社会组织内部结构设置和支撑

社会组织_现代实用社会学

二、社会组织

（一）社会组织的定义和特征

1．社会组织是现代社会制度的基本现象

现代社会是以工业化和科学技术的高度发展为动力的，工业化和科学技术的发展带来了社会分化和高度的社会分工，从而也带来了合作的要求。为了进行经常系性的、稳定的合作，人们建立了各种各样的社会组织，如工厂、学校、医院、社会团体等。我们可以审视一下自己和周围人的社会生活，就会毫不惊奇地发现，人们都生活在各种各样的社会组织之中，而且哪怕是儿童和老年人也都多多少少地与社会组织相联系。在现代社会中人们根本离不开组织，不管是生老病死，还是日常生活。组织结构存在于整个社会，满足着人们的需要，也对人们形成约束。有人甚至认为，现代社会发展的历史就是组织发展的历史，组织既是社会变化的产物，又促进了这种变化。现代社会是组织起来的社会，社会组织是现代社会的代表。

当然，这并不是说传统的农业社会中没有社会组织。实际上，中国秦朝以来的中央政府和官僚体系是举世闻名的，其军队也是纪律严明的。但是，现代社会中的组织要普遍得多、复杂得多，作用也大得多。20世纪中期以后，作为对中国社会散乱不整、屡遭欺凌历史的反思，这个社会被高度组织起来。20世纪80年代以来，在现代化快速发展的情况下，各种类型的社会组织为适应需要纷纷涌现。现代社会已经离不开组织这一社会群体形式。正如美国著名的组织学家德鲁克所说，现在的年轻人必须了解组织，就像他们的先辈必须学习耕作一样。

2．社会组织的含义

在社会科学中，社会组织有广义和狭义之分。广义的社会组织是指人们从事共同活动的所有群体形式，包括氏族、家庭、秘密团体、政府、军队和学校等。狭义的社会组织是指为了实现特定的目标而有意识地组合起来的社会群体，如企业、政府、学校、医院、社会团体等。它只是指人民的组织形式中的一部分，是人们为了特定目的而组建的稳定的合作形式。社会学研究的社会组织主要是指狭义的组织。

社会组织也简称组织。在中国，人们对组织这一概念很熟悉，特别是新中国成立后，在日常生活中，人们经常说“有困难找组织。”但是，人们在这里说的组织主要是指党、团组织，有时也表示人们所在的机关和单位。在社会学中，组织所指的范围要宽得多。

按照功能主义或理性主义的观点，社会组织是追求同一目标的成员相互协力以实现共同目标的社会群体。当追求明确的、经常性的、有规律的合作时，社会组织就产生了。按照理性主义的看法，社会组织是人们为了减少经常性合作的不确定性或风险性而进行的选择。人们组织起来的目的是为了更有效地达到目标，所以组织是一种社会经济体。

组织并不只是追求同一目标的人们共同选择的产物，在一定情况下，组织还是有权力的人为了达到某种目的而将人们集结起来的方式。这种组织虽然也有更有效地达到目标的功能，但是人们组织起来的目的、机制却与前者有所不同。

同时，还应该说明的是，社会学里说的组织并不只是结构化的形式，即人们为了实现目标而形成的、比较稳定的合作形式，组织还是某种过程，即人们形成上述结构，并在这种结构中相互合作达到目标的过程。

3．社会组织的特征

社会组织是与初级社会群体不同的另一类社会群体。与初级社会群体相比较，可以发现社会组织有如下一些显著特征：

（1）社会组织是人们有目的、有意识地组织起来的。人类群体因自然形成和有意识组合而分成两种，即初级社会群体和社会组织。初级社会群体有一定程度的自然形成的特征，而社会组织却是人们为了达到某种目标而有意组建的。

（2）社会组织的目标比较简单、明确。一个初级社会群体的目标很难说得清楚明白，因为它们的功能常常是综合性的。社会组织则不然，它们的目标要清楚得多，比如工厂、学校、医院、政治团体等都有十分清晰、明确的目标。社会组织的目标的明确化和简要性是由其“功利性”所确定的。从社会分工和组织成员合作的目的性来看，简明的目的是必要的。

（3）组织成员之间的关系不那么亲密。初级社会群体的最重要的特征是成员之间关系的亲密性，这是由成员之间普遍存在血缘、地缘关系所决定的。社会组织是一种利益群体，社会组织中的成员不是由有血缘、地缘关系的人组成，成员之间主要是业缘关系，是以共同利益的获取为基础，并进行利益划分的合作关系。所以成员之间的关系纽带是利益而不是感情，其关系远不如初级社会群体亲密。

（4）社会组织成员的可代替性强。由于社会组织是一种事业群体，成员之间只是事业上的合作关系，而不像初级社会群体那样成员之间有多方面的互相依赖，所以其可流动性、可替代性强。只要某人能履行工作职责，做好本职工作，都可以成为社会组织的一员。这与初级社会群体特别是家庭成员较强的固定性是不同的。

（二）社会组织的类型

组织种类很多，各种组织由于其目标、性质、规模、功能、活动方式等的不同，可以被划分为许多类型。为了研究的需要，社会学家根据一定的标准把组织划分为若干种类。关于社会组织的划分，通常有以下几种分类方法：

（1）根据社会组织的规范是否严格正规，把社会组织分为正式组织和非正式组织两大类。正式组织成员间的关系明确，组织活动要求和规定非常醒目、清楚。政党、军队、学校等均属于这一类。非正式组织成员之间的关系比较随便、自由，是一种自发关系。组织机构比较松散，规范也不够严格，如各种学术团体、同乡会等属于此类。

（2）根据组织的社会功能分类。美国社会学家、结构功能主义的代表帕森斯按此标准把社会组织划分为政治组织、经济组织、整合组织和文化维系组织四大类。他所说的政治组织是指为保证作为整体的社会实现自己的目标而进行权力分配和使用的组织，如政府结构。经济组织包括从事物质生产的企业和一切为社会提供经济功能的服务性组织。整合组织是指用来调整整个社会的内部关系，处理社会冲突和化解社会矛盾，使彼此配合以维护整个社会秩序的组织，如法院、公安局。文化维系组织是指通过教育和文化活动，以维护一定的社会和文化持续性的组织，如学校、教会等。

（3）根据组织对其成员的控制方式进行分类。美国社会学家爱桑尼在《复杂组织比较分析》一书中把社会组织分为强制性组织、功利性组织和规范性组织三大类型。所谓强制性组织是指用强迫甚至武力的方式控制其成员，如监狱、劳教所、精神病院等。功利性组织是指以报酬形式（工资、奖金、福利等）作为控制其成员的手段的组织，又称实用性组织，如工业组织和商业组织等。此类组织中，组织与成员的关系是一种交换关系。规范性组织是指靠心理、道德、观念、信仰等事实规范作为控制其成员的主要手段的组织，最典型的是宗教教会。该类组织的特点是组织成员把组织规范内化为自己的信仰和习惯，从而使自己主动、自觉地服从组织的控制，具有很强的志愿性，故又称志愿性组织。

（4）根据组织目标与受益者的不同关系，可以把社会组织分为互利组织、赢利组织、服务性组织和公益性组织等四类。美国社会学交换理论的代表布劳是该分类方法的典型倡导者。布劳认为，互利组织的目标是使所有参加成员相互受益，如俱乐部、工会、教会等。赢利组织如工厂、公司、银行等，其受益者首先是实业的所有者，它的目的在于经营获利，它的利益是通过提高劳动生产率而获得。服务性组织以社会服务为主，如医院、学校等。它的目的在于为特定人群提供专门服务。公益性组织是指为社会和社会上的所有公众增进福利、改善环境的组织，如图书馆、科研院所、博物馆和植物园等，其受益者不仅限于与该组织直接接触的人，也包括那些不与该组织直接接触的大众。除了以上四种分类方法之外，还有其他分类方法，如美国社会学家凯普罗根据组织规模把社会组织分为小型、中型、大型和巨型。总之，社会学家从研究的需要出发，以不同的标准对社会组织进行分类，这难免有一定的片面性，但是以上分类方法对我们当前的社会组织仍有参考价值。

在我国，同样有许多分类方法，但最普遍的也是最大范围的划分办法是根据人类社会生活的三大领域将组织分为政治组织、经济组织和文化组织。政治组织是人们在政治关系中的组合形式，包括政党组织、军事组织、司法组织等；经济组织是在人们经济关系的基础上建立起来并以生产和经营为中心的组织，包括生产组织、金融组织、商业组织等；文化组织是以满足人们各种文化需求为目标，以文化活动为基本内容的组织，包括各种学校组织、文艺组织、宗教组织、医药卫生组织和文化传播组织等。

值得注意的是，以上三种组织仅仅是最基本的社会组织，此外还有各种群众性组织。总之，社会上的各种组织错综复杂，既互相联系，又相互区别；既依赖，又各具独立性。同时，由于社会是不断变化发展的，社会组织也随之变化发展，因此，对社会组织的分类不能一成不变，应该在实践中不断探索创新，以便更好地研究社会组织，从而更好地为现实社会服务。

（三）社会组织结构和组织过程

1．社会组织结构

所谓社会组织结构是指组织为了实现一定目标而使各组成部分相互协调起来的一种模式。它决定着组织中正式的指挥系统和沟通网络，包含着分化和整合两个方面的内容。分化指的是将组织工作分解为各个任务，整合指将这些任务协调起来。合理的组织结构对于组织充分发挥其功能、提高工作效率和顺利实现组织目标都有着极其重要的作用。

关于组织结构，我们可以从正式结构和非正式结构两大类去分析考察。

（1）正式结构

所谓正式结构是指组织成员根据一套严格的规章制度而形成的一种规范的群体结构。综合有关社会组织结构的研究，可以归纳出以下几种基本表现形式：

①直线制结构。这是一种类似金字塔形的组织结构，也是组织发展中最早的一种形式。它的特点是机构简单、职权明确、决策统一、贯彻迅速。这种结构一般只适用于规模小、运行过程简单的组织。由于直线制结构的指挥和决策权仅属于主管首长，因此，它对主管首长在管理和专业化技能方面都有较高的要求。

②职能制结构。由于组织规模较大，专业化水平较高，主管首长已经力不从心，于是就成立专业职能机构，并把相应的管理职责和权力交给职能部门。各职能部门在其职能范围内有权指挥控制下级部门的行为。这种结构的优点是解决了主管领导专业指挥的困难，符合专业化的需要。但是职能部门多元化，容易使下级部门无所适从。

③直线参谋制结构。这是在直线制和职能制的基础上构建的。它与职能制不同，它收回了职能部门的直接指挥权，而把它变成参谋部，直接对主管领导负责。显然，这种结构既避免了直线制的粗放，又保证了主管领导的统一指挥。

④直线职能参谋制结构。它是在直线参谋制的基础上，授予了参谋部门一定程度的直接决策指挥权，使之变成职能参谋部。这种结构避免了事事由主管领导决策指挥的弱点，从而增强了应变能力。

⑤事业部制结构。它是在最高领导层集权的基础上，按业务分类并设立若干从事不同业务的事业部门，各事业部门在最高领导层和有关职能部门的总体决策下，分别实行相互独立的领导和管理。这样，整个组织的方针确定和控制是集权化的，具体的方针与运用则是分权化的。该结构的特点是：各事业部门有较大的自主权，可以充分发挥各自在管理中的主动性和积极性；同时，各事业部门及其下属部门又可在最高领导层的统一领导下有秩序地活动，从而保证了组织整体活动的统一性。

⑥矩阵结构。它是在“直线—职能型”的基础上，又增加了横向的领导系统，即纵向按“指挥职能”的领导关系和横向按“计划—目标”的指挥关系，二者纵横交叉形成矩阵。这种组织结构实际上是将管理部门分为两类，即：一类是传统的职能部门，另一类是为完成某项专门任务，由各职能部门派人联合组成的各项专门任务小组。该类小组有指定的专人负责，等完成任务后，成员便分别回到原来所属部门。所以矩阵结构又称双维式组织结构。

这种组织形式的优点主要有：

A．可以将各职能部门的专业人员集中起来，集思广益，迅速完成任务，既增强了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。

B．该形式在不打乱原来垂直领导的情况下，使多项专门任务在一个组织中平衡地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本的支出。

C．该形式既能使主管领导摆脱日常事务，有更多的时间和精力去关心全局性问题，又能发挥各职能部门的作用。

D．各部门的专业人员可以借此机会相互学习，互相促进，取长补短，这样，既可以加快速度，又有利于成员业务水平的提高。

该组织形式的缺点是组织中的专门工作人员受两个方面的领导和制约。当两个领导发生矛盾时，工作人员往往会无所适从，当工作出现差错时，也容易产生职责不清的问题。值得注意的是，随着现代组织规模的扩大以及组织内部管理的专业化，后两类结构越来越受到人们的重视。

（2）非正式结构

所谓非正式结构，是指组织内部的成员以不同的观点、爱好和情感等为基础自发形成的一种群体结构。它的产生和存在从本质上说是为了满足组织中成员各方面的需求，因此，非正式结构在一定条件下对正式结构起着一定的补充作用，换句话说，它对正式结构有着正向功能。这种功能主要表现在以下方面：

①能缓冲正式结构所带来的压力。相对而言，正式结构所规定的角色是单调和呆板的，容易产生角色紧张和角色压力。为了缓冲这种压力，在单调的工作之余，加入各种自愿组成的非正式群体，开展有关活动，可以调适角色差距、缓和压力，从而使组织成员身心舒畅地投入到组织的工作中去。

②能提供正式结构以外的丰富的控制和沟通形式。非正式结构中的成员往往能够自觉地遵守群体规范，接受群体约束。如果组织能够有效地利用这一结构，会取得良好的控制效果。另外，非正式结构中存在着丰富的沟通渠道，这些沟通能增强组织内各层次人员的相互了解，培养群体归宿感、向心力，增强组织团结。

③能够成为推动组织改革，维护组织成员合理利益的有效力量。由于事物的发展和新情况的出现，组织中有可能出现一些不合时宜或不合理的因素，这时，非正式群体会及时作出反应，提出异议或积极建议，从而推动组织结构和规章制度的改革。此外，当组织的不合理制度以及组织干部和管理人员的行动侵害了组织成员的正当权益时，非正式群体结构也可以作为一支有效的力量出现，起到维护组织成员正当利益的作用。

值得注意的是，非正式结构也有一些负向功能。特别是当组织中的非正式结构与组织的正式目标相互抵触时，这种消极作用就展现出来了。具体表现为：

（1）非正式结构的过分整合往往会削弱组织权威系统的有效性，影响组织目标的实现。

（2）有意利用非正式结构拉帮结派，分裂组织，谋取个人和小团体利益的行为会造成组织精力内耗。

（3）以非正式结构代替正式结构，工作程序发生混乱，破坏组织的正常运行。

（4）有的非正式沟通联络容易导致机密泄露、谣言四起，使人心涣散。

所以，作为组织的管理者，要善于扬长避短，既要善于调动非正式结构的积极性因素，又要制止一切消极的阻碍组织目标实现的非正式结构因素的增长，遏止腐败现象，以形成良好的组织氛围。

2．组织过程

当组织目标确定以后，为了实现目标，组织便以适当的组织结构为基础开始运行，即组织过程。组织过程最主要的环节有三个：领导与决策、沟通与交往、控制与参与。

（1）领导与决策

领导是组织的核心，如果离开领导，组织就会面临危险甚至解体，更不用说组织决策了。所谓组织决策就是指领导或具体管理者从两个以上方案中进行最优选择以顺利实现组织目标的过程。决策的内容一般包括：选择一个全面的战略思想；确定各个阶段具体的工作目标和工作计划；设计最优组织结构或运行模式；挑选组织成员；根据外部环境的变化不断地制定或修改组织规范；评价组织运行的成果等。从纵向去考虑，组织决策有经验决策和科学决策两种。所谓经验决策是指在传统社会的团体中，主要由领导者个人凭借自己的阅历、见识和智慧而完成的决策。它是与传统的小生产方式相适应的一种决策。所谓科学决策，就是决策者按照一定的科学程序，运用科学的方法和先进技术而进行的决策。科学决策是现代化大生产的客观需要。在现代社会，社会化大生产决定了组织规模越来越大，组织活动的变化越来越快，组织决策的影响越来越重要。因此，寻求更合理的决策就变得更加迫切。

不同的组织，决策过程的繁简有所不同。按照赫伯特·西蒙的观点，一个重大的组织决策过程，主要有四个阶段：第一阶段是情报阶段，即调查环境，寻求重要决策的各种条件；第二阶段是设计阶段，即制定和分析可能采取的一切行动方案；第三阶段是决策阶段，即从若干执行方案中选出一个被认为是最佳的方案；第四阶段是审查阶段，即对过去的决策进行评价、总结。

从理论上说，组织决策是一个符合逻辑地解决问题的过程。可是，实际进行决策时，人却受到许多限制，诸如个人爱憎、成见、性格，乃至决策时的情绪等，这些因素致使决策未必是最佳的。事实上，人们的决策是无法做到绝对合理的。为了排除干扰，促进组织目标的实现，现代组织越来越重视决策这一环节，把决策权逐步由个别领导转移到委员会或工作小组，即采用集体决策的办法。

（2）沟通与交往

如前所述，专业化分工是组织产生的前提或条件，严格的角色分工、规范的科层化管理是组织的基本特征。而所有这些都要求组织成员之间进行密切的沟通与交往。所谓沟通，就是指人与人之间通过交往和联络以交换信息，传递思想、观点、态度、情感的过程，沟通是组织合理决策和控制的基本前提。对决策者或劳动领导者来说，沟通可以了解各个环节的运行状况，了解各级成员的意见，如成员的需求、工作情绪、各部门间的关系、管理的效能以及了解外部环境的变化等，从而为领导者提供决策的参考。对组织中的普通成员来说，沟通有助于改善人际关系，保持组织内部的平衡，同时沟通还有利于满足个人精神需求，促进个人身心健康。总之，沟通对于组织，犹如交通对于社会，血液对于人体，它是组织存在和发展的必要条件。

由于组织是纵横相间的结构，所以组织沟通的渠道大致可分为垂直沟通和水平沟通。垂直沟通又叫上下沟通，是组织内部信息传递的主要干线，因而更为重要。上下沟通又可分为上向沟通和下向沟通。上向沟通主要包括向上级汇报工作，反映新情况，提供建议和申请等。下向沟通主要指上级对下级的指示、命令、政策和决议等逐级向下传达和贯彻。与上向沟通一样，上层的信息向下传达时也是逐层递减的，只是原因有所不同。上向信息的递减是为了防止信息拥塞，而下传信息的递减则是由于保密、分工导致各级组织成员对组织某些信息享有不同权利所致。

水平沟通又叫平行沟通，可分为单位内沟通和单位间沟通。单位内沟通是经常发生的。因为在信息传递或执行任务中总会出现一些预想不到的困难和问题，所以，同一单位的成员往往要不断地沟通，以谋解决。同层次单位间的沟通也是相当普遍的，这种沟通有一定的疏导作用，可以提高信息传递的速度，避免拥塞。除了以上所述的正式沟通以外，还有非正式沟通，即在正式沟通以外的渠道进行的信息传递和意见交流，如组织成员间的私人交往、个人间的谈心以及小道信息的传播等。非正式沟通的渠道相当丰富，而且能够反映和表露人们的真实情况和动机，因而常常能够提供正式渠道所得不到的信息，所以，充分有效、合理利用非正式沟通对组织的信息传递有一定的积极作用。

（3）控制与参与

为了实现组织的目标，保证组织活动的有序性，保证组织的决策和指令能够有效地得到贯彻执行，组织就要用各种规章制度和奖惩手段来约束组织成员的行为，这便是控制。控制有正式控制和非正式控制之分。正式控制是指组织通过其正式结构，运用组织正式的规章制度和各种条例、奖惩手段等对组织成员进行控制，又叫做硬控制。非正式控制是指组织通过其正式结构和非正式结构，灌输一些观念和意识，如职业道德等，对组织成员实行一种非强制性的控制，又叫做软控制，包括行为习惯的养成、社会舆论的作用等。

组织对成员的控制手段有三种：自发、诱发和强制。但很少组织只采用一种手段，通常是三者混合，只是所占比重不同而已，如监狱多用强制手段，生产单位多用诱发手段，教会多用自发手段。一般来说，除了非自愿的组织外，强制性手段较少采用。因为自愿性组织中的成员都有一种较强的信仰或者都为组织中某种利益所驱使，所以组织完全可以通过给与不给、少给或多给等诱发性手段来达到控制成员的目的。当然，为了加强控制效果，组织通常也采用自我控制手段。所谓自我控制就是组织成员通过学习把组织的政策、法令和规章制度等内化为自己的行为习惯，从而自觉地调整个人行为，使个人行为与组织目标的要求相吻合。当然这种控制与个人加入组织的自愿程度、个人的信仰与组织目标的吻合程度以及个人修养层次等都有着密切的关系。

值得注意的是，控制与参与在组织过程中是不可分割的，控制要把握一定的度，要以保证组织成员最大限度地参与组织活动为标准，以充分调动广大组织成员的积极性为目的。否则，控制就是一种失败的控制。

总之，组织过程中所包含的三个主要环节不是互相孤立，而是彼此统一、互相联系的，而且有时会同时发生或交织在一起。组织决策过程始终伴随着组织运行过程并影响着组织沟通—交往和控制—参与的过程；沟通—交往随时为领导决策和控制、参与提供渠道和信息；而各种控制—参与过程则具体地贯穿着组织的决策，并不断地强化和改善着各种形式的沟通和交往。所以，三者之间的关系是一种有机统一的关系。

3．学校组织剖析

学校是个典型的社会组织。第一，学校都有明确的目标。从宏观上说，我国学校的目标都是“培养德、智、体、美全面发展的社会主义建设者和接班人”。当然学校层次不同，培养的建设者和接班人的层次也不相同。高等学校的目标就是“培养德、智、体、美全面发展的社会主义高级专门人才”。

第二，学校是由各类人员共同组成的规范化的社会群体。具体地说，学校成员是由教师、学生、教育管理者和后勤服务者等所组成的群体。各类成员按照角色分工的要求，执行各自的职能。俗话说，没有规矩，不成方圆。在执行职能的过程中，离不开各种各样的规章制度，如教师工作制度、教师管理细则、学生守则和学校服务章程等，这些有形的规章制度其实正是角色分工要求的具体化。在其规范和制约下，各类成员才能积极有效地扮演好自己的角色。

第三，学校作为一个典型组织，集中体现在它有自己独特的管理体制。学校不同于一般政府和企业组织，尤其是它作为一种文化结构，特定的目标以及特有的内部组织和文化气氛决定了它在管理体制上鲜明而复杂的特征。高校管理体制的核心是权力机构，以此为标准，我们可以把世界各国高校管理体制划分为四类：（1）欧洲大陆模式。这是一种以学术权力为主的管理体制，即基层教授拥有较大的权力，而校院层次上的校长权力有限。它体现了教授治校的思想，有利于弘扬学术自由气氛，调动个人的积极性，但组织过于分散，效率也值得考究。（2）美国模式。这是以行政权力为主的管理体制。此类模式的大学中，行政官员地位显赫，系作为基本的教学和科研单位由系主任主持，但系行政机构处于学校组织矩阵结构中的交叉点，系主任既要向院长、校长负责，又要与有关教学人员协商。因此，与欧洲国家大学的讲座制相比，系的权力受到来自上下两方面的牵制，是行政权力和学术权力的混合体。（3）英国模式。它是一种“把教授行会与院校董事及行政管理人员的适度影响结合起来的模式”。^[1]相比之下，这种模式更加民主化。（4）中国模式。我国高校管理模式是党委领导下的校长负责制。新中国建立近60年来，我国高校发展走过了曲折的道路。我国的大学绝大部分是公立大学，即以国家名义主办。我国高校大多是校（院）—系二级结构，部分规模较大的学校是校—学院—系三级结构。校级行政管理机构是全校行政的统筹部门，它以校长为核心，由校长根据高校中确定的政策和方向，制订具体的落实计划，确定有关部门的负责人选，组织内部有关职能部门和人员，最大限度地实现预期目标。目前，我国大多数高校实行党委领导下的校长负责制，其组织机构是直线—职能制形式结构，即校长是最高决策机关，对下级进行指挥，下达命令并负全部责任；校长之下设立如校长办公室、教务、科研、人事、财务和保卫等职能机构和职能管理人员，它们作为校长的参谋机构和助手，协助校长管理学校各方面的事务，没有决策权。从整个世界高等教育发展的主流和趋势来看，中国模式需要改革，因为目前我国现行的模式与遵循高等教育规律的要求还有差距。

（四）社会组织的有关理论问题

对于每一个生活在社会中的人而言，群体是重要的，因为我们不能没有情感生活；不过只有情感，我们也不能生活。人总要衣食住行，而这些既不能从情感中产生，也不能简单地依靠群体，所以，同样重要的是人类社会的组织。

在现代生活中，人们的举手投足都会涉及组织。让我们举一个城市生活的例子，一个人早晨起床首先要看是几点了，时间有专门的组织在发布；然后洗脸刷牙，所用的器械都有专门的组织生产，自来水有专门的组织供应；接下来吃早餐，无论牛奶，还是面包，都有专门的组织生产；再接下来，无论上班、学习，还是休闲、娱乐，都离不开组织。再举例来说，你总要出门，出门就要走路，可城市里的路就是专门的组织在设计、施工和维护。

不过，如果我们不是生活在城市，而是偏远的农村，如一个还没有电灯的地方，尽管我们也要依赖组织，但是，对组织的依赖程度就会大大减轻。没有自来水，没有电，没有水泥马路，可以不上学，也可以不上班，可以自己种棉花、纺纱织布，可以自己种粮食……总之，可以没有现代城市生活的许多东西。

这就是说，组织对社会生活的影响并不是从来都如此，而是在社会经济的演化中不断变化的。从农业社会到工业社会，人类生活的最大变化之一就是组织对社会生活领域各个角落的渗透。尽管这样的渗透为我们带来了方便，如住在2l层楼的人可以乘电梯而不用自己爬楼，进门以后不用点灯，打开电灯开关就可以有照明；但同时这样的渗透也使我们越来越多地失去了对生活的控制，如如果电力公司不供电，我们就无法乘电梯，也没有照明。换句话说，组织渗透的另一个重要影响表现为把许多曾经是我们自己控制的东西拿走了，交给了那些我们无法施加影响力的组织、专家和官员，使得个人对自己生活的控制能力和范围越来越小。

和群体一样，人们对组织也有多种定义，根据斯格特（W．Richard Scott）的说法，不同研究取向的人会给出不同的定义，但也有一点是共同的，那就是人们总是倾向于认为组织是为达成某种目标而组成的社会群体。在这个群体中，可以因规模、技术、目标和资源配置方式而有各种不同，但是任何组织都要实现一定的目标，并有实现目标的手段；同时任何组织在运用手段实现目标的过程中，都不会是我行我素、天马行空，都会受到更大环境的约束。那么，社会学对这样的次级群体到底有什么样的研究呢？

人类关于组织的研究虽然可以追溯到千年以前，但是最早系统论述现代组织机制的则是韦伯（Max Weber）对科层制的探讨。在《经济与社会》和《社会组织与经济组织理论》中，韦伯比较系统地阐述了人们称之为理想科层制的组织理论。与封建社会比较，韦伯认为工业化的首要特点是走向“理性”的社会和经济过程，如果说早期的社会权威主要来自个人魅力和传统的社会结构力量，那么，“理性化”就使得权威的产生走向非人格化和脱离传统。

为此，他设计了一种理想类型的科层制组织模式，并将这一模式的特点归纳如下：科层制结构；因职设位，服从效率和管理原则，职位不属于私人所有；分工明确，横向按职能分工，力求职责、权限和任务清晰，使其做到各负其责、各司其职、互相配合；规则严密，组织管理和权力分配均建立在一整套为所有组织成员共同认可和严格履行的正式规则基础之上，所有成员的活动都无一例外地受到这套规则的制约并排除任何情感因素；行政权和立法权分离，权力分等、分层，为一个金字塔的等级结构，纵向按职位层层授权；每一层级的管理人员必须具有特殊的才能和经过特殊的训练；人员的选拔通过公开竞争进行。但是，在现实生活中不存在理想的科层制度。

20世纪30年代，社会学家们发现了正式组织下的非正式群体。在对西部电器工厂的研究中，马约（Elton Mayo）等人发现，在正式组织中，并非只有正式的规则在发生作用，非正式的群体和规则同样在发生作用。举例而言，在工厂的车间，如果是按产量来计算报酬的话，人们自发形成的群体就会形成这样的规则：每个人完成的生产量既不可过高，也不可过低，否则高者会被认为是破坏了大家的正常收入，低者会被认为是侵食了大家的劳动。尽管这样的规则与正式组织的规则是相违背的，但却是实际存在，并且是发生作用的规则。

同样，在20世纪60年代对政府机关的研究中，布劳（Peter Blau）也发现了类似的例子。在一个税务稽查机构，根据组织的规则，在遇到不能处理的问题时，办事人员应该向上级汇报而不可以和同事讨论。但是，大多数办事人员却并不这么做。在遇到难题时，他们不是直接向上司反映，而是同事之间彼此商量，这样做虽然违反了规则，但既可以获得具体的建议，也可以减少单独工作时的焦虑，还可以避免因工作问题与上司接触而让上司感觉到自己缺乏工作能力，进而减少晋升机会。如此违反规则带来的另一个影响就是，同事之间的相互帮助，有助于在同一个层级上发展友谊和忠诚。因此，布劳认为，科层制度内部的非正式结构不仅使得问题获得了有效的处理，并因此使组织在僵硬的规则之外获得了更大的主动性和灵活性。

当然，正式组织中的非正式关系并不只限于具体办事的层次，几乎在所有的层次中我们都可以看到这种非正式关系的存在和影响。同样重要的是，不是所有的非正式关系的影响都是积极的和有助于组织目标实现的。在许多的情形下，这种非正式关系更可能使组织偏离目标和产生腐败。举一个例子，为了市政建设的某个目标，决策群体或许会采用其他方法来绕过正常的决策程序（如提交市人民代表大会常务委员会讨论），进而使得目标可以尽快实现；与此同时，决策团体也许会把小群体利益加入进去，使实现市政建设目标的过程变成了为决策群体甚至个人谋私利的过程。

正因为如此，不少学者进一步对科层制提出了质疑。1964年，克罗兹对法国一个卷烟厂的研究显示，在卷烟车间，机械总会发生故障，但是操作机械的工人并不懂怎么排除故障。根据规定，故障必须由机械修理工来诊断和排除，这样，如何诊断和排除故障就成为机械修理工的个人权力，他可以决定排除故障的优先秩序和时间，但工厂是计件工资，机械的故障会影响生产量进而直接影响工人的收入，因此谁都希望自己机械的故障能够在最短的时间内排除，这样，机械修理工在工厂里具有人们想象不到的权力，他控制机械维修，控制了车间的生产。依据这样的事实，克罗兹对科层制与效率之间的经典假设提出了质疑，并把科层制定义为“不能根据教训修正其行为的组织”。

人们一方面在理论上抨击科层制，另一方面也在寻找科层制以外的有效组织形式。日本的企业就是社会学家们关注的典型例子。20世纪60年代以后，日本经济的崛起特别是汽车工业的发展使得社会学家们把注意力放到了日本企业的组织方式上。通过比较美国和日本的企业，他们发现日本企业的组织方式并不是科层制式的，而是日本式的。也就是说，在科层制之外，的确存在有效的组织模式。

20世纪70年代后期和80年代初期，尾内（William G．Ouchi）和他的研究伙伴在比较了美国和日本的企业以后提出，日本企业有着明显的不同于科层制的特点。

第一，在雇用方式上，日本公司采用的是长期雇用制。基于科层制的组织采用的往往是短期雇用制，企业不仅可以随时从劳动力市场雇用人员，也可以随时解聘人员。但在日本企业中，人们一旦受聘，基本上就是终生雇用。

第二，在决策方式上，日本企业并没有遵循自上而下的原则，而是相反。日本的大型企业没有科层制中的权力和决策金字塔，即每一层只对自己的顶头上司负责。相反，管理者的决策往往来自组织的底层。在决策的过程中，不仅管理者会征求下级人员的意见，高级管理人员也要征求底层工人的意见。

第三，日本公司并没有遵循专业化的原则。在日本企业中，雇用的专业化水准比西方同行要低，但是通过日本式的雇用，一个从实习生开始的银行职员在30年以后也许有能力掌握银行所有重要工作。而这一点西方企业是做不到的，科层制的要求是每个人只能专注于自己的那份工作（职业技能）。

第四，在科层制结构中，每个人的角色和义务是明显的，组织内部的沟通也是通过正式文本方式进行的，一个人就是一个工作单元。但在日本企业中，基本的工作单元是群体，企业针对的也是群体而非个体成员，如成绩评估就不会针对个人，在企业组织结构图中标识的也是群体而不是个人，显然这是与科层制相悖的。

第五，在日本企业中，晋升并不仅仅依据个人在一项工作中的表现。由于终生雇用制、群体工作制和低专业化，在评估职员的时候，公司不可能根据一时一事的表现来下结论，而要考虑职员的资历、对团体的效忠程度、对工作群体的长期贡献。因此，日本企业强调长期地评估和慢慢地晋升。这样的做法与科层制的理念也不相同。

据此，尾内指出，科层组织的局限性已经非常明显。在实际的生活中，我们也观察到了由于科层制的僵硬、苛刻和缺少参与性，常常会使得具体的操作与理想类型相差甚远，并最终导致所谓的“内部失败”。

当然，社会学家们对组织的关注并不仅仅限于科层制。20世纪60年代以后，组织理论的研究已经呈现了多元化的发展，仅仅从分析的单元来看，就包括了三个层面：第一个是超组织的层面，讨论组织与环境的关系；第二个是组织的层面，探讨组织的结构、技术、文化和权力等；第三个是个体的层面，探讨个人的期待、满足和行为等。由此，产生了不同的学术流派，如权变理论、资源依附理论、种群生态学理论、新制度主义和文化学派等。

1．权变理论

前面我们已经提到过，就像人不是孤岛一样，任何组织也不是孤立存在的，都要与环境发生联系。对企业而言，环境可以包括所有和企业发生社会经济关系的组织，如供应商、销售商、竞争对手、企业联盟，与之相关的国际组织，与之相关的社会制度、文化和法律等。在这个意义上，组织面对的是一个纷繁的世界。

20世纪60年代伯恩斯（Tom R．Burns）和斯多克（George M．Stalker）曾经对英国20个不同类型的企业进行过研究。包括传统的纺织厂、工程公司和刚刚起步但市场变化极快的电子企业。在这些企业中发现了两种在管理上差异很大的类型，他们称之为“机械型”和“有机型”，而且不同的产业和不同的管理类型也有关系。进而他们把这种关系归结为不同的环境类型，如在稳定的环境下，企业管理专注于程式化的活动，技术方法、任务和权力都与职位相对应。互动的方式是垂直的，就像机器一样，并因此产生高效率。在快速变动的环境中，当问题和要求出现的时候，没有时间像传统的组织那样将问题和要求提交给专家，然后再从专家那里得到答案，当事人必须尽自己所能，运用自己的经验和知识在组织利益的框架内解决问题。所以，在这样的组织中，职位的职责和传统组织比较，已经变得模糊和更加富有弹性。组织的效率不再依靠专门化的分工，而是依靠针对具体情形的快速决断，即权衡和变通。

在开放系统的基本假定下，20世纪60年代后期，劳伦斯（Paul Lawrence）和洛其（Jay Lorsch）在讨论组织和环境关系的时候提出，不同的环境对组织有不同的要求，特别是那些市场不确定和技术变化极快的环境。因此，组织的成功就意味着要满足环境变化着的要求。

1972年，卡斯特（Fremont　E．Kast）和罗森茨韦格（James　E．Rosenzweig）系统地讨论了组织与环境不确定性的关系，他们发现许多管理者在操作中并不是机械地按照组织的规则办事，而是根据具体的情况作决定。由此认为组织的效率并不完全是结构和功能的函数，而是系统中因素之间权变关系的结果，而且任何决策都需要“具体问题具体分析”。也是在这个意义上，他们提供了从系统论出发的权变理论，认为环境和组织内部的各个子系统都有自己的特点，不同类型的组织均有相应的组织与环境、组织内子系统之间的关系模式。因此，组织就是在组织与环境之间、组织内的各子系统之间寻求最大的一致，寻求效能的提高、效率和参与者的满足感。

在这样的基础上，加尔布雷斯（Jay Galbraith）于1973年提出的“信息加工模型”被认为是宣布了权变理论的诞生。在《设计复杂组织》一书中，他提出复杂组织的复杂性、不确定性和互倚性，要求组织重视信息的加工，以便获得“协调”。对沟通的要求决定了组织的结构，而不确定性又是沟通的最大障碍，因为复杂组织的功能性互倚使得一个部分的问题会影响到其他部分。其中的三个命题被认为是权变理论的经典命题，即：不存在所谓“最好的”组织形式；任何组织方式都不具有同样的有效性；最好的组织方式总是依据组织和环境的关系来确定的。第一个命题是针对管理理论的；第二个命题是针对经济学的；第三个命题是权变理论的基本命题。

权变理论的基本假设是，如果组织内在的特征能够最好地满足环境的要求，组织就具有最好的适应性。问题是：什么是内在特征？什么是环境的要求？怎样算是最好？对这些问题的回答构成了权变理论的一系列成果。

后来，加尔布雷斯在专文中再次强调了关于信息加工的观点，提出环境的不确定性是满足环境要求的关键，“某项任务的环境越不确定，为更好完成任务所需要加工的信息量就越大”。这样，“不确定性”就成为组织研究的专门论题和权变理论的核心概念。

对“不确定性”的权变处理，后来被广泛运用于组织战略、组织决策和组织设计等涉及不确定性的研究中，并产生了结构权变学派、战略权变学派和目标权变学派等，几乎成为20世纪70年代的组织研究中的垄断学派。

2．种群生态理论

种群生态学原本是生物学的一个分支，来源于达尔文的生物进化论，强调自然对生物物种的选择和决定性影响，基本的理念是：物竞天择、适者生存。在社会科学中运用达尔文理论的历史并不算短，并形成了“社会达尔文主义”。而把这个原理运用到组织研究中，则是20世纪70年代后期的汉南（Michael T．Hannaa）和弗里曼（John Fneeman），他们受豪雷（Amos Hawley）和坎佩尔（Donald Campell）的影响，创立了组织研究中的种群生态学理论。

借用生物学种群生态学的方法，组织研究的种群生态学强调从作为群体的组织层面探讨问题，而不是把组织个体当做分析单位，这是和其他组织理论区别最明显的方面。运用这种方法，种群生态学试图解释为什么一些类型的（或形态的）组织生存了，而另一些则消亡了；组织又有着怎样的生命周期。其基本的假设是分享相同资源的组织之间会因为争夺资源而相互竞争，并直接影响到组织的生存与发展。

同样借用生物学的观点，种群生态学关于组织的基本命题是：组织类型（或形态）对环境的适应性决定了组织的存亡。在分析中，种群生态学强调三个过程：变异、选择和存留。变异指组织的创新；选择指环境选择适宜的组织；存留指组织的生存。这也是自然选择的三个阶段。在这里，环境的选择是最重要的。因为，通过了选择，就获得了生存的基本要素。但对于什么是生存选择的主要指标却有不同的观点。汉南和弗里曼认为是组织的死亡率，卡洛尔认为也应该包括出生率，即应该计算净死亡率。

到20世纪80年代后期，汉南和弗里曼发展了他们的研究，把目标转向探讨组织类型和环境依附之间的关系，并进一步阐述组织的种群不是随便的一群组织，而是指具有相似或相同特征的组织群体，而相同或相似的基本判断在于组织对外在的物质和环境的依附模式。

此外，这一研究的主题还扩展到了与生物种群生态学相对应的另一些方面，如组织生命周期、组织生命周期的发展阶段、生命周期阶段模型以及技术发展和组织环境的关系等。从组织研究的发展进程来看，种群生态学理论约出现在理论上可以被看做是对组织中心主义（即强调决策分析）的回应，对组织作为一个群体的强调凸显了一些过去被组织理论家们忽略的问题，如对组织的变迁而言，我们通常看到的是变迁的结果，一些组织代替另一些组织，而不是组织本身的适应与变迁。种群生态学所努力的方向就是探讨组织的适应与变迁的过程，所以，研究者们强调竞争的类型、方式，竞争战略的差异，针对环境的选择性等。需要说明的是，种群生态学理论直到现在仍然是一个正在发展的领域。

3．资源依附理论

如果说种群生态理论是从环境的角度出发，强调环境的“选择”和组织的被动性的话，那么资源依附理论则是从组织出发，强调组织对环境的“适应”和组织的主动性。虽然对组织与资源的关系的研究早在20世纪60年代就已经开始，但是使其成为一个引人注目的学派的是菲弗尔（Jeffery Pfeffer）和萨兰奇克（Geraid　R．Salancik）在20世纪70年代后期的研究。

资源依附理论的基本假设是：没有组织是自给自足的，所有组织都在与环境进行交换，并由此获得生存。在和环境的交换中，环境给组织提供关键的资源（稀缺资源），没有这样的资源组织就不能运作。这样，对资源的需求构成了组织对外部的依赖。资源稀缺性和重要性决定了组织对环境的依附程度，进而使得权力成为显像，如经济依附常常造成政治问题，并只能通过政治途径获得解决。

资源依附理论分析的起点是，确定组织的需要和可以满足需要的来源。其方法是首先确定资源的关键性，特别是针对组织的稀缺性；接着寻求关键性资源的途径，如建立多渠道的资源依附途径，包括资源的水平集成和垂直集成。举例而言，对人才的需求可以通过雇用人才来解决。

资源依附理论的另一个思考就是组织对环境的操纵。在组织与环境的主动关系中，组织通过参与（特别是管理者的参与），考察环境，进而发现机会和威胁，并由此趋利避害，比如所有组织都依赖于供应商、消费者，但是选择什么样的交换模式和交换条件，组织可以作出选择和决定。对资源依附的管理就是要对环境进行仔细的定义和监视。

资源依附理论认为组织有能力与环境交换，并有能力对环境作出反应，如管理人员对环境和组织的管理，特别是对环境的管理。资源依附理论的一个重要贡献就在于让人们看到了组织采用各种战略来改变自己、选择环境和适应环境。

4．新制度主义理论

无论是权变理论，种群生态理论还是资源依附理论，在讨论组织与环境关系的时候，所涉及的仅仅是组织与技术环境的关系，在这样的关系中，组织是理性的，是在寻求与技术环境的互动来追求最大的效率。不过，人们同时也观察到，在组织寻求效率的时候，同时也存在大量的无效率现象，有些组织建立一些显然是没有效率的机构，甚至有些组织本身就与效率无关。但是这些组织照样的生存和扩大，而且人们还观察到一个现象，那就是组织在结构上具有趋同性。比如说，如果一个机构建立了某种机构并获得赞赏，其他组织也会跟着效仿，而不管其是否有效率。为什么呢？这就是新制度主义试图回答的问题。

在20世纪70年代中期以后的社会科学中，大概没有哪一种理论像新制度主义那样获得如此广泛的关注，并得到如此广泛的应用；同时，也没有哪一种理论像新制度主义那样在社会科学理论领域造成如此严重的混乱。根据鲍威尔（Walter W. Powell）和迪马鸠（Paul J. Dimaggio）的说法，新制度主义和老制度主义的分界线是1977年。那年梅约尔（John W. Meyer）和儒文（Brian Rowan）发表了两篇文章：《作为制度的教育的效力》和《制度化的组织：作为神话和仪式的正式结构》，提出了新制度主义的一些核心思想。他们所针对的是源于塞尔兹尼克（Phillip Selznick）的老制度主义。

塞尔兹尼克是默顿在哥伦比亚大学的学生。通常的逻辑，他应该继承帕森斯和耿顿的传统，成为结构功能主义的传人，但是，他却继承了早期组织研究中巴纳德（Chester I. Bamard）和西蒙（Herbert A. Simon）的思想，并运用帕森斯的“系统”观点，发展了后来被称为“制度主义”的自然系统模型。对塞尔兹尼克而言，他认同理性主义的基本立场，即组织是达到目标的理性化工具，但是他认为，理性并不是组织的最重要特征（如在与组织行为非理性方面的斗争中，理性的正式组织从来都没有成功过），最重要的是每个组织都有自己的生命。在正式结构中，非理性是不可杜绝的，因为非理性来自个人，他们参与组织活动，但不仅仅是为了组织的目的；也来源于组织结构，既包括正式的层面，也包括复杂的把参与联系起来的非正式系统。个人把自己的个性带到了组织中，并渗透到职责中（构成组织中的非正式系统）。所以，对组织而言，有价值的是组织的过程，组织努力与环境讨价还价以实现现在的目标，并尽量限制环境对未来的约束。

在这个意义上，组织就是有机体，这个有机体的特点由参与者的个性、职责以及外在环境的影响所形塑。在承认组织是一个自我维护、持续的系统之外，塞尔兹尼克还希望发现一些特别的东西，包括在与环境的关系中组织的安全性；在非正式关系中组织的稳定性；组织角色的外在统一性等。这些，都是组织的“需要”，因为是这些“需要”指明了组织行为（包括外向性行为）的内在联系。

在这样的基础上，塞尔兹尼克开始关注那些不那么容易得到满足的“需要”。这样，关注点就离开了正式结构和过程，而指向那些非规则的结构和需要，包括非正式结构、意识形态和“吸收”。这是因为在他看来，研究组织的日常决策并不能告诉我们组织获得特性的过程，而只有研究那些关键性的决策——那些引起组织结构变化的决策，考察决策对组织结构特征的影响，才能理解组织的个性。而组织获得个性的过程就是“制度化”。对组织而言，制度约定是在组织面对外在约束、环境压力、内在人事变动、兴趣和非正式关系变迁中发展的。尽管组织的制度化会因为组织的不同而有差异，但是有一点，那就是任何组织都面临制度化问题，因为没有组织能够完全对付得了内外的压力。

梅约尔和儒文在1977年发表的文章代表了旧制度主义的结束和新制度主义的开始。梅约尔和儒文指出，现代社会（指20世纪70年代末期）包含着许多制度化的规则与模式，如专业组织、国家，这些社会现实为创造正式组织提供了框架。根据他们的说法，在现代社会中，这些制度几乎就是“理性化的神话”，因为它们是一些被广泛使用的信念，这些信念又不可能被客观地检验。在人们看来，它们为“真”，因为它们是“信念”，是理性化的。正因为如此，这些信念提供了为达到目标所必需的特定程序，其中法律就是最好的例子。在社会中，法律最大限度地提供了人们解决问题的途径。

在比较新旧制度主义的时候，鲍威尔和迪马鸠认为，新旧制度主义者对理性模型都持怀疑态度；都认为制度化是一个有条件的过程。在这个过程中，机会的限制使组织的工具理论性受到约束；都重视组织与环境的关系；都要揭示与组织正式结构不协调的方面；都强调文化对组织的影响。与旧制度主义不同的是，新制度主义不太重视组织内部和组织之间的利益冲突，重视的是组织如何通过改善行政结构来对付冲突；重视组织的稳定性和合法性的关系以及“共识”的权力性；关注组织结构中的非理性部分（如某个部门和操作程序如何成为组织之间的影响因子）、趋同性、文化追求等；强调制度是一个开放系统，接受环境的影响，许多有影响的压力不仅仅是来自效率的考虑，也来自社会公平和文化的压力等。

同时，新制度主义强调，在所有影响组织趋同的因素中，第一个因素就是强制力量，如政府的法律和法规；第二个就是模仿的力量，尤其是在组织面临不确定性的时候，组织的首要策略就是模仿其他组织应对类似不确定性的处理；第三个因素是规范，如行业规范。

当然，在这里我们只是简要介绍了几种主要的组织研究流派，还有其他的如文化学派、后现代主义等在20世纪的90年代都有较大的发展。

（五）信息技术发展与组织演变

进入20世纪70年代以后，正式组织发展的一个突出现象就是大公司的发展。如今，我们谁都知道像丰田、索尼、三菱、微软、英特尔和大众这样的大公司，但却不一定知道世界最大的经济实体（比如100家或者500家）基本上都是大型的跨国公司。据联合国1996年的研究报告，目前跨国公司占全球产出的1/3，全球外国直接投资的l/2，全球贸易的2/3。跨国公司的年销售额已超过世界贸易总额而达到48 000亿美元。在航天航空、计算机、汽车、机床、通信、医药和化工等领域，跨国公司更是占据了绝对的优势，进而成为直接影响人类社会生活的重要因素。

在看到跨国公司影响力日益增强的同时，我们也看到，组织的扩张并不是旧有结构上的人员增加。20世纪80年代开始，各种类型的组织尤其是企业组织也在经历一场深刻的变革。福特式的生产模式已经成为历史，代之而来的是弹性生产、小型组织、分散机构。正如瑞奇（Robert Reich）在谈到美国公司时所说，美国的核心公司不再进行大量产品的生产，不再对大量的工厂、机器、实验室进行投资，也不再雇佣大量的生产工人和中层管理人员，在大型企业背后的是一系列分散的机构，是这些机构在与世界上同样分散的工作单元打交道。

这样，分散的经营单元就必须对来自客户的要求和反馈作出迅速的反应。如果仍然采用传统的组织方式，就会失去所有的商机，并在竞争中被淘汰。举一个例子，有人曾于1993年对国际商用机器公司（IBM）的信托公司进行了研究，发现在那里实施的仍然是传统的科层制，申请一项贷款要经过系列的、由各种独立部门管理的过程，一般需要7天时间。通过亲历贷款的过程，研究者发现，只要各个部门的管理者能够立即处理手头的业务，整个过程只需要90分钟，也就是说，正常贷款过程中的7天时间主要被用来处理文书旅行了。根据这样的事实，研究者指出，如此的组织模式对于快速变幻的市场而言，无疑是让人无法接受的。

事实上，从弹性生产、分散经营模式的扩散中，人们早就发现，传统的资源管理已经无法满足多元快速的市场需求，企业必须重组自己的资源管理策略。20世纪90年代初期，加特纳公司（Gartner Group Inc．）的企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）概念在这样的背景下应运而生，这就是在计算机网络基础上形成的企业信息化管理系统，包括制造、供销、财务（MRPⅡ系统），物料流通体系的运输管理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题）；在线分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服务及质量反馈、实时市场需求；生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求；多种生产类型或混合型制造企业。这样的信息技术汇集了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点，支持远程通信（Web/Internet/Intranet/Extranet）、电子商务、电子数据交换（EDI）；支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成；此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等，为分散化的管理提供了强有力的工具。

基于ERP的组织已经摆脱了传统的科层制组织，形成了各种新型组织模式，如虚拟组织、网络组织。所谓虚拟组织，就是保留组织核心部分的协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不那么重要的业务活动“虚拟”出去，通过合同或企业联盟的方式将次要业务进行转包，充分利用外部资源，保留具有优势的核心能力。运用虚拟模式，企业可以灵巧地放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，集中有限资源直接面向顾客，运用核心能力进行快速扩张，利用内外专家快速解决顾客提出的复杂问题。计算机制造厂商戴尔（Dell）就是这类最典型的组织。

而所谓网络组织就是通过小型的结构核心，聚集周边性的、有紧密纵横联系的独立经营单位，突破内部的部门界限或边界，自由传播和交流知识，突破科层制组织的权力登记障碍，在结构核心的协调下，形成一种组织网络，甚至可以形成具有更高自主性的、自治工作群体网络，通过具体工作任务来协调网络单元之间的关系。

当然，这只是两个例子而已。还有如零售商业，过去各种各样的同类型商店不见了，取而代之的是少数的、网络化的连锁店；不仅在一国之内，更在全球范围内。美国的普尔斯马特（Price Smart）、法国的家乐福（Carrefour）都在中国开设了自己的连锁店。这又是一种不同的新型组织模式。

因此，在信息技术基础上的企业重组不仅仅是业务的重组，而是整个组织模式的变革。那么这样的变革会对人类社会产生怎样的影响呢？以空间为例，福柯（Michel Foucauh）曾经认为，组织总是表现为一定的空间形式的，总要存在于某个地方。可是今天，信息技术已经突破了人们对传统物理空间的认识，在某个狭小的高层办公楼签订的合同可以让远在某个角落的生产或交易生效；某笔投资也可以24小时在全球的股票交易市场进行不间断交易；这样贸易市场、股票市场就已经没有固定的物理空间，而是流动在世界的上空，变成了若有若无的东西。

针对这样的变化，人们重新提出了20世纪60年代曾经提过的一个问题：“科层制会消失吗？”1966年，本尼斯（Warren G. Bennis）在《变迁中的组织》中几乎宣判了科层制的死刑。他认为科层制度根本不能适应专业人员力量的增长、参与管理的发展和快速的组织变迁，由此，本尼斯和斯拉德（P. E. Slater）预测科层制将在20世纪消失。

有意思的是，20世纪80年代后期，当布劳和他的搭档梅约尔（Marshall W．Meyer）在出版《现代社会中的科层制》第三版的时候说，自从该书第一版问世以后，针对科层制的批判就层出不穷，有人预言科层制会很快消失，在历经工业社会的快速发展之后，他们无不自豪地认为，科层制仍然在发展。

我们的问题是，借助于信息技术的各种组织还会给科层制模式以生存的空间吗？现在尚没有答案。