［案例一］科学评估障碍排除

［案例一］　科学评估　障碍排除 ——厦门宏泰发展公司的公共关系效果评估案例

厦门宏泰发展公司是香港金港实业公司投资兴办的独资企业。1986年建厂，当年产值7 000万元，1987年翻番，达到1亿元，1988年提高至1.8亿元，1989年头5个月即突破1亿。而进入6月份，便遇到了西方国家的所谓“经济制裁”。

预计要来的订单怎么等也不来了，装箱待运的产品却因接到对方通知要“缓发”。已经发到对方的货又被挑出一些莫名其妙的“毛病”……说实在的，这一切使整个公司有点发蒙。

宏泰主要产品是电话机。电话机90%以上是出口产品，出口产品中有90%销往美国，其余10%销售西欧。那场政治风波引来的经济影响，对宏泰公司来讲是十分巨大的。副总经理感到担子异常沉重。他努力使自己冷静下来，以应付这突如其来的一切。

有人提出一个方案：作为临时措施，把产品上的MADE IN CHINA（中国制造），一律改为MADE 1N HONGKONG（香港制造），宏泰作为香港公司独资企业，其产品标明香港制造，并从香港转口，从商业策略看是完全说得通的。但此方案一提出，就被副总经理否定了。

副总经理是土生土长的厦门人。下过乡，挖过煤，在电子行业当过工人。由他主持的宏泰公司，有700多名职工，从管理技术人员到操作工。全部是从内地招收的，产品原器件的国产化程度也达50%以上。开工半年，就标上了“中国制造”。让中国产品走向世界，是他的夙愿。眼见着牌子打出去了而且获得了极好的企业信誉，现在为了一时的利益放弃这一成果，代价太大，他不干。

那么，外销既然受阻，是不是就转为内销？又有人提出另一个方案。宏泰电话机继1986年通过美国国家通讯协会及几家国外大公司检测认定后，于1988年又通过了中国国家技术鉴定，在国际国内两个市场上都占了一席之地。而对生产厂家来讲，只要产品有人买，卖给谁不都一样赚钱吗？

副总经理对这个方案做了反复研究，认为：内销一些当然可以，但若超过一定比例就有悖宏泰初衷了。一起步就是瞄着国际市场干的，现在一受阻就退回来，那就可以算是一种失败。受阻是企业共同面临的问题，都退回来挤国内市场，行吗？宏泰公司决定不这么干！

经过认真分析，精心策划，一个迅速使企业摆脱困境的方案被巧妙地设计出来，并立即付诸实施。

无数越洋电话、电传、传真从宏泰飞往世界各地。耐心地解释、询问和保证。老客户尽力拉住，新客户积极开辟。宏泰话机物美价廉，具有极强的市场竞争力，你若是个真正的商人，能不动心？从香港总部派人去美国、西欧游说，把客商接来香港、厦门考察。做生意讲究眼见为实，经济活动自有其固有规律。

做生意目的当然是赚钱。一个老客户A，大约是想趁机多赚些钱，拿到货了，却迟迟不付款。理由是：由于北京事件造成不可抗拒的原因，付款只能延期。宏泰马上一份电传过去：北京事件发生在中国，怎么会成为你方延期付款的理由？对方无辞了，款项按时付到。当然，这种事只发生在个别人身上，更多的商人还是严肃的。

美国代理商M先生是学工商管理的，离开大学没有几年，几个电话打过去，M先生总表示对中国的事情不大放心，无法决定商业行动。宏泰公司便请他来厦门看看。M先生在厦门呆了3天，副总经理安排得十分紧凑。考察企业、浏览市容，还陪他去工人家里做客，副总经理说：“我只安排，什么话都不说，你是内行，结论你自己做。”

M先生临走之前当场签下了10万台电话机的订单。这位行家说：“第一，这里的情况很正常。第二，宏泰这样的企业在美国也算一流企业，副总经理这样的企业家在美国也算一流企业家。”

副总经理并不谦虚，笑着说：“我完全同意你的结论。”在公共关系计划实施的过程中，美国人来过，英国人来过，日本人也来过，得出的结论大致相同。宏泰公司干劲大，产品好，信誉高。

企业全体员工共同参与公共关系计划的实施，是宏泰公司的一大特色。

快到国庆节了，刚刚松一口气的宏泰公司决定放假4天。消息早就传出去了，职工们也早早地为这个假期做了安排。这是个年轻的企业，职工平均年龄只有21岁，年轻人度假的方式大体相同，一个字：“玩。”30日上午正式公布放假通知，中午便有不少人订下了第二天的旅游车票。泉州、福州、武夷山，哪儿好玩去哪儿。可是，在下班前却突然接到香港订单，6 500部电话机必须在10月3日前运抵香港，拖延一天，付1%的赔偿费。

副总经理皱了皱眉。放假的事已宣布，不能朝令夕改。况且这阵子够紧张了，也该放松放松。但订单怎么办？赔偿事小，信誉事大。也许，这正是客户的一个试探，出个难题，考考你这个企业的应急能力。

他用了5分钟的时间，如实向职工报告了情况，他不想强求，想去玩的，可以照常去玩儿；能来加个班的，就请来加个班。“拜托了”，他说。

第二天的情况出乎意料又在意料之中，工人们竟一个不落地全部到岗，旅游车票有的退了，退不掉的就让它废了。10月2日，6 500部电话机全部按时发出。

身在香港的董事长兼总经理得知后，感慨地说：“宏泰职工这样的干法儿，资本主义社会的企业是望尘莫及的。”

一个客户代表来接5 000台话机，验收完毕后，他随意说了句：“电话导线要放在这个位置就好了。”说者无心听者留意，这意见马上汇报到副总经理那里。这不算质量问题，导线只要装进盒子，放哪都是一样的。客户提出换个位置更好些，可以记下来，下批货再说。但他却下令5 000台话机全部开盒重新按客户的意思安装。客户手续都办好了，听说副总经理下令返工，有点不大相信。“我不过是随便说说呀！”为了证实，他亲自去返工现场。一看，服了。

“宏泰的生意是往心里做。”他说。有过这样体验的那些客户，你就是轰也轰不走了。

1989年，在那个严峻的形势下，宏泰出口继续大增，年产值又升至2.3亿元人民币。“最难熬的日子已经过去。”副总经理说：“我对宏泰充满信心，我对中国的改革充满信心。”

（资料来源：熊源伟编著《公共关系案例》）

［案例分析］

1989年6月，由于西方国家的所谓“经济制裁”，使刚刚建厂3年、发展势头很好的厦门宏泰发展有限公司遇到了前所未有的困难。但是，就是在那种严峻的形势下，宏泰公司出口量继续增大，年产值2.3亿元人民币，比前一年增加0.5亿元。宏泰公司走出困境创造如此大的奇迹，靠的是公共关系，靠的是独具慧眼的公共关系评估策略。宏泰公司在此次危机中，对3个方面进行了细致而科学的评估，即：公众态度的转变，传播媒介的选择和公关方案的审定。

（1）转变公众态度的效果分析。

任何一个组织都有其特定的公众，一个组织的公共关系工作是以不同的方式针对不同的公众展开的。所以，确定与组织有关的公众是公共关系策划的一项重要工作。宏泰公司在为摆脱困难而进行的公共关系策划中，紧紧抓住了一个重要环节——分析公众。并在计划实施中，重在改变公众的态度和行为。当时，在政治、经济以及正常的商业活动等多种因素搅在一起的情况下，宏泰公司认真分析了自己的目标公众——代理商的心理，认为商业活动的目的是赚钱，代理商迟迟不付款或不再发订单，或者是想趁机多赚些钱，或者是对中国的实际情况不够了解，无法决定其商业活动。而真正要参与对公司进行“经济制裁”的恐怕只是少数。宏泰公司的产品物美价廉，并通过美国国家通讯协会及几家国外大公司的检测，在国际市场上占有一席之地，好买卖是不会没有人做的。

由于准确地分析了目标公众的要求，并针对公众的要求分别采取了对策，比如：对迟不付款的公众，据理力争；对不了解情况的公众通过电话及电传进行耐心的解释，或邀请对方到厦门来考察企业。这样很快地就打消了代销商的顾虑，逐渐地使宏泰公司走出困境。

可以说宏泰公司通过公共关系活动转变公众的态度和行为是十分成功的。

（2）传播媒介的沟通效果评价。

公共关系工作采用的传播媒介主要有3种：个体传播媒介、群体传播媒介和大众传播媒介。各种传播媒介各有长短，只有选择恰当才能取得好的传播效果。

宏泰公司成功的公共关系活动，也在于他们能够在实施过程中合理地选择媒介，并进行有效的沟通。

宏泰公司遇到的困难并不是企业本身的经营活动引起的。但是，由于代销商对宏泰的情况不了解，因而无法决定其行动。要解决代销商的顾虑，靠大众传播媒介是行不通的。宏泰分析，只有采取人际传播的方式，才可能取得最好的沟通效果。于是，在公共关系计划实施中，无数越洋电话、电传从宏泰飞往世界各地，派人员出去游说，把客商接来考察，甚至请到工人家中做客。让客商自己观察、了解，下结论。这种传播方式，较好地满足了公众对信息的需求，取得了较好的沟通效果，企业走出困境也就有了实质性的突破。

（3）对公共关系活动方案的比较。

公司遇到困难，解决的办法可有多个。如何在多种解决问题的方案中选择，优化最佳方案，这是宏泰公司公关计划的特色和精明之处。当初有过两种方案：一个是把产品上的MADE IN CHINA（中国制造）改为MADE IN HONG KONG（香港制造）；另一个是产品由外销转为内销。这两种方案，对宏泰公司来说，都是可行的，但这要使公司丢掉原有的市场，尤其是要丢掉公司经过几年的努力在公众中建立起的信誉，也有悖于公司的经营方针。虽然，一时可能使公司面临的困难有所缓解，但最终对公司的长远发展是不利的，有损于公司的形象。所以，宏泰公司在进行公关设计过程中，经过对多种方案的比较分析，选择出最优行动方案。这一案例充分体现出公关策划要通过科学的评估，才能取得最优方案，实现预期的公关效果。宏泰公司如此注重企业的长远利益，注重企业的信誉和形象，为企业的危机公关提供了宝贵的经验。