教师管理发展趋势

第五节　教师管理发展趋势

一、教师发展模式

在教与学的形象中，学习者并非知识的消费者，而是建构者，他们赋予学习的个人意义，是他们究竟会学到什么、会学得怎样的决定性因素。帮助教师沿着这样的路线学会教学或改进教学，需要我们转变对教师发展的认识。依靠强调消费、记忆和复制，并不能掌握这种教学观。但靠训练是无济于事的，倒是需要校长强调专业人员发展策略和更新改进策略。下表对训练、专业人员发展和更新这三种策略作了描述和对比。

二、教学的管理者角色和执行官角色^[3]

要理解不同的教学理论，途径之一就是检查教师承担的种种角色。当为理解而教，把课堂当做学习共同体来发挥作用的时候，教师必须承担什么角色？教学工作角色表描述了四种角色：管理者、执行官、调解人、领导人。

教师发展模式

续上表

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三、教师管理发展模式

进入21世纪，随着经济科技和管理学的发展，管理也在发生变革，呈现出了一些明显的趋势：

1.人文化趋势。人文管理主张以管理关系中人与人的关系、人与物的关系的根本区别为前提，同时又凸显人在这两种关系中的主体和核心的地位，把管理作为一个文化的过程，用人文的方式和机制进行管理，并追求管理的人文目的。教育以培养人为目的，教师是知识群体，更应当强调人文管理。

2.柔性化趋势。教师是知识工作群体，学校要以“专业和个人的成就”作为激励手段，使条件的创设、制度的安排、组织的建立、文化的形成更多地具有激励性情感色彩，更多地体现柔性，而不是强调“管”，甚至“卡”和“压”，那样就会抑制教师的生命力和创造性。在知识型的机构中，真正的管理是从管理人的积极性开始，刚性管理往往是管行为，柔性管理则管思想，由思想影响行为。在学校管理中，我们应当借鉴知识工作者管理模型的长处，真正激励、调动教师的内在积极性，让教师在自我良好发展的同时推进组织目标的实现。教育质量具有起伏性、间接性、长效性和模糊性等特点，因此评价教育质量，不能过多的地着眼于教师、学生劳动的精确性、物化性、规模化等指标，评价要有一定的弹性，评价方法应具有多样性，在操作层面改变过去过分注重分数、过分注重量化、过分注重结果、过分注重“近利”的状况，强调评价的建设性、激励性、发展性。

3.“横向化”趋势。管理学界正在发生一场“横向革命”。构成“横向化”的基本形式：一是出现以“集中决策，发散经营”为特点的事业部制，最高管理机构只掌握人事、决策、财务控制和监督等大权，并利用利润等指标对全部负起业务责任的事业部进行控制；二是借助信息网络，直接了解产品研发、生产、销售等一线工作单元的情况，以便及时实行有效控制。从学校管理看，一些超大型的学校成立类似于企业部的年级部，与原有的直线型组织体系相结合，淡化教务处等条状组织体系的指挥功能，强化年级部等块状组织体系的管理职能，条块结合，以块为主。同时，借助于网络技术，缩短学校领导到教学一线的垂直距离，加强与教师、学生的直接沟通和交流。形成教育集团的学校，还借助网络及时了解、调控其他教育机构的情况。对于一般学校，“横向化”的发展趋势将集中在最大限度地缩短管理层与教师、学生以及家长的距离方面。

4.能本化趋势。学校培养目标是全面提高人的素质，人的素质的外观往往是能力。学校管理更应以能力为本位，激发和调动人的积极性，充分发挥人的创造力。要建立“实效性”组织，使组织重视实效，增强活力。招聘人员要以“能”择人，而不是以“人情”择人；选拔人才，要优胜劣汰，而不是凭主观好恶；利益分配，要绩效为先，而不是吃大锅饭。要使“能者有其岗”，“能者有其位”，“能者有其利”，并通过培训、锻炼、教育等方法，积极有效地开发教师的潜能，用“能本管理”激活生产力。

5.民主化趋势。健全领导、教师、学生三位一体参与管理的制度，不少学校健全了以教师为主体的教代会制度，有些学校还招聘学生作为“校长助理”直接参与管理，通过多种途径加强民主管理和群众监督，使管理者的决策更具科学性，管理制度和方法更具实效性。变侧重于权力管理为侧重于权威管理。权威是从内部自然产生的，是从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。权力大而权威小，学校就会衰败；权威先行，权力后随，学校就会蒸蒸日上。淡化权力影响，本质上就是追求管理者与被管理者的民主平等；强化权威作用，要求管理者作为普通教师的一员通过非凡地努力建立一定的优势。越来越多的学校领导开始明白这个道理，重视人格和智慧的力量，力求为人师表。

6.市场化趋势。主要表现在：一是从稳定性走向流动性。人事制度改革的特点就是从国家用工向单位用工转变，从身份管理向岗位管理转变。过去是“国家的人”，只要姓“公”，不愁没工作，没饭碗，现在有了从业资格，还要看单位某个岗位是否缺人，单位有了需求，才会聘用。同时，由于人才竞争愈加激烈，许多学校竞相“圈人”，其准入的手续越来越简化，跳槽已是司空见惯，这也带来了管理的新课题。二是从均衡化走向非协调化。在很长的时间内，管理的核心理念是“以和为贵”，随着市场化的推进，现在出现了非协调化的趋势。即一些单位在制度上打破均衡状态，用创新的压力和分配的落差造成非均衡、非协调，以形成竞争的氛围。不少学校实行全员聘任制，允许低职高聘、高职低聘，分配时加大“活工资”和校内津贴的比例，“效率优先，兼顾公平”，甚至花几万、十几万元来聘用管理者和学科带头人。三是以“顾客”的利益为中心。在传统的管理中，权力来自“上司”，校长也没有办学自主权，一切都让“上司”大包大揽了。随着教育“买方市场”的形成，“上司”越俎代庖有可能搞垮学校，学校管理的“婆婆”越来越少，学校管理层的市场意识逐渐增强，越来越关心学生和家长的反映，这种走向必然会给学校带来很大的压力和危机感，有助于促进学校深化改革，提高质量。

附录与案例6

[附录]张楚廷人才理念研究^[4]

教育之盛衰关系人才之盛衰，人才之盛衰关系天下之盛衰。“对于大学，人们从大楼说到大师，还从大师说到大爱……大学能否给学生大爱，主要就在于大学能否为学生提供大师，否则那叫什么大学之大爱？所以，还是实在一点说，大学的一切财富（物质的、精神的）盖源于人才。”^［1］“大师”是指学校要有一批高质量的教师，重点要有一流的学科和学科带头人；“大楼”是指给“大师”配备实验室等科研需要的硬件；“大爱”指软件环境，要有公平竞争的空间，自由宽松的氛围，理性批判的态度。

综观古今中外的高等教育史，有远见的、高明的大学校长们，总是把千方百计延揽人才作为头等大事。人才问题已成为高校改革与发展的核心问题。湖南师范大学崛起的关键就在于该校人才的兴盛，就在于该校实施了人才强校战略。湖南师大声名鹊起就在于它拥有一大批杰出学者（包括院士），拥有一支结构合理，博士学历众多的教师队伍。而这些成绩的取得和张楚廷校长的广开渠道吸纳人才，不拘一格重用人才的理念休戚相关。

一、“人才为本”的理念

党中央的科学发展观明确地提出“以人为本”，这虽然不是新命题，但它在中国的社会实践中被赋予了新的理论与实践意义，体现了我们党在发展观上的创新与发展。长期以来，我国高校管理中存在着“以物为本”的管理模式，其弊端日渐明显，所谓“见物不见人”就是其弊端的写照，在这样的管理模式束缚下，学校出现人无“精神”，物少“效率”的局面。转变这种现状的有效办法就是真正树立“以人为本”的理念。

“以人为本”的理念是中国教育界一直倡导的思想，但张楚廷校长的贡献在于他能够把这一理念较早地贯彻到学校的方方面面。他指出：“如果我们从教育里看不到人，人们也不会喜欢，而人们喜欢它，是因为从现实的教育里能看到人。那种不太关注人的教育理论也不太容易被人关注。……我们称颂教育伟大，实际上是称颂了人的伟大。是人使教育伟大，然而，教育之所以伟大又是因为它可以使人伟大。”^［2］他又说：“人是最大的‘资本’还不够，应当说，人的智力是最大的‘资本’，人的心理力量是最大的‘资本’。”

人们从张校长的所作所为中可以看到主观努力的重要一面。从过去着重行政控制和物质刺激的管理方式，向着重以人为中心的管理方式转变，努力克服旧的管理方式“见物不见人”的缺陷，使各种人才都能脱颖而出，展其所学，尽其所用，把人看作学校的主体和灵魂。他在湖南师大近20年的管理实践中真正树立了人才为本、教师为先的观念，确立了教师在学校中的主人翁地位。他的这一思想归纳起来，主要有四点：一是把“人的塑造”作为学校思想政治工作和教学工作的结合点；二是在对师生员工个人的理解上，不仅视之为追求物质利益的普通人，更将他们看作与自己一样，是追求自我价值的大写的“人”；三是尊重、关心和平等对待所有的人，营造一种使大家感到温暖和谐、能力得到发挥的校园环境；四是努力建设以人为本的校园文化。

二、“财从才来”的辨证思想

当年的湖南师大的情况用张校长的话说是“底子不足、牌子不响、码头不好”。面对这样的情况，如何能吸引有识之士来投奔，是摆在领导者面前的现实问题。如何应对后两项他认为有三条是至关重要的：一是坚持学科建设的核心地位，坚持学术至上、真理至上的办学理念；二是确保学术公正，防止一切学术腐败；三是实现全方位的开放政策。

张校长强调，“‘财从才来’，有了一流的人才，才会有一流的教学质量，一流的科研水平，一流的社会服务，学校良好的声誉和信誉，滚滚的财源”^［3］。“我们的基本观点是‘财从才来’。因为，有了一支优秀的教师队伍，学生就更愿意到你这里来上学，父母更愿意投资，向学校交纳学费，你办得好，他多交点钱也心甘。有了一支优秀的教师队伍，政府也更愿意向你投资，否则，你又有多大理由要求增加财政投入？没有一批杰出人才，政府给你的投入从何而来？在那些社会贤达、那些实业家慷慨解囊向教育捐资之时，他们显然也会选择那些有知名教授的学校。有各种各样的基金，谁有可能申请到这些资金？首先也是那些高水平的教师。无数的事实证明了‘财从才来’的道理，然而，为何实际上按此道理去做的学校上层管理者亦非很多呢？”^［4］大学的钱财从何来?是需要有人投资的。投资者把钱投给你的原因就是他看好你学校的前景：科学的发展、教育的繁荣。中国高校的主要投资者是政府，它肯定更愿意把钱投向那些能更好出成果、出人才的大学。

在人们对博士还不那么重视的时候，他们千方百计地引进博士，该校成为我国最早“炒”博士的高校之一，他们教师队伍中博士的比率在全国地方师范院校中位居榜首。在湖南师大传诵着许多他们招揽人才的动人故事。人才兴，则事业兴，高素质的人才队伍给师大注入了强大的生命力，促进了学校事业的全面发展。例如，北京大学第一个生化博士、留美博士后梁宋平来湖南师大后，他主持的蛋白质化学实验室已拥有资产1200万元。

我们现在已经在说：“财从才来”变为现实也是需要条件的。“‘才从财来’也不是一点道理也没有的，但是，我们已经提到，有了钱，不一定必然有人才；而且，一旦没有人才，已聚敛的钱财就很难再增值，甚至很难保住。‘人财两空’，最怕‘空’的还是人才。”^［5］

三、师资是大学发展的关键

教育大计，教师为本。早在1983年，张楚廷教授就代表校党委就提出了两个“千方百计”，一个是千方百计地建设好师资队伍；一个是千方百计地改善办学条件。实际上就是希望学校人财两旺。“我们党委一班人对师资建设不仅认识非常一致而且齐心协力、持久不懈地真抓实干。十年来，我们党委每年讨论师资问题，从未间断。进入90年代的第一年，我们还建立了“师资建设日”，定在校庆日的第二天，表示过了学校的生日后的第一天就来考虑师资建设，考虑学校的未来……学校的地位如何，学校的发展如何，学校的前途如何，关键在师资；我们师大以一个什么样的姿态进入下一个世纪，全看当时的师资状况；我们一班人为自己的学校贡献什么？贡献一支精良的师资队伍；我们在本世纪的最后几年还干些什么？为建设一支更高水平的师资队伍而奋战世纪末。”^［6］

张校长持之以恒、始终不渝地进行着高学历、高水平、高素质、年轻化师资队伍建设工作，树立了“以师为本，奉献为荣”的奋斗目标。湖南师大把师资建设看做是学校发展的龙头工程。在1989年，党委就提出了在20世纪末要使正副教授达到700名、有博士学历的教师达到100名。当时人们认为这是神话，博士只有两名，教授人数每年也只以个位数递增。他们以壮士断腕的气概推倒了教师调入必须签订服务合同、教师调离要交培养费的人才单位所有制围墙，代之以住房优先、科研优先等11项优惠政策吸引人才。到1997年底他们提前三年完成了规划，创造了奇迹，并成为当时拥有院士的三所师范大学之一。“内扶”与“外引”是湖南师大驶入人才建设“快车道”的两个轮子。

“学者思明师，仕者思明君。”学术大师是教师队伍的领头雁，大师是一所大学的象征，大师所在的学科是这所大学的品牌。一个优秀的学科，是因为有一流的大师，否则就像一群无头的雁，漫无目的地乱撞。张校长有句名言“师大出大师”，他曾经让学生将这句话倒过来读，仍然是“师大出大师”。这虽是一种文字游戏，但的确表明了先生对师大大师级人才的期盼和对自己学校发展的自信，他认为湖南的大师应出在师大，特别是人文学科和社会学科的大师更应出在师大。湖南师大培养出了自己的院士。大师是一所大学的象征，他不仅是学科上的带头人，并且由于大师在学术上和人格上的魅力，会潜移默化地影响着他周围的人。湖南师大汇聚了许多像刘筠、姚守拙、唐凯麟、梁宋平等这样的大师级人物，学校因此而名重四方。

四、柔性是人才管理的方式

对高校教师要做到有效的管理，仅靠行政命令等刚性管理手段远远不够，更应重视人本主义的柔性管理手段。彼德·德鲁克认为：知识工作者不能被有效的管理，除非管理者比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则根本没用。张先生在高校长期从事教学、科研和管理工作，他深谙高校工作的特点和教师的心理，他在教育学、心理学和管理学等方面都有较高的造诣，因此他能够较为准确地把握教师的特点。他认为对高校知识分子的管理用常规的管理手段作用不大，必须采用柔性管理的方式。“毫无疑问，学校是发展科学的地方，所以她应尊重知识，最尊重有学问的人，尊重知识与尊重人才联系起来才有意义。尊重有学问的人，这些年来在我们学校正逐渐形成一种风尚，尊重自己的前提是尊重别人，尊重自己学校的前提是尊重科学。”^［7］

张校长在人才管理中体现了下列的特点：身教重于言教。行胜于言，在住房紧张时他能够把分给自己的住房让给别人，这一实实在在的行动远胜过一打空洞的说教。心理重于物理。他认为人力结构由三部分组成：体力、智力和心力，特别强调心力的培养和发展。激发被管理者的积极性和主动性。个体重于集体。集体是由每一个个体而组成，解决了个体的问题也就解决了整个集体的问题，一个和谐、融洽、同心协力的集体才会出现。肯定重于否定。有位青年教师在外出联系工作时未能按时返校，学校一方面指出其错误，但另一方面更多的是关心，在他未申报职称的时候，按条件仍给他评定了副高职称，在他离校后仍然把任职资格寄往他所在的工作单位。直接重于间接。学校有些不成文的规矩，凡教授调进、调出或退休，校长、书记要专门找其谈话或接送。务实重于务虚。他甚至说，如果我们的学校在走下坡路时，对引进的人才也会坦诚相告，绝不隐瞒。这是何等的真诚!

五、制度是人尽其才的保证

大学文化环境在人才培养中有着重要作用，大学同样需要制度安排。大学的理念也好，目标也好，都不可能是自动实现的，所以一定要通过一整套的制度安排来实现。通过制度来营造出一个宽松的有利于人才成长的环境，使各种人才都能脱颖而出，展其所学，尽其所用。形成“工作靠竞争，收入靠贡献；有为才有位，有位更有为”的人才成长环境。

营造良好的“人才生态环境”，为合理配置人才资源提供良好的社会氛围。一个人所皆知的事实是，人才的大量引进有两个不可逾越的客观前提：一是取决于能否提供相应的财力以及与此密切相关的生活和工作条件,二是取决于能否提供新的创业机会和令人感兴趣的发展前景，而湖南师大在这两方面都是不遗余力的，正是他们营造的优良的“软环境”和不断改善的“硬环境”，才得以广纳天下英才。

在改革开放的初期，学校面临着许多实际问题，想留住人才、吸引人才困难重重。如何扭转被动的、不利的局面，何以引得凤凰来？张校长采取了“软”“硬”结合的举措，千方百计扎扎实实地做工作。面对“孔雀东南飞”的趋势，张校长清醒地意识到问题的“关键在于有一个十分有利于人才成长的环境，工作环境，生活环境，比较宽松的人际环境，包括来去比较的自由，也就是开放的环境；关键在于学校是不是真正爱护人才，箍着别人也许是爱才，但别人不会接受的。一般对于一个学校是否真的爱护人才，其判断会是综合性的、更高层的，绝不是谁最霸道就是最爱护人才的。”^［8］于是，学校提出了响亮的八个字“来去自由，出国自由”。这显示着学校的大度和睿智。他们实行开放式的人才政策，想来的，热烈欢迎；要走的，热情相送。以情感人，以诚待人，以实实在在的行动吸引人。调入的人才大大超出调出的人才。形成了人才的良性循环。有了“米”还得有“巧妇”。人才管理水平如何，最终将决定一所大学的师资水平。只有学校能够建立健全激励人才脱颖而出的制度，优秀人才会趋之若鹜。

“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”张校长视政策为人才兴旺的源头，制订了一系列切实可行的政策和措施，学校的师资建设工作已经走上了制度化、规范化、经常化的轨道，有效地促进了人才队伍的繁荣和兴旺。

参考文献：

［1］［5］张楚廷.才从财来，还是财从才来.当代教育论坛.2004年（4）

［2］张楚廷.教学理论探究.长沙：湖南师范大学出版社，2000：331.

［3］刘献君.大学之思与大学之治.武汉华中科技大学出版社2000.6.

［4］张楚廷.学校管理学.长沙：湖南师范大学出版社；1998：P171.

［6］［7］［8］张楚廷.一所大学在崛起，长沙：湖南师范大学出版社，1996：312-313，435，287-288.

[案例]三套聘任方案的优劣

县教育局决定逐步在全县中小学实行教师聘任制，槐荫中学、柳林中学和竹溪中学是首批试点。

槐荫中学陈校长是一位刚由普通教师竞聘成功的年轻校长。他提出了一套颇为激进的改革方案：学校现有教师全部解聘，平等参加学校对外公开的教师招聘会。他设计了一套称之为“过三关”的聘任方案。第一关是资格审查关。由教育局负责审查应聘者资格，合格者进入理论考试关。理论考试合格者才能进入第三关。第三关是能力考试，考官由教育局有关领导、校长、特聘专家、家长代表等组成。方案公布之后，立即在学校引起轩然大波，教师们以罢课相威胁。尽管陈校长一再解释他们当中会有大部分被重新聘任，但是无济于事。教育局担心事态扩大，将招聘过程修订为两步：第一步对现有人员进行聘任，规定落聘比例不超过5%；第二步对缺编名额进行公开的“过三关”招聘。新方案公布后，招聘风波才得以平息，可是陈校长觉得难以实现他的改革愿望，辞职去了南方。

柳林中学建校有近80年的历史，现任校长是任职多年、富有管理经验的李校长，在他的管理下，学校教学质量一直稳居该县前列。柳林中学的教师聘任改革自始至终在平静中进行。李校长认为改革必须渐进，欲速则不达。教师习惯了多年的“铁饭碗”，对激进的改革缺乏心理承受能力；学校的任何改革必须适应教育的性质和教师工作特点，教师聘任制应让多数教师感到自信、心安，这样才会对学校发展有好处。因为学校规模大，李校长觉得自己对每位教师并不非常了解，于是将聘任分为三步，即校长聘教导主任，教导主任聘教研组组长，教研组长聘科任教师。聘任首先在校内已有教师中进行，缺编者由校长、主任、教研组长组成聘任小组，对外公开招聘。不过，对这种逐级聘任方式，教研组长很有意见，认为校长不敢承担解聘教师的责任，把责任转嫁到他们头上了。所以除了个别教研组因为超编有教师落聘外，多数教研组基本原封不动全员聘任。在整个聘任过程中，学校基本风平浪静，李校长认为这正是他所期望的结果。

竹溪中学是该县一所比较落后的中学，校内人事关系复杂，现任校长姓沈，是不久前由副校长升任的。沈校长分析了学校情况，如果按合格教师素质聘任，将有一大半教师落聘，而这些人当中不乏那种“刺头”人物，势必有人会采取极端行为；学校地处偏僻，物质条件差，对外也很难招聘到理想的师资，不如采取小步走的办法，逐年淘汰更新。从槐荫中学的教训中，沈校长更感到教育行政部门既希望学校有所改革，但又害怕学校出乱子，所以支持改革的态度并不十分坚决。于是沈校长设计了一种新的教师聘任方式：按照编制规定的65个教师名额，在现有70名教师中续聘60位，外聘5位。他将教师分为文、理、综三组，将聘任名额分配到各组，由各组以投票方式民主聘任。例如，文科组25位教师在25人的名单中勾选22人，当场唱票公布排名，落选的基本是那些“刺头”。这种聘任方式，校长的压力小，投票的教师压力也不大，而落聘的“刺头”纵然想闹事，也找不到发泄的对象，人际关系紧张的教师通过这次聘任也自觉调整人际关系。

思考题：

简评上述三种聘任方式，谈谈改进上述教师聘任方式的设想。

【注释】

[1]叶菊艳、卢乃桂：《传统社会尊师制度形成的分析》，《“社会变革中教育研究的使命”国际学术研讨会——暨北京大学教育学科恢复30周年庆祝会议论文集》，402页。

[2][美]阿伦·奥恩斯坦、莱文·丹尼尔著，杨树兵等译，杨韶刚审校：《教育基础》，江苏教育出版社，2003年，31～37页。

[3][美]托马斯·萨乔万尼，张虹译：《校长学—一种反思性实践观》，上海教育出版社，2004年，282～284页。

[4]姚晓峰：《张楚廷人才理念研究》，载《卫生职业教育》，2007（15）。