一流程再造的概念

一、流程再造概述和职业体育俱乐部核心竞争力要素管理的流程再造实施框架

职业体育俱乐部的整体运营是在一个复杂的系统下依据竞技体育和体育运动项目发展的规律进行的。俱乐部的内部分工因市场的要求和竞技的需要具有不同的特点，因此人员协调和各个部门的工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率单一工作系统的需求了。我们知道，俱乐部的组织运营是在一定的组织结构之上的运营，各组织结构之间的契合以及不同工作成果的融合是对各部分整体业绩进行整合的关键，所以俱乐部整体的业务和管理工作流程的结构就成为推动这种整合的中坚要素。职业体育核心竞争力的培育与提升依赖于各构成要素竞争力的培育与发展，从业务和管理的角度上讲，单一要素竞争力的发展趋向和规模取决于各职能部门的效能发挥，进而，俱乐部核心竞争力的发展趋向和规模取决于各职能部门工作业绩整合效应的凸现，这种各职能部门工作业绩整合效应凸现的过程就是俱乐部整体工作集成核心流程的效能发挥过程。那么，俱乐部的整体工作流程的结构就成为培育和提升其核心竞争力的框架依据和效率保证。但必须指出，由于俱乐部核心竞争力的成长过程是处于动态变化之中的，那么对俱乐部工作的流程要有相应的、不断适应性的变化就有了更高的要求。

业务流程再造（business process reengineering），从字面的意思理解，是商业程序再生工程，简称BPR，又译为业务流程重组等。是由美国管理学者Michael Hammer于1990年在“Reengineering Work：Don’ t Automate，But Obliterate”一文中首次提出，BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径” ，并将“取代工业革命，使之进入再造革命的时代。 ”所谓流程（process），是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这全过程由一系列环节或步骤所组成，它们相互之间有先后顺序，有一定的指向。即是为完成某一项目标和任务而进行的一系列相关活动的有序集合，由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式以及活动的承担者四个要素组成。流程再造就是重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果，它并非强调“工作是什么” ，而是强调“工作是如何进行的” ，并追求更有效率的工作，如利用先进的信息技术重新构筑活动时间的逻辑关系，以便使活动间的关系更符合工作的内在逻辑，削减或铲除企业多余的监督性工作，从而使活动间的关系更为简洁，活动的转移更为流畅。1993年，Michael Hammer和James Champy在《公司再造》（Reengineering the Corporation）一书中正式对BPR作了如下定义：企业流程再造是对企业的企业流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度方面（简称CQSS）取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化（简称3c）为特征的现代企业经营环境。该定义说明，企业流程重组的本质特征就是以业务过程为核心，对企业流程进行根本性反思，彻底重新设计企业流程，使企业发生跨越式发展。BPR是一项复杂的系统工程，有着丰富的内涵和外延。BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，以企业战略、流程的理想模式和顾客需求为驱动力，以企业绩效的显著提高为目标，以信息技术、人与组织管理为使能器，对企业流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计。意即对组织业务流程从根本上再思考，要进行脱胎换骨，重新设计或改进设计，从而使组织实绩有显著的长进。核心流程则是众多流程中集成组织的各种核心竞争力的流程。业务流程再造需要彻底分析流程，并予以重新设计或改进设计，以求在各项指标上有突破性的进展。业务流程再造以流程为中心组织工作，将以用户为出发点的思想贯穿到整个流程的运行中，把一些原先不同的工作和任务整体化和压缩成一项工作，并由一个工作小组或团队共同负责来完成全部的工作。

流程再造的理论源自20世纪90年代以来在美国和其他工业发达国家兴起的一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命，这次管理革命的关键技术是整合被分割得支离破碎的业务流程。改革提出了组织流程的简化和组织的扁平化，提倡构建组织文化，通过激发员工的主动精神和创造性来提升组织绩效，注重组织的终极目标——顾客满意，为顾客提供整合的服务及为顾客创造价值，等等。流程再造改革作为一种新的组织理论对沿袭了近一个世纪的分工理论及以此为基础的官僚制组织提出了挑战。

从管理和业务发展的角度考虑，职业体育俱乐部核心竞争力要素管理流程再造定义阐释为：“在职业体育俱乐部现有的发展基础上，对各个构成要素竞争力培育与提升的管理和业务流程做根本性的思考和重建或优化改建，使俱乐部的管理水平、业务处理水平、经济效益水平、社会效益水平、竞技效益水平、竞技体育服务水平、可持续发展水平取得显著的改善，使得俱乐部能最大限度地适应以经济社会发展和竞技体育计划、市场为导向的现代俱乐部组织运营环境。 ”

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造的出发点——各项业务水平提高的需求和面向社会和体育产品或服务的目标受众。流程再造是由俱乐部内外部环境变化共同作用的结果，但它的直接驱动力是俱乐部为了更快更好地满足各项业务水平提高和社会、体育产品或服务的目标受众的需求。在职业体育运动的市场导向和体育产品或服务目标受众消费倾向为导向的时代，能否快速满足市场和目标受众的效率、质量和效果要求是最为重要的问题，成功解决这一问题将成为俱乐部核心竞争力日趋成熟的一个重要标志。流程再造的目的就是为了最快最好地满足市场和体育产品或服务目标受众的需要。这一根本性的转变是俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造本质特性所在。

职业体育俱乐部核心竞争力构成要素竞争力管理工作巨大改善的流程创新是以组织核心竞争力为重点，对核心竞争力管理过程和组织结构进行根本性的再思考和组织再设计，以达到俱乐部组织运营业绩的巨大提高，业务流程再造使人们对核心竞争力打造的关注焦点不再是单个的工作或任务，而是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础，以取得整体最优为目的的。

对职业体育俱乐部核心竞争力要素管理流程再造的研究包含以下几个主要观点：

（1）职业体育俱乐部传统的组织结构应该能灵活应变，面向流程的方向转变。实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高俱乐部在竞争市场上的反应速度。

（2）按市场的需求决定俱乐部的管理、业务流程、组织结构。注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优（俱乐部核心竞争力各构成要素竞争力业务提升流程整体优化和改善）的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能减少失效的或非增值的活动。

（3）尽可能强化俱乐部统筹管理部门的职能，强化核心流程的设计、实施以及核心流程在职业体育俱乐部核心竞争力要素管理整个价值链业务流程的作用。

（4）增加业务部门尤其是训练比赛部门和附属品牌产品开发部门的权限，让业务部门去负责处理尽可能多的工作，并使其工作逐渐向专业化、信息化纵深发展。

（5）采用分布式的组织结构，纵向减少层次，使组织管理趋于扁平化，横向加大管理幅度，密切组织职能部门之间的联系和沟通，提升工作整合能力和效率。业务流程再造要求先设计流程而后根据流程建立俱乐部组织结构，尽量消除纯粹的中间环节，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了俱乐部作为竞争实体组织的运转效率及对职业体育竞争市场的反应速度。

（6）注意俱乐部内外环境的互动效应，为流程的应用创造背景条件。利用信息技术手段协调内部管理流程与社会、竞技体育环境需要之间的矛盾。在设计和优化俱乐部的业务流程时要尽可能利用信息技术和社会调查方法等科学研究的手段实现各种环境信息的—次处理与共享使用机制，将串行单一工作流程改造为并行双子工作流程。

（7）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程再造要求将决策点定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员的素质，并强调组织学习的重要性和团体合作精神，将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体考虑。

俱乐部核心竞争力要素管理流程再造中的流程是俱乐部各项工作之间业绩、方式和方法的传递和转移关系，因俱乐部的整个发展过程是在一定的管理模式下各项业务的处理过程，所以，俱乐部的工作流程分为业务流程和管理流程。业务流程就是“工作的流动” ，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程，这构成俱乐部工作的事业特征，既要符合俱乐部成立的章程，又要符合外部社会对作为竞争实体的俱乐部在市场经济条件下竞争范畴特征的要求。职业体育核心竞争力要素管理流程中业务流程是面向社会和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向、体育产品或服务的目标受众为中心的流程。

管理流程就是“管理工作的流动” ，管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过程。职业体育俱乐部管理工作流程为业务流程提供组织中井然有序的规则保障，使业务流程顺利高效地体现其效能。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现经济、竞技、社会效益为中心。俱乐部中的业务运营流程是俱乐部运营的“硬件” ，而管理流程则是“软件” 。“软件”即管理流程的质量影响着“硬件”即业务流程的质量。

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理流程再造中的管理流程和业务流程是相辅相成、不可分割的统一体。两个流程互为条件，不能独立存在，不能把业务流程和管理流程割裂开来。事实上，管理流程和业务流程又相互制约，两者之间的关系具有动态的适应性，从广义上讲，俱乐部业务流程包含管理流程，因为虽然作为“软件”的管理流程是为作为“硬件”的业务流程服务的，而且管理流程是业务流程增值过程的支撑体系，但管理流程本身就是一种业务，管理本身也具有一定的专业指向和业务处理的特征。从狭义上把俱乐部核心竞争力要素管理流程再造中的管理流程和业务流程分为两个独立主体，一方面主要是因为俱乐部管理模式在很大程度上受市场经济条件和现行先进管理理念的影响，使得管理模式相对比较稳定，另一方面是因为在更多的俱乐部核心竞争力的研究中把俱乐部的各项业务处理作为核心内容，这样是为了体现俱乐部业务本位的思想。本研究所指的业务流程是广义上的业务流程体系，它包含狭义的业务流程及与之配套的管理流程。

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造首先是一种改进的哲理和思想。它的目标是通过重新设计俱乐部组织核心竞争力各构成要素的业务流程，使这些流程的增值内容最大化，负面影响因素作用流程的内容最小化，从而获得俱乐部综合绩效改善的跃进。俱乐部组织核心竞争力要素管理流程再造既适用于构成要素单独的一个流程，也适用于构成要素间的业务流程的整合。但不管是局部的还是整体的，流程的持续改进与流程再造是没有关系的，而俱乐部流程再造是一种深层次的变革。

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造的基础理论探讨和可操作实践过程是个否定之否定的过程，不是对组织进行肤浅的调整修补，而是对以往核心竞争力管理方法和模式的批判和提升，也是对早期激进式主张的扬弃。促使其与其他相关管理理论中的新技术、新力法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可变通的、具有条件弹性的、更接近我国俱乐部发展现状和环境现实、更利于俱乐部组织运营实践绩效改进的管理变革思想。

职业体育俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造有两种途径：激进式的全新设计；缓和式的改善创新。后一种方法比前一种要稍温和，也许我们可以用革命和改良来代表两种业务流程再造的途径。当然，俱乐部核心竞争力要素管理业务流程再造是个实践性很强的工作，必须在具体的实施环境和阶段中对要素管理的具体问题进行具体分析，以此来选择具体再造途径。但在竞争实体的流程再造的具体实践中，往往是两者之间的有机结合，即对某些流程或者流程的环节进行革命性设计，而对其余流程在一定的基础上实施改善和提升，只有根据实际情况在实施项目过程中对改革程度进行控制才能达到良好的效果。