周剑
工业和信息化部电子科学技术情报研究所
当前，信息网络技术正在引发新一轮产业革命，全面推动着生产方式、组织管理、发展模式的深刻变革。这一变革正在加速人类社会从工业社会步入信息社会的步伐，人类已经走上新轨道，世界将迎来新秩序。面对这样的变化，全球无论学术界还是产业界，都在探寻其本质，以明确新的发展方向、战略制高点和实现路径[1]。里夫金提出“第三次工业革命”[2]，彼得·马什提出“新工业革命”[3]，GE提出“工业互联网”[4]，德国工业界提出“工业4.0”[5]，而我国则作出了“两化融合”的战略部署[6-7]。全面深入推进两化融合，在信息化环境下用融合创新的模式，应对日益复杂的国际国内环境、有效缓解环境约束、破解资源能源瓶颈、不断提升以劳动生产率为核心的竞争力，是推动我国企业实现转型升级和可持续发展的必由之路，也是构建信息经济新体系、抢抓新世界产业发展先机和规则制定权的战略切入点。
我国企业信息化经过几十年的发展，成效显著，且内生动力和现实需求日益强烈。信息化在企业局部环节的单项应用已逐步成熟，覆盖企业全局的综合集成成为当前的重点和关键[8-9]。但是，我国工业化尚未完成，企业普遍存在装备化基础薄弱、流程管理缺位、信息化与企业管理两张皮等不足，这严重阻碍了综合集成的有效实现，以及信息化对企业竞争力整体提升作用的发挥。随着技术快速发展和经验不断积累，越来越多的企业认识到，信息化环境下企业的发展不仅是技术渗透和融合的问题，更是一个优化和创新企业战略、组织、流程、业务模式，以适应信息技术变革和信息时代发展趋势的管理问题[10]，覆盖企业全员、全要素、全过程、全方位。因此，企业推进两化融合，需要从强调技术向规范管理转变，从关注局部向统筹全局转变。
以ISO9000[11-14]为代表的管理体系对于规范企业管理活动和过程、促进产业提升、优化经济秩序发挥了重要作用。参考这些管理体系的做法，采用过程方法和系统方法，通过总结提炼企业两化融合的经验和规律，明确企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合管理机制的通用方法，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关活动和过程，并使其持续受控，有效引导和帮助企业以融合和创新的理念方式推进两化融合，普及两化融合先进管理经验，推动企业普遍创新，加速实现产业整体升级[10]。2013年9月，工业和信息化部正式发布《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》（工信部信〔2013〕317号），其中的行动之一即为“企业两化融合管理体系建设和推广行动”，明确要制定“两化融合管理体系”国家标准，推动建立第三方认定服务体系，并在全国范围内开展广泛试点和全面推广。基于2008年工业和信息化部成立以来所开展的数万家企业两化融合评估等工作基础，总结提炼我国制造业信息化、企业管理创新、质量管理体系等方面的丰富研究成果，本文探讨了两化融合管理体系的九项管理原则，提出了两化融合管理体系的基本框架，并对两化融合管理体系的构建及其实践应用进行了研究和分析。
企业两化融合是在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。
两化融合管理体系是在经济全球化、信息化环境下，企业深入应用信息技术，获取可持续竞争优势所要求的新型能力，比如全面提高研发创新能力、有效控制成本、加强质量保证、加快市场响应速度、提升履行社会责任的能力等，所应遵循的管理原则、要素和方法。这些新型能力最终主要归结为企业平均劳动生产率和产品平均利润率。企业依据管理体系系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制，主要用于推动企业全面规范两化融合相关的管理活动和管理过程，按照新型工业化的要求，以获取可持续竞争优势为关注焦点，充分应用信息技术手段，推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，加强两化融合工作的战略一致、过程可控和结果有效，帮助企业稳定获取预期的两化融合成效，打造信息化环境下的新型能力。
管理原则是贯穿整个两化融合管理体系的核心思想和重要理论基础，是确保企业把握两化融合本质，获得并不断提升其实效的关键。
原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点。
企业推动信息化的最主要目标是获取经济社会效益，然而经济社会效益的影响因素众多，具有很强的不确定性，信息化并非其充分且必要的条件，因此信息化贡献率往往难以测算。正因如此，企业较难准确考量信息化工作的经济社会效益，也难以依据经济社会效益目标来确定信息化的工作重点。然而，在信息化环境下，企业各类能力都与信息化有着越来越密切的联系，通过信息化能够帮助企业获得所需要的新型能力。当然，企业能力的增强不一定就能够在市场竞争中获得相对优势，企业通过信息化获得的成本降低、效率提升等能力提升，必须比其主要竞争对手通过信息化在相应方面获得的能力提升更为显著，才能有效支持该企业缩小与先进企业的差距或扩大作为领先企业的优势，才有可能在激烈的市场竞争中提高获得更好经济社会效益的概率。
由于竞争者竞相模仿，领先企业通过信息化追求竞争优势的做法通常会引发扩散效应，所形成的差异化竞争优势将逐渐消失。企业只有通过信息化不断打造更加动态的新型能力，快速应对内外部条件的变化，才能在市场竞争中获得并总是保持相对的竞争优势，支持其实现可持续发展。
因此，企业应围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合，明确当前及未来与其发展战略匹配的可持续竞争优势对打造新型能力的需求，确保从这些需求出发，提出两化融合的实施目标，有效规范和控制两化融合的相关活动和过程，并跟踪测评是否通过两化融合形成了预期的新型能力，以及是否进一步帮助企业获得了可持续竞争优势，以提升两化融合工作的可操作性，并确保其成效落到实处，如图1所示。
图1 围绕关注焦点的两化融合闭环控制流程
当前，我国企业要获得可持续竞争优势，成功实现转型升级，首先，要通过信息化解决装备化基础薄弱、流程管理缺位等工业化发展不足的问题，加速工业化进程，探索新型工业化道路，如积极稳妥且务实有效地推进智能制造。其次，要抓住信息化带来的新的发展机遇和潜能，占领新一轮技术革命和产业发展的制高点，如大力发展工业互联网、大数据、云计算、物联网等[15]。
原则二：战略一致性。
两化融合涉及理念的变革、模式的转型，服务于企业全面创新和升级发展，已经成为关系到企业所有职能和层次的内生发展要素。因此，企业应将两化融合提升到战略高度，要从战略层面统筹规划两化融合工作，才能真正把握两化融合的本质。一个企业如果没有清晰的发展战略，或者其发展战略过于关注和依赖传统竞争要素，不能紧跟信息化时代的新要求，那么不管这个企业如何努力，都终将会被新生力量所取代。换言之，企业发展战略必须是两化融合战略，而两化融合战略也就是企业在信息时代的发展战略。
企业拟形成的可持续竞争优势，需要与其发展战略匹配，而如何获取这些可持续竞争优势则是两化融合工作的出发点和落脚点。因此，两化融合应与企业发展战略保持一致，围绕形成所需要的可持续竞争优势，对两化融合全过程进行监督管理，并对两化融合的成效进行考核。
此外，两化融合也是保障企业发展战略有效执行和落地的重要途径。两化融合涉及企业所有的职能和层次，在两化融合过程中，可将企业战略发展的要求全面、准确、及时、有效地落实到相关的职能和层次，并实现和加强其闭环管理和持续改进，从而有效推动企业战略实现、发展进步和创新变革[15]。也由此可进一步为企业建立和完善一套可执行、可操作的战略管控手段和方法。
原则三：领导的核心作用。
两化融合是企业战略级的任务，应始终作为最高管理者关注的重点，是典型的一把手工程。但如果最高管理者的重视仅停留在口头上，或者仅由其唱独角戏，两化融合的整体成效都将难以保证。两化融合涵盖业务和管理的优化与变革，覆盖企业的所有职能和层次，其整体性和动态性要求也越来越强，除了最高管理者，管理者代表和其他各级领导在确保两化融合有效落地和取得实效方面的重要作用和意义日益凸显。
企业最高管理者的认识水平、变革决心和领导能力是两化融合有效性的基本前提和坚实保障；专职管理者代表获得最高管理者的合理授权，是具体推进两化融合的执行者；企业各职能和层次的主管领导是相关两化融合工作的主要责任人，他们的主动性对于能否在各个职能和层次中有效落实两化融合要求具有决定性作用。
因此，只有最高管理者更加准确及时地进行战略决策，专职管理者代表更好地进行两化融合工作统筹并确保其执行，其他各级领导不断提高其主动性、优化其职能职责和分工协作机制，才能确保企业领导层各司其职、有效沟通、不断优化，从而在有限资源的约束下，更全面、更准确、更快速地解决各职能和层次的问题，通过两化融合实现企业能力和竞争优势的不断提升[15]。此外，需要进一步强调的是，在信息时代动态管理需求驱动下，各级领导的职能职责分配和协调机制也需要与时俱进，应根据新型能力打造的需求进行必要的柔性配置和动态调整，进一步加强领导之间协同协作的及时性、准确性和有效性。
原则四：全员参与，全员考核。
两化融合工作的持续改善，需要不断梳理和明确企业各个职能和层次的现状和准确需求，还需要将两化融合的具体工作要求落实到各个职能和层次，并对其成效进行分析和改进。
因此，企业相关职能和层次的全员与两化融合工作有着密不可分的关系，他们是两化融合相关需求的真正提出人和各项要求的贯彻落实者，他们能否不断深化对两化融合的认识并形成共识，是否积极配合、自觉推进相关工作，对于两化融合相关需求是否务实、各项要求能否有效落地、新型能力能否切实形成具有举足轻重的作用。
要充分调动全员推进两化融合的积极性、自觉性和创造力。首先，企业应以实现员工个人与企业共同发展为宗旨，建立员工培养和发展机制，完善企业文化。在通过信息化确保企业整体运转规范、高效的前提下，尽量为员工工作及相互沟通提供便利，并给予其足够的发挥空间，激发其创造力；其次，企业应建立精准的全员两化融合考核奖惩机制，明确员工的相关职责，为员工履行职责提供帮助，客观公正地评价员工的贡献并给予激励[15]。随着信息网络技术的发展，机器将逐渐承载重复性机械活动以及简单的智力劳动，而人将从事创新性和创造性要求更高的工作。信息化环境下新型能力打造的过程就是与之相关的全体员工开展创新活动、创造并实现价值的过程。
原则五：过程管理。
一方面，因为为用户创造价值、打造形成新型能力的过程实质上是跨部门完成的，在信息化条件下，组织结构需要从纵向职能分工向横向甚至网络化协同整合这一过程方式转变，以适应以用户为导向的市场竞争新需求。另一方面，通过两化融合打造形成新型能力的复杂度高、探索性强，在两化融合过程中出现偏离或失误的概率较大，如不能及时处理，往往会在激烈而快速的竞争中失去先机。因此，需要对两化融合相关的活动和资源采用过程方法，在过程中进行有效管理，并实现其持续改进，才能更好地获得预期的成效。
对两化融合实施过程管理，首先要依据两化融合的方针，沿着打造信息化环境下新型能力这条主线，明确两化融合的目标，系统识别、确定和管理实现目标相关的过程以及这些过程之间的相互作用关系，避免与目标相关的必要过程未被划入管理范畴；其次，要确保在受控条件下实现这些过程，并实现相关数据、技术、业务流程与组织结构的有效协同；第三，要对两化融合及其相关过程进行评估与诊断、监视与测量、考核，并报告结果；最后，要根据所报告的结果，采取措施弥补两化融合及其相关过程中的不足，预防可能发生的错误，持续优化过程，提升过程绩效。
应用过程方法，实施两化融合过程管理，企业可以基于其原有管理基础逐步建立并细化两化融合的过程管理机制，确保不再重复发生过的不足或错误，尽量减少可能发生的不足或错误，从而实现两化融合的螺旋式上升和良性发展[15]。
原则六：全局优化。
两化融合是企业的战略任务，覆盖企业全局，需要通过采用系统方法，将相互依赖和相互关联的相关活动和过程视为一个系统，从全局的角度对企业两化融合的整体运行进行全面管理，加强两化融合相关活动和过程的有机关联性，实现动态改进和全局优化，才能确保有效形成新型能力，不断提升两化融合的总体成效。
两化融合涉及理念的变革、模式的转型、技术的创新，与企业的所有职能和层次均可能相关，因此影响其取得实效的因素众多，要更好地获得最终的总体成效，最关键的是需要系统分析、识别并弥补企业两化融合这一有机系统中的短板，而不是片面或简单地把工作重点和资源主要集中在易出彩、好完成的领域或方面。
在将企业两化融合作为一个有机系统，并以系统方法进行管理时，一是要明确其整体与局部的分解关系以及分工协作机制；二是运用信息化环境下的系统集成手段实现其全面管理；三是系统分析其绩效，采取措施实现全局优化[15]。只有将全局优化的管理原则落到实处，才能确保拟打造形成的新型能力是企业战略高度、全局层面最迫切需要的，也才能把企业有限资源的价值最大化。
原则七：循序渐进，持之以恒。
企业两化融合是信息化时代企业生产、经营和决策等全面现代化的过程，只有起点，没有终点。此外，两化融合与管理变革密不可分，管理变革需要循序渐近，且伴随着各种风险，两化融合也一样，不可急于求成、一蹴而就，而是应该采取循序渐进的策略，通过长期的逐步优化，实现螺旋式提升。
为了保持并不断增强企业全体对两化融合的热情和认识，企业应高度重视两化融合工作的时效性，一定要将企业通过两化融合打造新型能力的迫切需求落到实处，在全局统筹基础上，不断确立阶段性目标，增强执行力，确保阶段性目标以及周期性成果按时、高效实现，从而不断坚定推进两化融合的信心、决心和恒心，实现良性循环[15]。企业应全面梳理其信息化环境下的新型能力体系，提出中长期能力建设目标以及近期能力打造计划，并明确近期拟打造形成的能力与中长期能力建设目标之间的内在关联。
原则八：创新引领。
当前，信息技术、产业、应用、网络等方面的互动发展，为企业的全面创新发展提供了重大机遇。应用创新、集成创新成为当今世界创新的主要形式，除了进一步促进技术发展，更多地体现为推动企业管理变革和模式转型，以适应信息化时代企业竞争的新趋势、新要求。而随着竞争的地域和行业边界不断淡化，企业只有通过不断创新，才能获得新型能力和差异化优势，赢得可持续发展空间。
两化融合促进企业创新是通过数据、技术、业务流程与组织结构四个融合要素的互动创新和持续优化来实现的。在工业化发展进程中，技术、业务流程和组织结构这三个要素互有交集、相互作用，通过技术的创新和应用引发业务流程的优化以及组织结构的调整，而三者相互匹配和融合才能确保技术创新、业务流程优化和组织结构变革的成果得到有效实现，从而全面加速工业化发展。在信息化时代，技术、业务流程、组织结构三要素被融入了新的内涵，而数据的重要性凸显，逐步成为企业新的核心要素。通过不断加强数据的开发利用，可加速技术、业务流程、组织结构三要素的同步创新和持续优化。
对我国企业而言，通过两化融合加速创新是实现转型升级的动力源泉。因为资源定价不合理、准入壁垒等市场机制不完善造成的竞争环境不公平，曾经很大程度上影响了我国企业创新意识和能力的培养，然而，随着国际国内环境的变化，以及我国市场机制的不断健全，企业已经普遍认识到破旧立新、创新发展的必要性和紧迫性。此外，我国已经发展成为世界上最大的制造业大国，很多产业正在快速地趋近，或者已经达到国际先进水平，仅仅依靠“模仿”或者“跟随”将难以支持进一步发展，创新也因此成为实现我国制造业由大变强的必由之路[15]。
原则九：开放协作。
全球范围新一轮技术革命和产业变革的兴起，推动着市场加速向开放、动态和个性化转变。顺应这一时代潮流，企业需要在信息化和互联网条件下，重构和整合内外部资源，建立更加灵活的组织形态，形成更加动态的新型能力，以获取可持续的竞争优势。
为快速响应用户的需求和市场的变化，企业在研发创新、生产经营、交付服务等过程中，与其各级供应商、用户，以及研究机构、政府机构等其他有价值关系的主体之间将逐步演化为一个更加开放、动态的价值网络，通过建立新的合作分享模式和机制，在整个价值网络范围内优化资源配置，实现高度协作、成本更低、反应更快的供需对接和集成运作。在开放的竞争环境下，企业的边界日益模糊，每个企业基于不同的目的，可以处于不同的价值网络中，并发挥不同的作用。
对于我国企业而言，要抓住信息化为企业带来的开放协作机遇，应转变传统的资源要素和组织建设观念，有效解决我国企业由于长期规模化扩张和粗放式高速增长所普遍形成的对资源的独占意识、组织的刚性较强等问题，不断加强资源共建共享，并逐步探索、建立和完善信息化环境下的动态组织和价值网络，从而在新的竞争格局中抢占先机[15]。
两化融合管理体系的基本框架如图2所示。有效建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，需要准确界定管理体系的输入，并系统评价其输出的符合性，理解和运用好数据、技术、业务流程和组织结构等四要素及其相互作用关系，确保管理职责、基础保障、实施过程和测评与改进四个管理域的要求得到有效执行，在此基础上实现两化融合管理的闭环联动、持续改进和螺旋提升。
图2 两化融合管理体系的基本框架
（一）输入与输出
准确界定输入并评价输出对获取企业可持续竞争优势的符合性，对于确保和提升企业两化融合及其管理体系的有效性具有至关重要的作用。
在信息化和工业化不断融合的环境下，两化融合管理体系的输入是与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求，输出是通过两化融合所形成的信息化环境下的新型能力。
本管理体系中所指的新型能力既可以是通过信息化实现对原有能力的提升改进，也可以是在信息化条件下催生的全新能力。新型能力涵盖了企业内外部所有能影响到企业竞争优势的能力，比如成本控制能力、市场响应能力、质量保证能力、研发创新能力、安全保障能力、社会责任履行能力等，涉及各类型企业生产、经营和决策的方方面面。新型能力由企业在不同发展阶段根据自身个性化需求界定，并随着内外部条件的变化而动态改变。
要准确界定两化融合管理体系的输入，首先，企业应在两化融合的背景下，基于自身条件制定适应信息化时代趋势的发展战略。其次，在这一战略框架下，企业应根据当前和未来潜在的主要竞争对手情况，以及市场和用户等需求，清晰地定位拟形成的比较优势，并实现这些优势的可持续发展。再次，企业应围绕形成可持续竞争优势的要求，系统分析自身能力结构，并与主要竞争对手以及用户不断增长的需求进行对比分析，从而确定本企业应通过信息化打造哪些新型能力。准确界定了输入，企业才能通过运用两化融合管理体系实现所需的新型能力。
对两化融合管理体系的输出进行系统评价，首先需要判断是否形成了预期的新型能力；其次，要分析所形成的新型能力是否为企业获取了竞争优势，并判断这些优势是否可持续；第三，要分析所形成的新型能力以及竞争优势与企业战略的一致性，并判断其是否有效支持了企业战略的有效落地。如果输出达到设定目标，可研究分析进一步优化和提升的办法；相反，如果输出出现偏差，则需查找、分析并确定问题和不足，循环改进，以不断趋近目标。
（二）四个基本要素
数据、技术、业务流程与组织结构是企业两化融合及其管理体系的四要素。企业两化融合，在操作层面可体现为不断推进四要素互动创新和持续优化的过程。
1.数据
在信息化时代，企业利润来源从传统的物质加工、成本节约更多地转变为管理和满足用户需求、实时地为用户提供更加及时的个性化服务。这种转变也导致了加工方式从过去的产品加工为主逐步转变为数据（信息）加工为核心，数据的流程与生产流程、企业管理流程加速融合。此外，随着互联网，尤其是移动互联网的发展，企业将变成一个更加网络化、社会化的结构，以人为基础是企业新的核心，而以人为中心形成的巨量数据更是企业运营和管理的关键所在。
因此，随着企业两化融合的深入，数据与物质、能源一样，逐步成为企业的基本生产要素。数据的管理能力已成为现代企业的核心竞争力之一，如果企业没有数据的加工、快速反馈和综合利用等能力，未来就会失去竞争力。企业积累的数据越来越多，大数据等新技术的发展为非结构化数据的挖掘、共享和应用创造了重大机遇，这将为企业带来更加不可估量的价值。随着这些数据更加全面、准确和动态，数据中潜在的关联和规则，日益成为企业生产、经营和决策的重要依据，甚至可能导致企业的管理架构和决策机制发生重大变化。
2.技术
科学技术是第一生产力，以机械设备制造为代表的第一次工业革命、以电气化应用为代表的第二次工业革命、以信息技术带来的自动化生产为代表的第三次工业革命，都是以技术进步为先导，以技术创新加速产业化发展为主要特征。
与两化融合相关的技术，其范畴应是企业在信息化条件下所有可能应用到的相关技术，主要包括工业技术、管理技术、服务技术、信息技术等。其中，新一代信息技术创新最活跃、带动力最强、渗透性最广，除了带动信息技术产业的迅猛发展，它还推动了不同技术之间的融合，为其他产业的加速发展提供了新的动力。当前，物联网、云计算、大数据、移动互联网等新技术在产业领域的应用更是极大地加速了产业的数字化、网络化、智能化发展，进而衍生出一系列新的商业模式和产业形态。
对企业而言，技术创新也一直是赢得和保持竞争优势的重要途径之一，是企业发展的生命源泉和不竭动力。随着以新一代信息技术为代表的高新技术的飞速发展，深入推进技术的应用创新和集成创新，正在引发企业内部、产业链，甚至全球范围资源优化配置方式的变革，研发创新、运营管理、市场服务、企业决策等方面的新理念、新模式层出不穷，发生着前所未有的系统性转变。这为企业通过两化融合实现全局创新、整体提升提供了方法、手段和途径，是加速企业转型升级的重要驱动力量。
3.业务流程
业务流程通常是指一种活动的集合，具有一个或多个输入以及确定的输出，这些输出将为客户带来价值。业务流程最早源自“劳动分工原理”，但进入20世纪80年代以来，原有“科层制管理”造成的业务流程分工过细、环节冗长、部门壁垒、成效局部化等问题，难以适应信息技术快速发展、市场竞争日益加剧引发的企业环境变化和管理提升需求，因此管理学家纷纷提出业务流程优化和再造的相关理论成果，在理论界和企业界掀起了巨大的浪潮。
按照这些理论，企业两化融合要突破原有的思维方式，打破固有的管理模式，以信息技术应用为支撑，沿着业务流程相关的一连串活动，跨越不同职能和层次，通过综合分析与统筹考虑，识别业务流程中的增值和非增值业务活动，重新规划和优化业务流程，提高整体效率，增强企业竞争力。
传统的业务流程主要集中于企业内部，尤其集中在生产、经营部门。随着信息化和互联网的发展，企业运营环境和模式发生了变化，业务流程的范畴还涵盖了企业战略流程，并从企业内部扩展到跨企业领域的供应链流程等。
业务流程优化过程实质上就是管理优化和变革的实施过程，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都应在业务流程中体现。在信息化条件下，利用业务流程优化的手段来规范和提升企业管理，首要原则应从以职能分工为主发展到以业务流程为中心。围绕业务流程所建立的企业，将具有更高的敏捷性和效益，同时也自然地呈现出扁平化、网络化的特征。特别是互联网环境下的业务流程优化和再造，强调用户参与和持续改进，参与各方通过共建共享更加高效、透明、动态的业务流程，实现企业间实时在线的业务协作，可极大地提高总体资源效率，大幅提升企业的快速响应能力和核心竞争力。
4.组织结构
组织结构是组织在职、责、权等方面的动态结构，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，先后出现了直线职能制、事业部制、矩阵制等职能型组织结构形式。
随着信息技术的高速发展，企业管理理念发生了重要转变，企业组织结构将朝着扁平化、柔性化、网状化和分权化的方向发展。互联网尤其是移动互联网的深化应用，使得用户参与、服务个性化、生产分散化逐渐成为市场和服务的新要求、新趋势，网络化的企业组织结构也因此成为时代的潮流。网络化的企业组织结构以各种经济性连接为纽带，通过分工协作进行跨企业边界的资源整合，是一种高度发展的经济联系在组织范畴的表现。这种组织结构呈现出组织功能单元虚拟化、组织要素分散化、组织形式弹性化和网络化、企业之间以及企业与消费者之间边界模糊化等特征，从过去高度集中的决策中心组织转变为分散的多中心决策组织。
企业推进两化融合，需要引入新的管理思维和信息化手段，打破传统的职能型组织结构壁垒，建立全新的基于业务流程的组织结构，从而更好地为用户创造价值，最大限度满足用户需求，快速响应市场动态变化，提高可持续发展的能力。
（三）四个管理域
两化融合管理体系涵盖管理职责、基础保障、实施过程以及评测与改进四个相互作用的管理域。企业应通过明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强评测与改进来建立两化融合管理机制，实现两化融合的过程管理和全局优化。
1.管理职责
两化融合关乎企业在信息化条件下的现代化发展全局，涉及所有的职能和层次，与管理变革密不可分。如果两化融合不能与企业的管理职责紧密衔接起来，两化融合将难以得到足够的重视和全面有力的推动，相关的需求和要求也将难以得到及时满足、有效执行和落地，信息化和业务管理两张皮的问题将难以解决，两化融合成效也就难以得到保证。
企业两化融合的管理职责应与企业战略保持一致，管理职责机制设置的关键是要明确两化融合相关的最高管理者和管理者代表两大角色，确立业务流程、部门和岗位三类职责及其协调机制，并就关注焦点、两化融合方针和目标、两化融合管理体系策划、协调与沟通机制提出要求，如图3所示。
图3 两化融合管理体系的管理职责
两大角色：只有最高管理者才能确保将两化融合在企业战略层面进行部署和安排，而只有最高管理者始终紧跟信息化时代发展的潮流，才能确保企业战略及两化融合工作总体上实现与时俱进。此外，只有经充分授权的管理者代表不断提升自身综合素质，对两化融合工作要求进行合理统筹和坚强执行，才能确保两化融合更有效地服务于企业所有相关的职能和层次。因此，企业应明确最高管理者、管理者代表这两大角色在两化融合管理中的职责要求，确保其领导作用的充分发挥。
关注焦点、方针、目标和体系策划：企业两化融合最终是要打造信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势，并支持企业战略的落地和发展。因此，企业应明确以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点，并围绕企业战略、获取可持续竞争优势和打造新型能力的要求，确定企业两化融合的行动纲领，明确两化融合的方针；在此基础上，兼顾企业的长远发展目标和近期目标，确立两化融合总体目标和阶段性目标；进一步策划形成文件化的两化融合管理体系，有效部署和规范两化融合相关的活动和过程。
三类职责：支持企业沿着为用户创造价值的过程，打破部门壁垒和职能分工，整体提升企业生产、经营和决策的效率和效果，这正是信息化的重要价值之一。企业应以业务流程为牵引明确业务流程职责、部门职责和岗位职责，并确立其相互协调机制，以确保业务流程与部门有效协同，企业各相关职能和层次的主管领导能够充分发挥主观能动性，全员积极性得到激发和调动。
协调与沟通机制：两化融合的创新性、专业性、实践性都很强，与企业所有职能和层次均紧密相关，覆盖面广、渗透度深，在两化融合的推进过程中需要大量协调与沟通，其有效性对两化融合的成败具有非常关键的作用。因此，企业应建立协调与沟通机制，以确保两化融合相关工作得到及时、合理、有效的协调和沟通，并确保在相关职能和层次实现充分信息共享、取得必要共识、形成合力。
2.基础保障
两化融合覆盖企业全局，涉及全员、全要素，研发信息化、基础网络和自动化、过程控制、系统集成、经营管理和决策信息化，等等。围绕打造某一新型能力来设计和推进两化融合相关活动和过程，需要摒弃传统的思维范式，突破现有职能分工限制，将这些过去一般是分而治之的领域进行综合和统筹。如果企业不能充分统筹和优化配置相关的资源、持续提升和改善融合的基础，两化融合将因为缺乏坚实的基础条件支持而难以实现务实、有效的推进。
企业两化融合的基础保障机制设置的关键是要明确两化融合相关的资金投入、人才保障、设备设施、信息资源和信息安全等保障制度的建设要求，并提供方法以确保这些基础条件和资源供给的及时性、合理性和有效性，及其相互之间的协调匹配，并充分利用好外部资源。
资金投入：两化融合是一个长期逐步优化的过程，而市场和用户需求的快速变化导致企业需要动态打造新型能力以不断提升竞争优势，因此，企业既要有两化融合中长期规划，进行统筹布局，又要清晰地确定并有效达到近期目标，从而实现循序渐进、持之以恒。资金投入是两化融合推进的必要前提，其重要性不言而喻，资金投入的随意性将严重制约两化融合中长期规划的有效实现以及近期目标的有效达成，因此，企业应明确两化融合资金投入的制度安排，确保其及时、适度和有效。
人才保障：随着两化融合的不断推进，新理念、新技术、新手段、新方法等的引入，将可能引发所有相关职能和层次的岗位职责调整，并对所有相关人员提出新的任职要求。因此，企业应明确两化融合人才保障的制度要求，以确保及时明确相关岗位职责对员工能力和素质的新需求，建立机制培养或引进人才以适应新需求，完善机制激励员工积极主动且快速达到新需求。
设备设施：因为工业化尚未完成，装备化基础薄弱是我国企业普遍存在的一个短板，导致了难以及时、准确、全面、动态采集和共享现场数据等问题，从而严重影响了企业通过信息化实现整体业务协同和管理精细化的成效。在自动化基础上，设备设施不断向数字化、网络化和智能化发展，将实现设备运行与企业相关生产、经营和决策的在线实时互动，其价值将被极大地放大，而不仅仅局限于发挥设备设施本身的功能。因此，企业应明确两化融合设备设施的保障制度，以确保围绕打造新型能力的需求，统筹设备设施的升级改造，并确保充分发挥设备设施对于企业综合集成和新型能力提升的作用和价值。
信息资源：随着信息化的深入发展，信息资源已经逐渐成为企业的战略性基础资源，是企业在当前和未来获取并保持可持续竞争优势的核心要素。企业信息化水平越高，信息资源管理的能力就越强，其价值也就越大。因此，企业应明确信息资源保障的制度要求，以确保在全企业范围内，甚至企业之间系统地加强信息资源的采集、共享和有效利用。
信息安全：加强信息安全保障的重要性、必要性和紧迫性已在企业形成共识。因此，企业应明确信息安全保障制度，以确保不断增强全员的信息安全意识、提升技术条件和设备设施保障水平、提高安全事件处理能力。
3.实施过程
企业应按照两化融合的方针和目标，以打造新型能力为主线，全面分析、系统策划两化融合的实施过程，避免盲目建设和实施过程中可能出现的偏差，防止过度依赖技术和实施后运维不足，预防技术、业务流程、组织结构不匹配等一系列在操作过程中易产生的问题。否则，企业就很难通过两化融合稳定地形成预期的新型能力。
企业两化融合实施过程规范的关键是要明确两化融合的策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用以及动态调整等过程管理要求，并提供方法以确保打造信息化环境下新型能力的要求在所有相关职能和层次得到充分落实、两化融合实施过程持续受控、外部协作高效可靠、两化融合目标有效实现，如图4所示。
图4 两化融合管理体系的实施过程
策划：围绕打造新型能力这一要求，按照两化融合的目标，企业两化融合的具体实施往往涉及不同的职能和层次，是一个复杂的系统工程。企业应高度重视在实施前开展总体策划和设计，从全局层面进行实施过程的统筹分析和集中部署，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架。如果策划科学且能够得到有效执行，整个实施过程的有效性就有了基本的保障；如果策划失误，后续的实施过程也就难以成功。因此，策划环节对于两化融合实施过程的成败具有决定性的作用。
业务流程与组织结构优化：在两化融合实施过程中，业务流程和组织结构优化往往涉及管理变革和利益调整，执行难度大、风险高，尤其是跨职能和层次的优化更是阻力重重。因此，业务流程和组织结构变革的滞后，成为制约技术作用充分发挥、两化融合取得实效的关键。因此，企业应强调业务流程和组织结构优化的设计，并在实施过程中优先于技术实现。企业应按照所策划的两化融合实施框架，明确业务流程和组织结构优化的责任方，全面梳理现有业务流程和组织结构，兼顾技术可行性，形成优化方案，并加强其执行管理和风险控制。
技术实现：新型能力的形成、两化融合目标的实现、业务流程和组织结构的优化最终都离不开技术的应用和支持，因此，企业应按照所策划的两化融合实施框架，以及业务流程和组织结构优化方案，明确技术实现的责任方，系统分析和评估相关技术及其应用现状，形成技术方案，并加强技术获取管理和执行控制。
匹配与规范：技术实现、业务流程优化和组织结构调整之间如果不能相互匹配和协同，就会导致信息化和业务管理两张皮等问题，严重影响两化融合的实效性。因此，企业应在合适的时机和合理的时间范围内开展技术、业务流程、组织结构的匹配性调整，并在调整完成后实现制度化。
运行维护：随着信息资源日益丰富、设备设施逐步智能化、应用系统集成度不断提高，运行维护对于技术系统等有效、高效运行以及其不断改进的重要性凸显。因此，企业应明确运行维护的责任方，建立健全的日常性运行维护制度及其风险防范机制。
数据开发利用：数据是企业两化融合四要素之一，且最能体现信息化的时代特征和要求，其重要性和潜在的巨大价值已经逐步被企业所认知。数据的开发利用可以加速技术、业务流程、组织结构等其他三要素的同步创新，同时其他要素的发展也会为数据的开发利用创造新的机会和起点。因此，企业应根据业务的发展需求，逐步明确数据开发利用的责任方、制定目标和计划、规范方式方法，逐步开发和利用好数据的价值。
动态调整：由于企业内外部因素总是在不断地变化，这些变化可能会引起技术、业务流程、组织结构运行的变更或数据开发利用状况的改变。因此，在已有系统的运转过程中，企业应按照一定的周期或设定的条件要求，开展必要的动态调整，以实现局部优化和改进。
4.评测与改进
企业两化融合的目标是否达成，通过两化融合是否形成了预期的新型能力，所形成的新型能力是否为企业获取了预期的可持续竞争优势，是否有效支持了企业战略的落地，这些都是判断企业两化融合及其管理体系是否有效的重要依据。如果企业不能系统地对其两化融合管理体系的有效性进行分析，缺乏方法和手段查找和解决制约两化融合管理体系有效性的原因，企业的两化融合管理将无法实现闭环，也就更难实现其持续改进。
企业两化融合的评测与改进机制设置的关键是明确两化融合及其管理体系的评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审、改进等有关绩效分析与体系完善的制度建设要求，并提供方法以确保通过两化融合所形成的新型能力与可持续竞争优势获取的符合性，以及两化融合管理体系的有效性和持续改进。
评估与诊断：通过两化融合打造新型能力是一项全局性和体系性都非常强的工作，只有系统梳理和全面分析企业两化融合现状，并将拟打造的各项新型能力的要求准确落实到所有相关的职能和层次，才能有效解决当前存在的不足，在两化融合过程中实现全局优化，最终形成预期的新型能力。因此，企业应明确两化融合及其管理体系评估与诊断的制度安排，按照一定的周期系统开展两化融合整体性评估，准确把握本企业总体现状及发展变化情况，并通过与行业以及全国企业两化融合水平进行对比分析，明确企业两化融合在各职能和层次的工作重点、目标以及实际成效，对失效的原因进行诊断，并提出解决问题的方法和路径，务实有效地推进两化融合。
监视与测量：如果不能动态掌握两化融合实施以及管理体系运行过程中的必要信息，并对相关指标进行测量，企业就难以在过程中查找并确定所发生的不符合及其原因，也就更难以及时处置所出现的不符合。此外，因为缺乏过程性、定量性的参考信息，两化融合相关的考核、管理评审、改进等的准确性和完整性也将受到影响。因此，企业应明确两化融合管理体系监视与测量的制度要求，设置关键指标涵盖与两化融合目标和实施框架相关的各职能和层次，动态跟踪关键指标的运行情况。
内部审核：如果不能及时了解两化融合管理体系是否符合标准的要求和企业的策划，是否得到了有效的实施和保持，企业就难以发现并解决问题，难以不断提升两化融合管理体系的符合性和有效性。因此，企业应明确两化融合管理体系内部审核的制度要求，定期策划和实施审核、报告审核结果。
考核：覆盖企业、业务流程、部门和岗位的精准绩效考核机制，对于企业两化融合管理体系的有效性具有重要的促进作用。通过从各个视角客观公正地评价全员对于两化融合的实际贡献，给予相应的激励，可极大地调动全员开展两化融合工作的积极性、自觉性和创造力，这是两化融合取得实效并实现持续改进的重要基础。因此，企业应明确两化融合管理体系的考核制度要求，制定考核指标，并在相关的职能和层次系统开展考核激励。
管理评审：企业两化融合改进的机会如何把握，变更的需求如何落实，需要最高管理者按照一定的周期，组织两化融合相关职能和层次的负责人开展管理评审活动，以确保企业两化融合管理体系持续适宜、充分和有效。因此，企业应明确两化融合管理体系管理评审的制度要求，定期策划和开展管理评审、形成正式决议、采取措施解决所发现的问题。
改进：企业充分发挥评估与诊断、监视与测量、审核、考核、管理评审等机制和相关方法的作用，可及时发现两化融合中存在的不符合，但如果企业不能及时处理这些不符合，就难以持续改进两化融合管理体系的有效性。因此，企业应明确两化融合管理体系改进的制度要求，采取纠正措施或预防措施有效解决实际存在或潜在的不符合。
（四）持续改进
随着信息化的不断深入，用户需求的个性化、技术的进步、管理的变革、内外部条件的变化等都将不断为企业两化融合增添新内涵，树立新目标，提出新要求，两化融合是一个长期的逐步优化过程，需要循序渐进、持之以恒。因此，动态调整、持续改进是两化融合不断深化，并始终能够为企业赢得竞争优势的必然选择。
两化融合持续改进的要求在九项管理原则中分别都有体现，其本质是为了不断打造企业在信息化环境下的新型能力，从而为企业获取可持续竞争优势，所采取的循环活动。其核心是以数据、技术、业务流程与组织结构四要素的互动创新和不断优化为基础，以管理职责、基础保障、实施过程以及评测与改进四个管理域的相互联动和动态改进为途径，对两化融合相关的活动和过程进行一环套一环的闭环管理。
两化融合管理体系通过发挥技术的基础性作用，优化业务流程，根据优化后的业务流程调整组织结构，并进一步通过技术来实现和规范优化后的业务流程和组织结构。在此基础上，通过不断加强数据这一核心要素的开发利用，实现技术、业务流程、组织结构等三要素的同步创新和持续优化，从而推进企业两化深度融合发展。四要素每经过一轮互动创新，企业都将站在一个新的起点，获得新的机遇。
两化融合管理体系围绕数据、技术、业务流程与组织结构等四要素，通过明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强评测与改进来优化两化融合过程管理，并通过推动这四个管理域的闭环联动及其持续改进，实现两化融合管理的螺旋式提升，应对内外部条件的动态变化[16]。
2014年5月，工业和信息化部办公厅印发了《关于印发2014年两化融合管理体系贯标工作方案和贯标试点企业的通知》（工信厅信函〔2014〕281号），在全国500余家优秀企业中正式启动两化融合管理体系贯标试点工作。
以徐工集团为例，简述其两化融合管理体系的建设与应用。
该企业非常重视两化融合工作，认为两化融合是信息化环境下企业全面现代化的必由之路，涉及企业的全员和全要素，是实现企业可持续发展的战略举措，因此按照如下两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进步骤，该企业建立了两化融合闭环管理机制。
⑴确立与企业战略一致的两化融合方针。
⑵识别与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求。
⑶确定两化融合的目标。
⑷确定实现两化融合目标必需的过程和职责。
⑸确定和提供实现两化融合目标必需的基础条件和资源。
⑹确定两化融合管理体系的评测与改进方法。⑺应用这些方法确保两化融合管理体系及其过程的有效性。
⑻持续改进两化融合管理体系。
该企业所构建的闭环管理机制覆盖管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进四个管理域。管理职责方面，明确了两化融合由董事长亲自负责的机制，并成立了全体决策层参与的两化融合工作委员会，任命了两化融合管理体系的管理者代表，由其出任两化融合工作委员会秘书长，下辖流程与信息化管理部，全面负责两化融合具体执行和统筹协调的落实工作；明确两化融合的关注焦点、方针和目标要求，并通过召开两化融合管理体系贯标启动会、分级分类组织覆盖企业全员的专业培训，不断提升各级领导和企业全员推进两化融合的共识；打破原有层级制职能职责体系，建立了新的业务流程职责、部门职责与岗位职责的划分、协同和执行机制，明确了两化融合过程中的协调与沟通手段、方法和基本流程等。基础保障方面，全面梳理了企业原有基础条件和保障制度，按照两化融合过程中资源共建共享的新需求，打破专业领域和职能壁垒，围绕打造信息化环境下新型能力这一主线，修订和完善了资金投入、人才保障、设备设施、信息资源和信息安全的制度体系及其统筹机制。实施过程方面，明确了企业两化融合实施过程主要包括策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、动态调整等主要环节，并进一步确立了各环节的基本流程和方法等要求，如策划环节必须由与所策划的拟打造新型能力的覆盖性和重要性相当的管理层亲自负责，业务流程与组织结构优化必须由拟调整的业务流程和组织结构的主要相关部门和管理者负责等。评测与改进方面，建立了涵盖评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审、改进等的机制、方法和流程，以系统评价和分析预期的新型能力是否有效形成，并持续改进两化融合管理体系的有效性，如依据GB/T 23020的相关要求制定了企业两化融合自评估体系，基于物联网等新技术完善了监视与测量方法，健全了业务流程职责等两化融合考核机制并纳入企业总体绩效考核体系等。下面，具体就该企业当前拟策划和打造的信息化环境下某一新型能力简述两化融合管理体系的实践应用。
该企业的愿景是成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业，其战略目标为跻身世界工程机械行业前3强，进入世界500强企业。因此，企业确立了以创新、整合和转型为核心的两化融合方针，以构架基于全球化发展的全价值链集成管控平台，打造国内一流、国际先进的协同服务平台。
基于企业的愿景和战略目标，该企业系统开展了与国外及国内主要竞争对手之间的对标分析，运用两化融合自评估体系等方法深入探寻了在哪些领域竞争、何时竞争、如何竞争等问题，从而识别当前条件下其可持续竞争优势的主要方面。该企业在生产制造、供应链管理、市场和销售管理、服务和售后管理、业务板块覆盖等方面都已趋近世界顶尖企业，但在研发、产品性能等方面还存在一定差距，因此，按照其战略目标，在不断加强研发和提升产品性能的同时，当前主要通过加速从生产型制造向服务型制造转型，提高用户服务响应及时性，改善用户体验作为其可持续竞争优势所在。按照所识别的可持续竞争优势，该企业需要充分运用信息化环境下的各种资源和手段，打造“用户服务快速响应能力”。
打造“用户服务快速响应能力”是两化融合管理体系的输入，按照打造这一新型能力的需求，进一步细化两化融合实施过程中的“策划”环节，该企业将拟打造的“用户服务快速响应能力”量化为具体的能力指标：10分钟响应，2小时到位，24小时完工，48小时回访。10分钟响应：接到客户服务请求之后，服务工程师必须在10分钟内与客户取得联系，告知客户已接到请求，正在出发；2小时到位：响应客户请求之后，不论多远，最迟2小时到达客户处；24小时完工：到达现场后，根据客户报修情况，快速诊断故障，解决问题，无论是现场维修，还是更换备件，保证最迟24小时内完工；48小时回访：服务完成后，公司客户服务中心对客户进行回访，询问服务工程师服务的及时性、有效性，征询客户满意度评价。
依据量化能力指标，该企业分析确定需要建设营销服务一体化平台这一两化融合的目标，并分解为对技术、业务流程、组织结构和数据四要素的具体需求。比如，技术方面需要使用传感器、远程诊断、位置服务、移动互联、物联网等新技术自动采集数据、传递信息；业务流程方面需要整合营销网络、内部运营与监控、服务网络等，优化受理、维修、发件、回访等服务响应流程；组织结构方面需要细分服务区域，划分服务大区，增补服务网点，增设客服岗位，开展营销服务组织结构的匹配性调整；数据方面需要采集故障数据，建立故障模式库，建立产品维修易损件数据库，建立专家诊断数据库，建立远程诊断数据库等，开展主动服务，改进制造水平和产品品质，提升用户体验。
“策划”完成后，该企业明确了围绕打造“用户服务快速响应能力”相关的“业务流程与组织结构优化”由营销公司、服务中心、市场部、流程与信息化管理部和人力资源部共同负责，相关技术部门等参与，形成了涵盖产品研发设计、生产制造、市场营销、售后服务等环节的业务流程和组织结构优化方案，并按照规定的程序和要求加强其实施与执行、监督与控制。
在“技术实现”环节，明确由流程与信息化管理部牵头，营销公司、服务中心、市场部、人力资源部、相关技术部门等参与，在“业务流程与组织结构优化”基础上形成技术方案，确保技术获取及其监督与控制过程的规范和有效。
在“匹配与规范”环节，该企业组织开展了三个月的试运行，对打造“用户服务快速响应能力”相关的技术、业务流程和组织结构进行了匹配性调整，并在试运行后确立并批准执行了相关的规范性文件。
此后，该企业围绕打造“用户服务快速响应能力”，进一步明确了相关系统的“运行维护”制度要求，规定了覆盖产品服务全流程的数据采集、传递、挖掘、共享等“数据开发利用”的流程和方法，确立了后续开展“动态调整”的制度安排。
围绕打造“用户服务快速响应能力”，该企业在管理职责和基础保障方面建立的制度规范是确保在上述“策划”、“业务流程与组织结构优化”、“技术实现”、“匹配与规范”、“运行维护”、“数据开发利用”、“动态调整”等两化融合实施过程中，充分发挥领导核心作用、确保全员参与、确保组织和职责调整的有效落实、确保资源有效供给和统筹协同的重要机制保障。
在所构建的评测与改进机制基础上，按照打造“用户服务快速响应能力”的要求，该企业完善和应用了两化融合自评估体系，加强了新技术条件下产品服务全流程的监视与测量，健全了企业两化融合考核机制，并通过内部审核、管理评审、改进等措施进一步提升了该新型能力打造过程的有效性及其持续改进。
两化融合管理体系的提出，参考了质量等其他管理体系的表述结构、部分做法和方式，但在内涵、目标和方法等方面具有本质差异。两化融合覆盖企业全局，与生产变革、管理变革、模式转型等均密不可分，服务于企业系统创新和升级发展，涉及全员、全要素，是企业在信息化时代的战略选择和战略路径。其他管理体系则专注于某一专业领域或应用范畴，各有侧重。其他管理体系主要体现了工业化时代以职能管理为核心的管理思想，达成管理目标的主要途径是通过对管理活动和过程进行系统、有效的“规范化”。而两化融合管理体系打破传统职能管理的束缚，以功能管理为核心，加速信息化条件下管理手段和方法的逐步实时在线化、柔性化，特别强调了“动态管理”的本质。这一区别的其中一个重要体现在于，其他管理体系都有固定的管理对象，如质量管理体系管质量、环境管理体系管环境等，而两化融合管理体系的管理对象是信息化环境下的新型能力，是一个动态的对象。虽然新型能力在某一企业的某一时期是具体的，可观测、可度量、可考核，但对于不同企业或同一企业的不同时期均可动态调整。因此，两化融合管理体系也为多体系的本质融合提供了一种可行的途径。比如，某企业将质量保障能力作为信息化环境下拟打造的新型能力，则质量管理体系的相关要求可按照是否符合信息化时代的新趋势和新要求进行取舍，融入两化融合管理体系的建设过程，其他亦然。
两化融合管理体系的提出，为企业在信息化时代抢抓发展机遇、加速转型升级提供了一套可执行、易操作的战略管理方法。围绕打造信息化环境下新型能力这一主线，如图2所示，其内嵌的三个主要循环——战略循环、要素循环和管理循环，确保了企业战略要求的有效落地，以及战略目标的有效实现。战略循环引导企业形成符合信息化时代发展趋势的企业战略，进一步明确战略框架下企业的可持续竞争优势，并由此确定企业需要打造的信息化环境下的新型能力，通过两化融合管理体系的有效运转形成预期的能力，分析判断所形成的能力是否为企业赢得了可持续竞争优势，进一步支持企业战略发展，以此来寻找战略制定、可持续竞争优势明确、新型能力打造、体系运行等环节的不足，进一步发扬优点，实现持续改进。企业拟打造的信息化环境下的新型能力可分解为对技术、业务流程、组织结构和数据开发利用的具体需求，并可将这些需求细化落实到企业所有相关的职能和层次，从而将战略要求传递到执行层，在此基础上进一步明确各要素之间的相互影响关系和实现路径，通过要素循环实现四要素的互动创新和持续优化，以确保战略要求的有效落实。通过管理循环，实现管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进四个管理域的闭环联动，确保打造信息化环境下新型能力的目标、四要素同步创新的具体需求等在两化融合过程中有效实现和不断优化，从而支持企业战略的持续改进。
参考文献
[1]周宏仁.信息化论[M].北京：人民出版社，2008：22-25.[2]Rifkin，Jeremy.The third industrial revolution：how lateral power is transforming energy，the economy，and the world.Macmillan，2011.
[3]Marsh，Peter.The new industrial revolution：consumers，globalization and the end of mass production.Yale University Press，2012.
[4]Evans，Peter C.，and Marco Annunziata."Industrial internet：Pushing the boundaries of minds and machines."General Electric White Paper，2012.
[5]Kagermann，Henning，Wolfgang Wahlster，and Johannes Helbig."Implementing recommendations for the future project Industry 4.0 Final Report of the Working Group on Industry 4.0."Research Alliance in the Donors'Association for German Science.Berlin，2012.
[6]吴澄，孙优贤，王天然，等.信息化与工业化两化融合战略研究[M].北京：科学出版社，2013.
[7]王安耕，刘九如，周剑.工业企业信息化和工业化融合评估研究与实践[M].北京：电子工业出版社，2011.
[8]周宏仁，徐愈.中国信息化形式分析与预测[M].北京：社会科学文献出版社，2011.
[9]周剑，陈杰.制造业企业两化融合评估指标体系构建[J].计算机集成制造系统，2013（9）.
[10]周剑.企业两化融合管理体系构建研究[J].现代产业经济，2013（11）.
[11]GB/T 19000-2008，质量管理体系基础和术语[S].2008.[12]GB/T 19001-2008，质量管理体系要求[S].2008.
[13]刘源张.感恩录——我的质量生涯[M].北京：科学出版社，2012.
[14]柴邦衡.ISO 9000质量管理体系[M].北京：机械工业出版社，2010.
[15]周剑.解读两化融合管理体系九项管理原则[J].信息化建设，2014（5）.
注：文章来自2015年第七期《计算机集成制造系统》。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
