商圈竞争态势复杂，经营和工商合作模式不能简单复制，商圈研究及个性化处理技巧要求太高，合作项目实施存在差异化较大，操作难度和效果很难保证，还有合作双方关键资源投入必要考虑竞争商圈中其他强势竞争连锁的不合作甚至抵制的因素影响。它会影响和阻止合作双方尤其是OTC企业的关键资源的投放进程。二是大型连锁药店经营模式和思路相对固定，很难因合作双方的目标而改变其固有的模式，应变能力有限。三是大型连锁“店大欺客”的心态严重，很难走出合作双方利益博弈和相互让步的心理障碍，合作双方彼此之间需要更多的诚意。所以合作连锁药店最好是在二、三线甚至四线城市中的主流连锁。联合营销合作连锁最好需要连锁药店的决策者亲自参与，是一把手工程，和连锁药店的品类管理是相同的。只有自上而下统一思想的经营决策才能有效保障项目实施的执行能力。

曹：从较多的营销实践来看，这种观点我们是持肯定态度的。从广东金百合单体药店联盟的营销数据进行分析得知，在与盟员的联合营销中，三、四线市场的营销效率是最高的。这是因为一、二线市场相对而言属于集中市场，在市场竞争还未达充分的早期，营销效率较高，工业企业纷纷将大部分的营销资源都投放于此。然而，由于在一个市场内终端资源并不是无限的，持之以久，在工业企业争夺终端资源的竞争中，使得一、二线市场的终端客户合作期望不断攀升；另一方面消费者在长期的营销攻势下愈来愈麻木不仁，促销的刺激阈值不断提升，这两方面的因素导致营销效率愈来愈走低是其自然。而三、四线市场相对而言属分散市场，投入产出比太高，一般企业不太愿意投入资源去耕耘，各类终端经营者自然合作的期望值并不高；再说该市场区域内消费者所接收的促销信息较少，在支付能力得到不断提升时，自然促销刺激阈值较低，使得在影响消费者的购买决策上要容易得多，换句话说，就是营销效率较高。另外，由于在分散市场中，零售药店在有效商圈内所服务的人群相对要少得多，在药店以流量为王的时代，通过联合营销帮助其达到集客的目的，药店经营者是非常乐见其成的。其实，无论处于供应链中哪一个层面的企业，所有的营销努力都是共同指向最终消费者的。因此，在当今一、二线市场竞争较为充分的状况下，特别是处于供应链中上游的企业把更多的营销资源投放到三、四线市场当中去，并把资源做好最佳匹配，通过联合营销取得丰硕成果是完全可行的。

代：完全同意并主张这种观念。在当前新医改背景下，中国医药市场增长最快的一定是这些三、四线城市和农村第三终端市场，不仅工业企业在此大有作为，而且零售药店将在这里迎来自己快速发展的黄金时期。这是我们的一个基本判断。基于这个判断，我们认为联合营销在这样的市场比较容易获得成功，工业企业/产品品牌和药店品牌都有可能在这里得到强化和提升。