浅析新形势下发电企业人力资源的开发

浅析新形势下发电企业人力资源的开发

应　骏　冯萍萍

（萧山发电厂）

摘　要:面对当前发电企业的困境，本文结合发电企业的能源战略，分析人才需求，查找人才资源存在的差距，从而分析电力人才开发的机制及方式，通过人力资源开发的探索，为化解新形势下发电企业的困境献计献策。

关键词:能源战略　发电企业　人力资源

电力行业经过近几年的快速发展，电力需求已经缓解，电力市场竞争更加激烈，而作为一次能源的电煤价格持续上涨，发电企业面临严峻的生存考验。本文从人力资源开发的探索为化解新形势下发电企业的困境献计献策。

一、发电企业困局

“厂网分开，竞价上网”的电力体制和电价形成机制改革以来，发电企业以独立的经济实体自主经营，自负盈亏。改革无疑对促进企业加强管理，降低成本，提高竞争能力，逐步向市场化过渡起到了积极作用。然而，一方面，电力行业经过近几年的快速发展，电力需求已经缓解，市场竞争带来了电力市场的相对过剩，发电利用小时数逐年下降。另一方面，由于煤炭、电力两行业政策不一致，市场运营机制不衔接，存在“市场煤”与“计划电”“责任电”的体制性矛盾，以及严重滞后且不到位的煤电联动措施。在供不应求的煤炭卖方市场条件下，随着煤炭价格的持续大幅上涨，发电企业的收益通过这只“无形的手”，一次又一次地“再分配”给了煤炭企业。电企、煤企出现“冰火两重天”。发电企业利润大幅下降，资产负债率高，发电企业两头受挤，微利时代已经到来，面临严峻的生存考验。

二、发电企业能源战略

在“市场煤、计划电”的总体格局下，发电企业为适应市场竞争的“倒逼”机制，形成“以电为主，多业发展的能源战略，加快推进电力产业升级，拓展能源产业链，发展循环经济”等业务的多元格局，大力推进企业战略转型，不断完善规范化、集约化、精细化管理，稳步实现从能源加工型企业向能源综合型企业转换，从实业型企业向产融结合型企业转换，从传统型企业向现代型企业转换，显著提升企业持续盈利能力、抗风险能力和竞争能力，建设成为综合型的现代能源企业。

三、人才需求

新的能源格局对集团系统发电企业现有的人力资源规模、素质、结构提出了新的要求。人力资源是第一资源，是最具有能动性的，是创业之源、发展之本，也是实现能源战略转型的根本。

在国家宏观形势下，从支撑集团中观发展和企业微观发展的综合考虑，发电企业要在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势，就必须建立德才兼备、精干高效、结构合理的管理人才队伍，使管理人才年龄结构实现梯次配备；建立数量充足、分布合理、专业门类配套、具有一流水平的专业技术人才队伍；建立规模适度、素质优秀、技能高超的技能人才队伍。以科学的人才观统领人才资源开发工作，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，以电力人才为基础，构建发电企业能源格局下，将管理、技术、技能这三支队伍朝高层次、复合型和新能源领域（煤炭、天然气、油品、能源服务等）方向的经营、管理、运行、检修人才。

发电企业要以创新人才工作机制为动力，建立有利于人才队伍成长的培养、选拔、使用、激励等机制，营造有利于优秀人才脱颖而出的良好氛围，为人才成长搭建平台，促进企业人才的三支队伍整体素质的提高。努力建成一支思想政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的企业经营者队伍；一支专业理论扎实，技术创新和科技攻关能力强，作风严谨的专业技术人才队伍；一支实践经验丰富，一专多能，技艺精湛，作风过硬的操作技能人才队伍。

四、人力资源差距

随着外部竞争环境的不断加剧和企业发展目标的调整，现有人力资源管理和人力资源现状逐渐暴露出一些不足和差距。发电企业现有人力资源不缺，人才资源相对不足，总量性过剩与结构性短缺并存，并已成为阻碍企业发展最为重要的因素。一方面，人才基本集中在发电企业的生产、建设领域，而且年龄偏大。随着企业产业面的扩展，金融、市场营销、资本运作以及其他相关产业的专业人才更显匮乏，结构单一，人才储备、人才布局与产业发展严重不相适应。另一方面，科学、高效的引进人才、使用人才和培养人才的机制建设滞后，制约了人才队伍的发展。并且在管理上，企业人员多，生产成本高，用人机制陈旧，缺乏激励机制，大锅饭、平均主义现象严重。这迫切需要高度重视人力资源管理工作，科学做好人力资源规划，建设一支充满活力、精干、高效的员工队伍，不断增强企业智力资本竞争优势，也是企业生存发展和提高核心竞争力的必然选择。

五、电力人才开发机制

在新能源格局下，首先，发电企业要根据集团系统能源战略对电力人才的需求，做到有序开发。其次，做好电力人才的分级开发。初级人才不管是经营管理人才还是专业技术人才及技能人才的成长，都要进行职业生涯规划设计，从基层做起，熟悉发电企业生产过程，一步一个脚印，逐步成长。高层次专家型人才的成长是在初级人才的基础上强化长板效应，扬长避短，在专一领域精益求精，在业内有一定影响力。复合型人才的成长是在初级人才的基础上克服短板效应，提高综合经营管理水平，专业技术人才和技能人才通过补短板，成长为一专多能型人才。新能源领域人才的成长是在初级人才的基础上拓展新专业，凭较强的学习能力和发挥潜力，成长为多专多能型人才。

六、开发方式

根据具体的人才开发任务，灵活地选用企业自行培训或校企合作的培训模式，内部培训或外部短训，技能培训或学历教育。在职培训如入职培训、师傅带徒弟、轮岗培训、挂职锻炼、脱产培训等，强调针对性，追求开发实效。在企业组织开发的同时，出台政策鼓励员工主动根据企业人才需求进行自我开发，比如学历教育等。

人才资源开发要重视过程跟踪，健全科学的开发效果评价机制，跟踪的过程包括明确预期效果、策划效果评估、开发效果评估、开发效果测评方法等；跟踪内容包括业绩效果、知识和技能的提升、参与者及其直接上级对培训效果的满意度。

七、开发措施

集团系统要根据能源战略的要求，实施人才资源战略性重组，有效盘活人才资源存量，优化人才资源结构，及时修订完善发电企业人才资源发展规划，并及时向员工发布人才需求信息。同时，及时选用人才，使企业人才有用武之地，要构建业绩导向型的企业人才评价机制，克服只重学历、资历而轻能力、业绩的倾向，科学评价企业所需的高效业绩人才，强化分配激励机制，让知识、技术、管理等生产要素参与分配办法，实施人才奖励办法，对作出突出贡献的人才给予高酬重奖，让员工获得企业的认可与激励，使各类人才有实现自身价值的满足感，有贡献企业的成就感。

建立一个集团系统第一流的高级人才组织机构，使企业人才有荣誉感。一方面能成为组织机构成员，成为系统内顶尖人才身份标志，增进人才的荣誉感，激发人才的上进心；另一方面集中这些系统内顶尖人才的力量，有利于研究解决几个集团系统的重大课题，通过人才之间的交流和联系，达到共同提高的作用。

八、完善人才储备

人才储备是增强企业发展后劲的根本保障。人才储备手段要以在岗的方式、交流轮岗的方式、备员的方式进行储备，形成经营管理人才、专业技术人才和技能人才储备库。人力资源的开发要适度超前，以避免出现人才的高消费现象而造成人才浪费。把握好人才储备与人才使用的关系，尽可能及时衔接，保护开发成果。