学校管理研究的重要课题

学校管理工作面临着许多难题。探讨并提出解决这些难题的策略是每一个理论工作者义不容辞的责任。在这些诸多难题当中,一个受人关注的方面即是,校长们怎样才能有效地调动广大教师和下属员工的积极性,使他们总能保持旺盛的斗志,精神饱满地投入工作。这里拟从激励法的角度,对该问题发表几点粗浅的看法。这对校长们开展工作也许会有所帮助和启迪。

一、目标激励是调动教职员工工作积极性的一个行之有效的办法

目标是人们有关工作的一种目的和理想。这种目的和理想是由人们的需要所决定的。它反映着人们力争达到某种意想结果的标准、规格和状态。目标是激励人们努力工作的一种重要因素,只要设置得恰当、科学,就能起到诱发需要和动机,规范行为的作用。在心理学中,目标被称之为诱因。由诱因诱发需要和动机,再由动机达成目标的过程,也就是调动人的积极性的过程。在学校管理活动中,目标激励是指学校领导者通过设置具体、明确的切实可行的目标,从而达到引导、统一教职员工的思想,协调人际关系,增强责任感的这样一种管理活动。

开展目标激励,如下问题应引起学校领导者的高度重视：

一是用来激励人们的目标必须明确,要有可操作性,切忌笼统含糊。为教育教学和管理工作所确立的各项目标,有的可能与根本的办学方向有关,有的可能是在层层分解后为某一岗位所规定的具体任务和责任。这些目标都是教育目标系统中的一个有机构成部分。在这个整体的教育目标系统中,目标一旦与某一课程、某一具体活动、某个具体的人的工作相联系时,就必须具体化和可操作。否则,目标就不能发挥其应有的激励作用。

二是要允许并鼓励教职员工参与目标的制订工作。校长在制订教育工作的有关目标时,一定要重视教职员工的意见和要求,应尽可能地把与目标相关的各种人员吸引到目标的制定活动中来,只有校长和教职员工同心协力,共同讨论和决定,目标才有可能发挥指引方向、规范行为的作用。教职员工参与目标制订的这一特点,要求教育管理者们必须牢牢确立“管理即是服务”的观念,从根本上摈弃“领导说了算”、“校长至上”的不良领导行为。

三是所设置的教育教学和管理目标要有适当的难度,同时加强对目标实现程度的评价和反馈。使目标具有一定的难度,这一点至关重要。心理学研究表明,成就动机和自我实现求愈强的人,就愈选择具有较大难度的工作。这一结论与我们平时见到的客观事实也是吻合的。在现实生活中,大部分人都倾向于从事具有一定挑战性的工作,对一些过分简单和重复性强的事务,很容易厌烦。在教育活动中,我们也常看到,要学生做一些已经弄懂的重复性练习,常使他们觉得索然乏味,甚至痛苦不堪。不过,目标到底要难到何种程度,这个问题同样应引起重视。如果难度过大,也会破坏目标的激励功能。期望理论认为,目标既要有一定的难度,又要使人感到有战胜困难、完成任务、达成目标的可能。否则,目标过难,使人可望而不可即,目标就会失去其应有的作用。根据苏联心理学家维果茨基的最近发展区理论,目标难度应放在人们可以达到但又必须付出努力才能获得的范围之内。

在学校管理活动中,对目标的实现情况不断地加以反馈,也能起到激发积极性的良好作用。目标反馈不仅有助于管理者和教职员工了解其工作的进展,也有助于他们发现当前工作中存在的问题,找到薄弱环节,以便及时地制定对策,加以纠正。

当然,目标激励法也不是灵丹妙药,不能包医百病。由于设置目标通常要花费大量的人力、财力和时间,在具体的管理情境中,有些目标又难以具体化,所设置的目标还可能束缚人们的手脚,限制人们的创造性,因而使得目标激励具有了一些自身不可避免的缺失和不足。对此,学校领导者同样要有清醒认识。

二、物质激励和精神激励双管齐下是调动教职员工积极性的必然要求

人的需要是多方面的、多层次的,是相互交叉和融合的。美国心理学家马斯洛把人的需要分为生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要这样五个层次。另一位美国心理学家阿德佛（Alderfer）在大量调查研究的基础上认为,人的需要主要是由生存需要、关系需要和成长需要三方面所构成。尽管人们在需要的种类和层次等方面存在着不同意见,但是,这些众多的需要大致都可归结为物质需要和精神需要两个大的类别。像生理的需要、安全的需要、生存的需要主要就是物质需要,而像尊重的需要、成长需要这样一些需要就是精神需要。从满足人的物质需要和精神需要出发,激励方法也理所当然地可划为物质激励和精神激励这样两个大的类型。

在学校管理活动中,物质激励和精神激励孰重孰轻的问题常常引起人们的争论。有人认为,当前的教职员工的生活水平还较低,物质待遇不高,物质激励显然比精神激励具有更为重要的现实意义。也有人不同意这种意见,认为物质激励不是万能的,尤其是对于具有安贫乐道、甘于清贫的优良传统的中国知识分子而言,更不是万能的。坚持精神激励为主是由知识分子的心理特点、教师的职业特征以及激励效果的自身特性综合决定的。^[2]

我们认为,物质激励和精神激励根本就不是一个孰轻孰重的问题,而是一个两者都很重要、不可偏废的大问题。尤其是我们这样一个国家,目前还处在社会主义初级发展阶段,人们的物质需求和精神需求都要求得到进一步满足。在这种背景下,强调物质激励和精神激励双管齐下,就可能更准确地把握事物的本质,因而具有更重要的价值。

华东师范大学的俞文钊教授,在长期的心理学研究基础上,提出了一种同步激励法主张。这种观点强调,只有把物质激励和精神激励两者有机地结合起来,综合地加以同步实施,才能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式表达如下：激励力量=∑f（物质激励·精神激励）,该表达式表明,只有当物质激励与精神激励都处于高值时,才有可能获得最大的激励力量。两个维度中只要有一个维度处于低值,就不能产生最大、最佳的激励力量。^[3]

同步激励即是我们所说的物质激励和精神激励双管齐下的一个简要的、最好的表达。这种方法与单纯的物质激励法和精神激励法是有本质性差异的。它也不是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加,而是一种有机的综合和融合。

在我国现阶段的学校管理工作中,实施同步激励是有非常深厚的现实基础的。有人撰文认为,当前我国教师对这样一些方面的需要较为强烈：一是希望个人才能得到发挥发展；二是提高专业知识和业务能力；三是提高社会地位；四是改善物质生活条件。^[4]俞文钊教授在探讨我国教育系统中的激励问题时也发现,教育管理活动中的各种激励与去激励因素大致可归为七大类：个人成长进步、领导行为、工作本身性质、报酬、人际关系、学校政策、个人问题。^[5]显然,在这七大因素当中,既有物质需要方面的因素,也有精神需要方面的因素。基于这种客观现实,我认为,实施同步激励,应成为教育领导者调动广大教职员工积极性的一个内在的必然要求。

三、情感激励是调动教职员工积极性的润滑剂

情感激励,有人将其称之为关心激励。这种激励不是以物质利益或精神理想为刺激工具,而是通过建立起一种人与人之间和谐、良好的感情关系,来调动人们工作积极性的一种激励方法。情感激励是一种人情味很浓的管理方法。这种方法的最大特点就在于关心人、爱护人、帮助人、尊重人,使被管理者处处感到自己受到重视和尊重。

情感激励在教育系统具有非常广泛的应用价值。这是因为,教育系统是一个知识密集、文化层次相对较高的社会系统,广大教职员工对于尊重的需要、关心的需要更为强烈。要调动他们的工作积极性,激发其工作热情,离开情感激励是难以达到其目的的。

在我国当前的学校管理活动中,重规章制度建设,轻情感激励的弊端比较严重和突出。不少校长和学校管理者成天忙于开会,制定各种形式的规章制度,以至于乐此不疲而眼中无人。更有甚者,少数学校的校长拒绝与广大教职员工接触,不深入实际去了解他们的疾苦和需要,把自己和教职员工对立起来,企图依靠手中的权力和各种限制性措施,来达到压服教职员工的目的。显然,这是一种“钦差大臣式”的管理,是很难有什么高效率、高积极性的。对这种不关心群众疾苦、爱做表面文章的领导作风,邓小平同志曾有过尖锐的批评。他认为：“一个学校的负责人,不去跟学生谈话,甚至于跟教员都不大接触,”^[6]这样的管理者不是合格的管理者。邓小平同志明确指出：“所谓管理得好,主要是做好人的工作。”^[7]衡量教育领导者工作好坏的标准,主要不是看开了几个会,制定了多少文件和制度,而是“要特别注意调动教育工作者的积极性”。^[8]邓小平同志的这些讲话精神,为我们开展情感激励提供了极为重要的理论依据。

在学校管理活动中,实施情感激励,需要学校领导者做许多踏踏实实的具体工作,要把教职员工的生活福利和需要时刻放在心上,及时了解他们的各个方面的情况,并努力创造条件加以解决。

四、奖惩激励是调动教职员工积极性的制度保证

奖惩激励是教育管理活动中的一种常用的激励手法。像表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除这样一些项目分别就是奖励和惩罚的一些常见形式。

我们在讨论情感激励问题时,曾对“唯制度化”的管理倾向进行了批评。但这丝毫也不意味着,制度化管理、科学管理在教育管理活动中就无存在的必要了。实际上,一定的规章制度是日常教育管理活动所不可缺少的。俗语说,“没有规矩,不成方圆”。在教育管理活动中,没有一定的规章制度,教育工作就会变得一团混乱。奖惩激励就是教育管理者依据有关部门和学校所制定的各种科学、合理的规章制度,对教职员工的思想和行为所做出的一种积极肯定和鼓励或者否定和批评、制止和反对,从而有效地调动教职员工的工作积极性的一种管理方法。邓小平同志在论及人事工作的改革问题时,曾非常重视奖惩机制的建设。他强调,“要有奖有罚,奖罚分明。对干得好的,干得差的,经过考核给予不同的报酬。”^[9]邓小平同志的这一指示,对推动奖惩激励法普遍运用于学校管理领域,产生了重要的影响。

奖惩激励之所以重要并受到学校领导者的青睐,这是因它具有调动教职员工的工作积极性这一属性所决定的。无数的客观事实告诉我们,只要奖惩应用得当,就能发挥很大的激励效应。然而,奖惩又不总是必然地会提高人们的积极性。如果应用失当,就可能引发人们心理上的不满和怨恨,以及行为上的消极对抗。为防止发生这种负面作用,学校领导者在动用奖惩激励时,必须注意这样两个基本问题：一是要注意奖惩激励的时效性。奖惩的激励效应是与奖惩是否及时有密切联系的。行为修正激励理论告诉我们,只有将行为的结果及时反馈给个人并给予奖惩,行为才能在客观上起到强化、激励的作用。否则,就不能产生激励效果。二是要注意把握奖惩的度。学校领导者在动用奖惩激励法时应谨慎小心,要特别注意奖惩是否适度这个问题。恰当的奖励,应使受奖者觉得受之无愧,教职员工觉得受奖者真正值得奖励。同样,惩罚的轻重也要与不良行为的性质及其危害程度相当。轻描淡写不对,从重从快也不行。前者难以引起教职员工的心理反应,是无效惩罚；后者惩罚过重,容易引发人们对受罚者的同情,导致教职员工的逆反行为,收不到激励之效。

【注释】

[1]原文发表于《江西教育科研》1997年第2期。

[2]余丽霞.激励：师资队伍建设中的重要手段［J］.江苏高教,1995（4）.

[3]俞文钊.管理心理学参考资料［M］.兰州：甘肃人民出版社,1989：218.

[4]毛裕保.学校管理中的激励艺术［J］.教育评论,1995（2）.

[5]俞文钊.中国的激励理论及其模式［M］.上海：华东师范大学出版社,1993：195—196.

[6]邓小平文选（1975—1982）［M］.北京：人民出版社,1983：200,78,47.

[7]邓小平文选（1975—1982）［M］.北京：人民出版社,1983：200,78,47.

[8]邓小平文选（1975—1982）［M］.北京：人民出版社,1983：200,78,47.

[9]邓小平文选（1975—1982）［M］.北京：人民出版社,1983：99.