进行绩效管理，赏罚分明

第十八章　进行绩效管理，赏罚分明

在员工管理体系当中，绩效管理是重中之重，进行绩效管理的目的在于提高餐饮店的运行效率，提高员工的职业技能，激发其工作热情，推动餐饮店的良性发展，确保餐饮工作的高效运行，最终使餐饮店和员工共同受益。

怎么才能做好绩效管理呢？其实绩效管理有规可循，只要遵守一定的法则来进行，就会有条不紊。

1.顺应并融合整个餐饮企业的企业文化

在企业的经营管理之中，企业文化是企业价值观的体现，是灵魂。作为企业的上层建筑，企业文化是员工与管理者进行心灵沟通的桥梁，是一种无形的管理方式，同时，企业文化还把整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力进行有机的整合，从而通过绩效管理的方式把企业或员工的行为进行展现，进而实现企业目标和个人目标。因此，在绩效管理当中，企业文化是企业与员工达成心灵契约的关键因素。

2.制定职务说明书，做好绩效管理的基础工作

职务说明书是绩效考核指标设定的一个重要依据，对于绩效管理来说，是一个基本点，如果离开了职务说明书，绩效管理有可能只是空谈而已，得不到有效的实施。

然而，餐饮店由于受到自身特点的影响，很容易就会忽略了这个基础性的工作，每个岗位的职责往往只限于口头上的约定，靠员工的自觉性和习惯来进行维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性的工作没有做好就进行绩效管理，在绩效管理的过程中就会感到无所适从，最终得不到应有的效果。

因此，在绩效管理之前应该对每个岗位都进行科学而又认真的调查分析，获得科学、可靠而且尽可能量化的数据，形成详尽的职务分析说明书。职务分析工作本身就是一个科学而完善的体系，是一个系统，既能够用来进行绩效的管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还能够提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。

3.绩效管理要有明确的“绩效计划”

对于餐饮店管理者来说，首先要清楚的一些问题是：一个企业为什么要做绩效管理？绩效管理的意义是什么？餐饮店管理者应该意识到实施绩效管理是对企业的现状做出的充分的反思和回顾，同时也是对即将来临的未来的展望。

餐饮店管理者还应该做出完整的绩效计划，绩效计划应该对企业如何运作和执行绩效管理做出深入而又细致的规划，保证在绩效管理的每个环节都有专人进行负责，保证整个绩效管理过程是能够追踪和衡量的。

要做到这一点，首先应该分清餐饮店进行并负责绩效管理的部门、角色；其次，要根据不同的部门和角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，比如针对宣传推广人员进行季度考核、月度计划追踪与辅导；再次，通过中间环节的辅导来记录可能发生的任何关键事件。这样就能够把整个绩效管理定义得非常清楚。

总之，在绩效管理计划阶段要充分明确以下流程：企业核心价值观—绩效定义—绩效管理模型—绩效方案—绩效管理追踪与辅导—绩效目标和绩效衡量—绩效考核结果的运用。

4.绩效管理要进行充分的“绩效追踪与辅导”

制定了绩效管理计划之后，就能够比较清晰地了解餐饮店期望达到的绩效结果，为了保证这个结果的实现，要对绩效目标进行追踪和衡量，并通过持续的、不断的绩效沟通和绩效面谈来保证绩效的可达成性和可执行性。

在绩效追踪与辅导过程中要注意的是：

（1）明确每个员工所在岗位的能力要求，对员工进行个人能力发展方面的引导。

（2）明确绩效考核中的角色。公司战略规划层和高级管理层负责根据公司的发展战略，制定总体范围的年度、季度绩效目标，并把目标通过绩效指标进行下放，并逐级分解。

公司的各个业务单位，比如厨房、前台部、收银部等，应该根据绩效指标的分解，进行本单位年度或季度或月度绩效考核，并进行有效的岗位绩效指标分解和考核。

（3）明确在绩效管理中考核与被考核的角色。被评估人应该是餐饮店的所有员工包含管理者。评估人是餐饮店的管理者，即承担管理职责的各级人员。餐饮店的同事或者外部有相关接触的客户人员应该进行互评。担任评估监督人的应该是餐饮店的人力资源部门和管理者的间接主管或被评估人的间接上级。

（4）尽可能做到绩效追踪与衡量的客观性和可衡量性。在绩效管理追踪与辅导过程中，把考核指标的分解及完成的里程碑在考核期内的持续沟通，并把考核指标的公正合理性及考核过程进行跟踪和指导。

5.绩效管理要做到客观的“绩效考核与分等”

绩效管理是一项系统性的工作，它涉及到各种各样的管理观念、方法和技巧，因此，需要餐饮店管理者进行认真研究和实践。

为了使餐饮店的绩效管理能够得到更好的实施和完善，餐饮店的管理者必须花大量的时间来做好绩效考核与分等工作，这样被评估者才能认真对待这件事情，他会认为这是公司的大事，不是一场为了绩效而绩效的游戏。

既然要进行绩效考核与评估，就要为餐饮店的目标和人才制定详细的发展规划：哪些员工应该被列为“高级人才”，哪些属于“核心人才”，哪些可以算做是“复合型管理人才”，哪些是“潜在人才”，哪些是“目标人才”。

6.将绩效考核的结果落实到实处

很多企业大张旗鼓地进行绩效管理以及绩效考核，但是，等到绩效考核完成之后，企业出于种种考虑，往往能做到惩罚措施，但是在奖酬上却不能兑现或不能完全兑现，尤其是很多餐饮店存在这样的问题。这样做，绩效管理就相当于走过场，达不到应有的效果。

除此之外，仅仅兑现了对员工的奖励也还是远远不够的，很多餐饮店管理者会认为既然已经发奖金了，员工就应该知道怎么去做，然而，事实上，他们所希望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动地出现。因此，兑现奖励就可以发挥双重功效，一是对员工过去的绩效进行肯定，激发他们的成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。

7.使绩效管理的工作普遍化

对员工的绩效进行管理关系着整个餐饮店的发展，因此绩效管理不应该是一个在关键时刻才会被使用的方法，而应该使绩效管理的工作普遍化。在餐饮店内部，应该建立起高绩效的企业文化，这是从餐饮店高层到每位员工的不可推卸的责任。

在餐饮店的绩效管理中，正确的管理模式是餐饮店经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具之上的。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。每个员工都应该积极参与到绩效管理的每一个步骤中，不应成为绩效管理的旁观者。因为，绩效管理关乎员工的切身利益。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

海底捞：员工也是上帝

2006年6月23日，旗下拥有肯德基、必胜客等多种餐饮业品牌的百胜餐饮集团，组织了二百多个区域经理，来到海底捞北京牡丹园分店，对海底捞的服务进行“参观和学习，提升管理水平”。

海底捞的服务水平竟能让素以服务而著称的肯德基前来取经？实际上，这没有什么稀奇的，只要你曾经到海底捞消费过，你就会对此表示赞同。

在海底捞就餐，顾客真正能够找到“上帝的感觉”，这里的服务热情地甚至会让顾客觉得有些“不好意思”。但是，不能否认的是，海底捞就是凭借着这样的服务征服了越来越多的消费者。每当到了吃饭的高峰期，几乎每家海底捞都是一样的情形：等待区里人山人海，等待的人几乎和正在就餐的人数差不多。这就是传说中的海底捞等位场景。

在很多人的印象里，在餐厅等位，是一件十分令人痛苦的事情。然而，在海底捞，却完全不是这样的：手里拿着号码牌等待就餐的顾客可以一边观望着屏幕上实时打出的座位信息，一边享受着免费的薯片、水果、饮料以及其他零食。除此之外，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏以供消费者打发时间；顾客甚至还可以趁着等位的时间到餐厅的上网区去浏览网页；爱美的女士还可以在就餐前享受免费的美甲、擦皮鞋等服务。

等到顾客终于坐定点餐的时候，早就已经有服务员把围裙、热毛巾等一一奉送到眼前了。每隔一刻钟，就会有服务员过来主动为你更换面前的热毛巾。如果顾客中有小孩子，服务员还会过来帮你喂孩子吃饭，或者陪着孩子们在儿童天地里做游戏。如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。要是你把手机放在台面上，细心的服务员会不声不响地拿来小塑料袋帮你装好，以防溅上油渍。

服务员还会为长发的女士递上皮筋和发夹，方便她们把头发束起，以免垂落到食物里；而戴眼镜的顾客，则会得到一块擦镜布，可以随时擦拭被热气模糊的镜片。对抽烟的人，服务员会送上一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞还在卫生间里准备了一次性的牙刷、牙膏，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物。

就餐完毕后，服务员会在第一时间送上口香糖，当你离开餐厅的时候，一路上所有服务员都会向你微笑道别。

一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员就拿着“可爱多”气喘吁吁地跑了过来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”很多顾客都曾经有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意为她做的泡菜，分量还不小；如果有顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……

这就是海底捞的顾客们所享受到的“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，形成了海底捞顾客的高度忠诚度，吸引来了一批又一批的回头客。

而海底捞这种优质的服务究竟来源于何处？实际上，好服务源自极为令人称道的“员工待遇”。

从15年前开始创业的时候，海底捞的创始人张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而对于餐饮店来说，做服务的，只能是海底捞每一个员工。在创业的起步阶段他就深刻领悟到了餐饮行业商业模式的关键点，抓住餐饮行业的关键客户——员工。把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你经常能够看到员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是怎样培训出来的？

在海底捞的管理工作中，一直在践行的一个观念就是“平等主义”，从服务员到高管，不管是拿着低薪还是高收入，每个人的地位都是平等的。“海底捞”的管理人员几乎全部都是从底层提拔上来的，而且在提拔的过程中，不论年龄，不论资历，能者居之。目前在海底捞的全国12个高管中，有10个人的年龄都在28岁以下。在这样的平台上，每个员工都被当作合作伙伴，共同开创事业。服务人员在这里能感受到尊重，他们的笑容发自内心，在提供服务的同时，其实也在为改变自身的命运而不断努力。

海底捞的管理者每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活3天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。这在很大程度上，得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。

其实，就整个餐饮行业的待遇而言，海底捞的工资只能算是中上。然而，隐性的福利比较多。在通常人们的理解里，餐饮服务业的员工一般都是住在潮湿的地下室里，过着艰苦的生活。与此不同的是，海底捞的员工都住在离公司不远的正式的公寓楼里，可以享受到24小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，海底捞为每套房子都安装了可以上网的电脑。

但与这些物质性的奖励相比，一些员工更为看重的，是海底捞给他们提供的展示自己的平台。与此同时，张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键其实并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

在海底捞的内刊上，写着两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要在事后进行口头说明就可以了。

关于海底捞被人称为“变态式服务”的细节服务，比如发圈、眼镜布等，最开始的时候只是一个自发的想法。员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。当包丹袋在其他店也开始使用的时候，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在海底捞的管理者看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工想出来的，因为他们离顾客最近。

当然，不是任何一个创意都能够得到应用和推广，但是，海底捞仍然鼓励员工自由地提出自己的想法，并且允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的“红黄蓝榜”机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月9号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。

除了通过各种各样的方式来带给员工自豪感之外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。如果在使用的过程中发现得到的效果更好，海底捞就会给员工发奖金，给员工制造一个创新的氛围。