医院绩效管理与人力资源管理

医院绩效管理是人力资源管理的核心，它以工作分析为基础，为医院人力资源规划、人员招聘、培训与发展、薪酬与激励等人力资源管理活动提供依据，在人力资源管理的链条中发挥了承上启下的重要作用。在医院中开展绩效管理有助于改善人力资源管理的效果，有利于实现组织机构的绩效目标。

一、绩效管理与人力资源管理

（一）绩效管理是医院人力资源管理的核心

医院人力资源管理是根据医院与员工个人发展的需要，对医院中人力资源进行有效开发、合理配置、科学管理，以实现医院与员工个人共同发展与成长的过程，包括对医院人力资源的规划、获取、整合、激励、开发、调控与维护等方面。随着我国医疗服务市场的逐步开放，越来越多的医院意识到人力资源优势在获取医院核心竞争力方面的作用，医院人力资源管理已经成为获取医院竞争优势的工具。

医院人力资源管理是由人力资源规划、工作分析与工作设计、人力资源招聘与选拔、员工绩效评价、培训与开发、薪酬与激励、工作纪律、安全与健康等主要环节要素构成的有机整体。绩效管理在其中占据着核心地位，不仅在人力资源管理链条中发挥着承上启下的重要作用，还直接影响到人力资源管理的效果，进而影响到组织机构绩效目标的实现。科学的绩效管理系统的实施，尤其是公平、公正、公开的绩效考核制度的建立和实行，可以为医院的人力资源管理决策提供科学依据，从而保证人员选拔、晋升、培训和开发等人事决策的有效开展，保障组织机构绩效目标的实现。

（二）绩效管理与医院人力资源管理中其他环节的关系

绩效管理不仅涉及人力资源管理中的员工绩效评价，还为人力资源管理中的培训与开发、薪酬与激励等环节提供了决策依据。此外，绩效管理还与医院人力资源管理其他环节相关联。

1.绩效管理与工作分析 工作分析是医院开展绩效管理的基础。通过工作分析，可以对医院中每一项工作的内容、要求、职责和任职资格等进行系统的分析和描述。据此可以为每一个职位制订进行绩效考核的KPI，并根据这些KPI确定对该职位任职者的绩效标准，从而建立绩效考核的科学依据。使医院开展绩效考核时，减少主观因素的影响，保证绩效考核的公平、公正。

2.绩效管理与人力资源规划 医院通过开展绩效管理，实施科学、客观的绩效考核，一方面可以了解医院人力资源的整体情况；另一方面也可以掌握具体的人员调整和发展潜力信息，以便医院结合自身的战略发展目标调整未来一段时间内对人力资源的需求。据此，医院可以根据现实和未来对医疗卫生人力资源的需求，并结合市场人力资源的供给状况，调整医院人力资源规划。

3.绩效管理与人员招聘选拔 人员招聘选拔是指通过各种渠道，吸引具有岗位所需的技能和特征的应聘者，并采用一定方法甄别应聘者的知识技能水平和人格特点，预测他们未来的工作绩效，以确保最合适的候选人获得某一职位的过程。医院通过开展绩效考核和绩效考核评估，可以完善用于招聘选拔的人员评价指标和标准，以提高对应聘者未来工作绩效的预测度，提高招聘质量，降低招聘成本。

4.绩效管理与薪酬激励 薪酬对医院员工的工作态度和行为具有重要影响，它不仅直接影响员工的生活水平，还是员工社会地位、社会价值和成功与否的重要标志。根据薪酬管理的“3P”（position，performance，person，3P）理论，组织机构向员工支付薪酬可以依据其岗位（position）、绩效（performance）和能力（person）状况。通常情况下，岗位和员工能力决定了薪酬中比较稳定的部分，如基本薪酬，而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资等。将员工薪酬与其工作绩效挂钩，可以充分调动员工的工作积极性，发挥薪酬的激励作用，使员工的个人利益与医院战略目标相一致。

5.绩效管理与培训开发 医院员工培训包括对新进员工的入院培训和现有员工的培训。在新员工入院培训的过程中，可以通过工作分析和绩效计划的制订，使新员工尽快了解医院的战略目标和规划，认识医院的价值观和医院文化，熟悉工作任务和要求，了解自身工作绩效对医院实现战略目标的意义。对现有员工，在开展绩效辅导和绩效评估后，通过绩效反馈总结员工工作中的优势与不足，与员工共同制订有针对性的培训发展项目，帮助提高员工工作能力，调动员工工作积极性，进而改进员工的工作绩效。

二、绩效管理与员工激励

（一）激励的概念和激励理论

1.激励的概念 激励就是创造满足员工各种需要的条件，以激发、引导、保持和规范员工的行为，促进组织机构目标及员工个人目标有效实现的系统活动过程。通俗地说，激励就是调动人的积极性。

科学的激励对实现组织机构目标具有重大意义。美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William James）教授通过对按时计酬工人的调查发现，一般情况下工人能力仅发挥了20％～30％；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80％～90％。也就是说，同样一个人在受到充分激励后发挥的作用是相对于激励前的3～4倍。医务人员在我国的医疗服务体系中处于核心地位，他们的专业水平和工作态度在很大程度上取决于医院的激励机制。合理的激励机制应该使医务人员有动机为患者提供最大价值的医疗服务。因此，医院的激励制度能否调动医务人员的工作积极性和主动性，是医院改革成败的关键。

2.激励理论 医院通过采取激励措施，使员工认识到哪些行为符合医院对员工的期望和要求，实施这些行为可以使自己的需要得到满足，进而表现出符合医院期望的行为。为了进行有效的激励，医院管理者需要了解激励的原理和理论，知道员工行为产生的原因，即行为的动机。管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度对激励进行了探索，提出了各种激励理论。概括起来主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论3大类。

内容型激励理论主要研究引起激励作用的激励因素，也就是研究哪些因素会激励人，包括人的需求、愿望、动机和满足感等。内容型激励理论主要包括马斯洛的需求层次理论、奥尔德佛的ERG理论（existence，relatedness，growth，ERG）理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等。基于内容型激励理论的研究表明，通过满足员工高层次的需求，包括个人价值、成长机会等，能调动员工更大的积极性。过程型激励理论主要研究人的动机的形成与行为目标的选择，即人们为什么会选择一定的行为来完成与工作有关的目标。此类理论中最有影响力的是佛隆的期望理论。期望理论认为，员工通过努力工作产生绩效，希望能得到组织的奖励，收到奖励后会更加努力地工作。行为改造型激励理论着重研究激励目标，激励的目的是为了改造和修正行为以达到一定的效果。这类理论主要包括斯金纳的强化理论和弗洛伊德的挫折理论等。行为改造理论认为，通过奖惩某些行为可以达到强化或削弱员工行为的目的，促使员工行为与组织期望保持一致。

在医院管理工作中，要想有效地开展医院人员的激励工作，应该以激励理论为指导，了解医院人员工作中激励因素的状况，分析其激励因素的特征，从而采取相应的激励措施。

（二）绩效管理与医院员工激励

1.绩效管理与员工激励相辅相成 广义的激励实施包括激励原则的确定、激励目标的设定、激励标准的制订、实绩考核及奖惩的决策与颁布。一方面，绩效管理是实施激励的基础。确切的绩效计划有助于设定激励目标及标准，明确符合医院期望、有助于实现医院绩效目标的行为，制止不良行为。同时，系统的、科学的绩效考核是激励决策的依据。基于公平、公正、公开的绩效考核结果的激励决策有助于实现激励的目的，调动员工的积极性。另一方面，有效的激励措施有助于医院顺利开展绩效管理。科学、合理的激励可以调动员工积极性，使员工努力工作提高个人工作绩效，进而促进医院绩效目标的实现。

2.重视非物质激励对医院员工的作用 国际上已有大量研究证明，除了物质利益以外，医生行为还受到很多其他因素的影响。这些因素包括知识的挑战、社会身份、就业机会、工作稳定性、服务地点、休闲与家人共处机会和服务社会等。我国学者也通过调研，分析了医院激励措施对员工行为的影响。结果显示，相对其他绩效管理环节和内容，非物质性的激励措施对医院员工的组织承诺和满意度具有更大的影响。这些激励措施包括晋升、培训机会、授予称号、颁发奖状、工作支持和目标参与等。这些激励措施是绩效管理的重要组成部分，它们以绩效考核结果为依据，在绩效反馈环节发挥着重要作用。除了这些激励措施以外，其他精神激励同样需要医院管理者重视。

（1）向员工描绘远景：在绩效管理过程中，医院管理者需要通过积极的沟通，向下属描绘医院的战略愿景，使下属了解医院的战略目标和计划的全貌，并看到自己努力的成果。员工越了解医院目标，对医院的认同感和向心力越高，也会更愿意充实自己，以配合医院的发展需要。

（2）设定清晰且具有挑战性的目标：最能激励医院员工的目标必须兼具挑战性与达成性，并且设有达成的期限。医院管理者和员工共同参与制订的绩效目标应该具有上述特点。设定目标后，绩效辅助过程可以帮助员工及时获得指导和鼓励，促使员工更加有效地追求并最终达成绩效目标。员工可以在这个过程中获得成就感和满足感，同时工作技能和水平也得到不断提高。

（3）赋予工作使命感：让医院员工了解他们的工作意义和贡献，帮助员工培养工作使命感，进而帮助员工将个人目标和医院发展的事业联系在一起，释放工作激情，坚定信念，努力克服困难追求工作目标。有了使命感，即使从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个食堂的厨师认为他的工作是肿瘤病人康复的重要组成部分时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，员工将缺乏工作积极性和主动性，即使再高薪的工作，可能也只是一份忙碌的工作而已。

（4）授权：确定好绩效计划后，医院管理者应通过授权激发员工工作的激情和创造性，使员工充分发挥自身潜能。同时，管理者要做好绩效辅导工作，通过持续的沟通，为员工提供有效的工作支持，并开展相应的监督，保障绩效目标的顺利达成。

（5）制订有针对性的激励措施：针对不同特征和不同贡献的员工，应该分析其激励因素的特征，从而采取相应的激励措施。例如，某医院在设计护理人员的激励措施时充分考虑了不同性质护理人员需求的差异，通过激励措施的调整达到了良好的激励效果。针对大量的合同制护士，该医院制订了在合同护士中选优转正的制度。另外，在护士长的竞聘说明中，规定合同护士也可竞聘护士长，并且在新一轮的护士长竞聘中任命了1名合同制护士为护士长。这些措施对医院合同制护理人员起到了很大的激励作用。

三、绩效管理与薪酬设计

绩效考核是薪酬管理的基础，薪酬管理是绩效考核的应用。医院采用何种薪酬结构直接影响到医务人员的工作态度和积极性，也直接影响到医疗服务的成本。医务人员的薪酬与绩效考核结果挂钩才能发挥其激励作用。2011年2月28日，国务院办公厅正式发布了《关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》（简称《通知》）。该《通知》强调：“要充分调动医务人员积极性，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平”。目前，绩效薪酬制度改革已成为公立医院改革的热点内容。

（一）薪酬设计概述

1.薪酬的概念、构成和目的 广义的薪酬由3个部分构成：①货币形式的劳动收入，包括基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；②非货币形式的福利，主要包括保险、补助、带薪假期等；③心理效用报酬，主要是指工作环境、工作本身和组织机构状况给员工带来的心理上的收益与满足，如工作舒适、安全、同事关系融洽、良好的组织文化、从事自己喜欢的工作，工作成绩能得到认可和奖励，有提高和发展的机会等。狭义的薪酬是指货币形式的劳动收入。

薪酬是医院实现战略目标的重要工具。设计良好的薪酬体系直接与医院的战略规划相联系，具有正向的激励作用，使员工个人利益与更广泛的组织利益一致起来，使员工的行为和努力集中到提高医院竞争力的方向上去。薪酬的激励作用取决于薪酬的内部公平性、外部竞争性和个体公平性。在一个设计良好的薪酬体系中，相对同一组织中从事不同职位的其他员工，相对其他组织中从事类似职位的人员，相对同一组织中从事相同职位的其他人员，员工会感觉自己的职位获得了适当的报酬。例如，一个护士会将自己的薪酬与本院的医生、检验人员、财务会计等其他职位的薪酬进行比较，如果她认为相对本院的其他职位，自己的职位获得了公平的薪酬（在医院越重要的职位获得的报酬就越多），她则感到了内部公平性。当然，她也可能将自己的薪酬与其他医院中的护士相比较，如果她认为相对其他医院中类似职位而言，自己的薪酬也是公平的或者更具有吸引力的话，她则感到了外部公平性或外部竞争性。她还有可能将自己的薪酬与本院的其他护士进行比较，如果她认为相对本院其他护士，自己的薪酬也是合理的，她就感到了个体公平。医院的薪酬体系越是具有内部公平性、外部竞争性和个体公平性，就越能有效吸引、激励和保留医院需要的员工来实现医院战略目标。

2.薪酬设计 基本程序包括工作分析与评价、市场薪酬调研、研究薪酬管理原则与政策、设计薪酬结构与形式。

（1）工作分析与评价：工作分析与评价是薪酬设计的起点，其目的是确定每一个职位相对医院中其他职位而言对组织的价值大小。评价后将获得医院的职位等级和量化的职位价值。

（2）市场薪酬调研：是为了了解医疗服务市场和卫生人力资源市场上，其他医院为类似职位支付多少薪酬。调研结果将获得市场工资线。

（3）确定薪酬政策：医院薪酬政策将反映医院薪酬体系在市场中的竞争地位，是指相对竞争对手，医院希望采取匹配型、领先性还是滞后型薪酬政策。完成市场薪酬调研后，根据医院工资政策和一段时期内工资水平和生活成本的变化对市场工资线进行调整，可获得医院薪酬政策线，它表达了职位评价等级（内部职位价值）和市场工资（外部职位价值）之间的线性关系。

（4）设计薪酬结构与形式：我国普遍采用的是薪点制薪酬结构，具体可以分为以职位为基础的薪点制薪酬结构和以任职者为基础的薪点制薪酬结构。设计薪酬结构时，首先需要确定工资等级。此时需要注意保持工资等级的内部公平性，使不同工资等级职位上的员工感觉其价值得到了合理认可。确定工资等级后，要为每一等级建立工资范围。工资范围反映了医院的薪酬政策，同时需要维护薪酬的外部公平性，以保证其对人才的吸引力。在薪酬形式方面，基本的形式包括3种：基本薪酬（保障性的固定数额劳动报酬，如基础薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、岗位津贴、工作津贴等）、激励薪酬（变动型报酬，取决于员工工作的成果和对组织机构贡献的大小）和成就薪酬（取决于员工的长期表现和成就，通常以基本薪酬形式增加）。基本薪酬以保障员工基本生活为目的，无法调动员工积极性；激励薪酬与员工的努力程度和劳动成果直接相关，以激励员工为主要目的；成就薪酬也以激励为主要目的，但其类似基本薪酬的支付形式使其在保留人才、减少员工流动性方面具有重要作用。因此，设计薪酬形式时需要保持基本薪酬、激励薪酬和成就薪酬之间的恰当比例。

3.医院薪酬分配方式 改革开放以来，医院为了适应医疗服务市场的变化，开始注重医院经营管理，逐步认识到薪酬管理对实现医院战略目标的作用。由于各地改革的进度不同，医院管理者对薪酬管理的认识也不同，表8－2按照薪酬分配形式出现的时间先后及对薪酬管理认识程度由浅至深，对医院现行的主要薪酬分配形式进行了总结。

表8－2 我国医院薪酬分配方式

分析我国医院薪酬分配方式的变化，可以发现，医院薪酬的内涵不断丰富，从计划经济时代的政策工资发展为现代的年度总体薪酬；医院薪酬结构不断变化，固定工资部分逐渐减少，与绩效挂钩的变动薪酬逐渐增多，强调以绩效为导向的薪酬激励作用。薪酬形式的变化也体现出我国医院薪酬理念的发展。单一工资制和平均发放奖金反映了薪酬分配上的平均主义；部门目标责任制强调部门整体或团队绩效；岗位薪酬制和年薪制体现了对个人能力和个人价值的重视。

（二）医院薪酬管理与绩效管理的关系

改革开放前，我国医院实行计划管理和单一工资制，员工收入与医院绩效无关。此时，医院虽然逐步有了绩效意识，但基本上还没有绩效考核。医疗市场开放以来，医院为适应日益激烈的市场竞争，开始注重经营管理，注重提高医院的绩效。纵观我国医院薪酬分配方式的变化，可以发现医院薪酬管理的步伐的确走在绩效管理的前面。当医院管理者开展岗位薪酬制和年薪制等分配制度改革时，医院绩效管理尚处于起步阶段。这一阶段，医院绩效管理更确切地讲是医院绩效考核的实施和应用，为了提高医院和员工绩效，医院开始积极探索和完善绩效考核，并将考核结果逐步与薪酬挂钩。同时，薪酬分配越来越注重应用绩效考核的结果，绩效考核成为支付薪酬的重要依据。

尽管我国医院管理者已经对绩效考核和薪酬管理进行了许多探索和实践，总体上看，当前的医院绩效管理与薪酬管理都还是初步的，不够规范、不够科学、不够系统，两者的结合也很局限。绩效管理系统必须获得激励体系的充分支持才能发挥其作用。如果只是将绩效与奖金挂钩，会使员工认为绩效管理就是涨工资或发奖金。随着对医院绩效管理和薪酬管理实践探索和理论研究的深入，医院绩效管理和薪酬管理将会越来越完善，两者将会互相融合，互为应用。以绩效定薪酬水平，以薪酬促绩效提高，通过绩效管理和薪酬管理实现医院和员工的同步发展。

（三）绩效薪酬设计

绩效薪酬是把薪酬的支付水平与职位、市场、业绩、能力紧密地结合起来，根据一个绩效周期内的绩效目标实现情况，按报酬协议支付薪酬的办法，又称为可变薪酬制。绩效薪酬将员工薪酬与绩效联系起来，它不仅是对员工贡献的认可和回报，还将医院战略规划转化为具体行动方案的加速器，有助于激励员工更好地工作。

医院制订绩效薪酬制，首先要以医院的总体战略目标为导向，制订医院的薪酬策略和薪酬方案。在总体薪酬策略和方案制订后，根据工作分析和评价，确定各职位对医院总体绩效目标的价值贡献，并根据不同职位间相对价值的大小绘制医院职种、职类、职级表。在此基础上，综合考虑职位的高低、职位对任职人员技术与能力水平的要求、员工劳动量（数量和质量）、工作条件、年龄与工龄、医院财务支付能力、市场薪酬水平、劳动力市场供求状况和当地的生活费用、物价水平等因素，确定医院各种职类、职种、职级的绩效点数。同时，为劳动量、技术与能力水平等因素建立与绩效考核数据相关联的考核绩点，将员工的绩效考核结果与薪酬待遇衔接起来。

薪酬体系和绩效考核体系是医院战略执行力的核心内容，作为管理工具，它们需要随着医院的发展、战略目标和价值观的变化以及内、外部环境的变化来调整。建立基于绩效的薪酬体系，可以将员工个人利益和医院利益联系起来，形成利益共同体，有效促进医院战略目标的实现。