全面落实和深化大学教职工工作绩效的考核与管理

三、全面落实和深化大学教职工工作绩效的考核与管理

对大学教职工的工作绩效进行考核是人力资源管理的重要职能之一，通过考核不仅给教职工提供其工作反馈，而且考核结果又是大学制定相应的人事决策与措施的重要依据。不管有无制度，管理上总是要经常对人进行考评，如果缺少对业绩、能力的制度性考评，只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等。所以，有作为的管理都会需要采用评估考核制度，努力对教职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。尤其是中国加入WTO后，国际竞争的加剧，迫使各级各类大学要加强绩效管理，提升工作效率。而大学绩效与教职工的工作绩效密切相关，其中教职工的工作绩效是大学绩效的生命线，教职工的工作绩效是指在一定时期内，教职工在其工作职责范围内的工作行为和工作效果。绩效考核是一种正式的教职工评估制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量教职工在职责上的工作行为和工作效果，对教职工的工作绩效进行有效的考核和管理，不仅给大学的人力资源管理提出新的要求，而且也使大学面临新的挑战。

（一）大学教职工工作绩效考核和管理的意义

从“绩效=能力×激励”关系来看，绩效考核涉及最重要的是激励理论，我国对行政事业单位人员的考核往往包含政治因素，坚持德才兼备的原则，强调从德、勤、能、绩四个方面进行考核，考核的周期比较稳定。这种考核能否对职工个人的绩效做出公正、合理和客观的评价，能否有效地调动他们的积极性和创造潜能，持续提高他们的绩效水平呢？我国大学教职工工作绩效考核中，绩效考核是作为核发奖金的依据，这样就使得考核的周期与奖金的周期保持一致。教职工已充分认识到考核已影响到自身利益和发展的各个方面，考核影响教职工的主要方面依其权重的大小依次为评优、职务晋升、薪酬、职称评定、岗位流动、教育培训。大学非常重视对教职工工作绩效进行考核，不再是把考核单纯作为核发奖金的依据，而是作为激励教职工积极性、主动性和创造性的重要管理机制。考核出现了短期的趋势，如半年内进行考核的大学超过半数，这样便于考核者对短时间内的工作有较清晰的记录和印象，能及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题一起堆积到年底来处理。教职工特别是教师有固定的课时量，根据教职工完成任务的质量进行量化的评价；而行政事业岗位的工作没有具体量化的任务，只有定性的、抽象的目标，可能还有些意外的工作，所以，如果都等到年底再进行考核，恐怕有些方面只能凭主观的感觉臆断了，这样就难以保证考核的客观与公正。

（二）教职工工作绩效考核和管理的方式

教职工特别是教师是实施大学人才培养方案，设计、开发课程和教学材料的关键因素，是大学教育办学特色和教育教学质量的保障，造就一支可持续发展的高素质的“双师”型教师队伍是办好大学教育的关键。近年来，许多大学通过实施交流项目，学习和借鉴国外大学师资的建设经验，十分重视教师的来源，强调教师的业务素质和能力培养。纵观各级各类大学，教师普遍存在重理论教学，轻实践技能教学的现象，究其根本原因在于，目前大多数大学的中、青年教师直接来自硕士研究生，缺乏在大学任教的经历，无法在技能训练方面给予学习者有效的指导。建立教师培养与培训体系是提高现有教师“双师”能力的重要措施，为了让教师更多地考虑就业市场的需要和学习者的需求，能够根据这种需要设计并调整教学内容、改进教学方法、充分利用现代教育技术提高教学质量，大学就必须要求教师不断学习，获取新知识与新信息，促进教师继续教育，构建教师终生教育体系，建立学习型教师队伍。大学教师要具备“双师”能力，很难在短期达到，只有通过不断学习、补充、提高，才可能得到全面发展，成为合格的大学教师，形成一支“双师”素质的教师队伍。因此，有的大学有针对性地把教师的培训工作放在科研院所，通过岗位工作和承担技术项目，满足不同的培训要求，提高针对性和实效性。大学教师队伍结构不尽合理（年龄、职称、学历、来源、专业等），专业带头人数量不足，科研水平不高，这也是大学普遍存在的现象。通过分析供需矛盾，制定师资需求的战略发展规划，采取引进、招聘、培训等方式，调整了师资队伍的结构，以优厚的条件引进高层次人才以及“双师”型教师，制定稳定教师队伍的相关政策，促进师资队伍结构完善。通过实施专业带头人的选拔和名教师的培养工程，进一步提高学术与科研水平。适当控制教师教学工作量，引导教师参与科技和教研工作，创造宽松的学术氛围，调动广大教师参与大学教学改革、教学研究的积极性、主动性和创造性，在教研、技术开发方面出成果。同时加强对兼职教师事业心、责任心及业务能力的考核，定期召集外聘教师学习和领会大学的教学要求，使他们能够更好地搞好教学工作。

（三）建立和不断完善绩效管理长效运行机制

教学能力的提高不仅是外在要求，更应该是教师自我能力提升、获取更好的生存空间的内在需要，它必须通过建立长效的运行机制与科学的管理制度加以保障。只有与教师的切身利益紧密联系，把外在的压力转化为一种内在的动力，才能确保大学师资建设的可持续性；建立兼职教师信息库，实现人力资源共享，降低人力资源管理的成本，完善师资队伍结构；建立有效的激励机制，促进专业带头人的培养。建立教师工作绩效评价体系，有利于促进教师“双师”能力建设。目前发达国家的大学非常重视教师的教学能力和工作实践能力。在制定教师工作绩效评价标准时，我们结合国情、校情，根据大学教育人才培养目标的要求，教师工作岗位的特点和大学教育发展对未来大学教师的要求，把教师工作质量监控和评价与教师的工作岗位职责、评价期内的工作业绩以及教师的职业能力发展紧密结合，围绕四个方面制定评价标准：一是对政治思想素质评价。主要体现在政治态度、教书育人、政社活动、关心集体、关心同事等方面；二是对教学工作能力评价。主要体现在教学态度、教学工作数量、教学工作的质量、教学组织活动等方面；三是科研能力评价。主要体现在教学研究、技术开发等方面，参与人才培养计划的制订或参与课程大纲开发等；四是对自我提升能力评价，主要体现在专业拓展能力、教育公共关系能力、业务联系能力等方面。根据这些方面多角度的评价，对大学教师不仅在教学能力方面的要求有别于普通中学教师，尤其强调大学教师必须回到企业、学校、行业，参与教学实践，了解行业、企业、学校需求，确保教师为学习者提供的知识、技能、职业态度是符合行业、企业、学校需求的，确保教师的教学、业务、职业能力可持续发展。

（四）大学行政岗位绩效考核和管理

行政岗位绩效考核的标准是德、勤、能、绩，考核的方法主要是评语法或工作报告法及目标评价法。这种考核标准是具有中国特色的，这种考核指标比较科学，四个因素是从特质、行为、结果几个指标来进行评价，比较全面地反映了一个人的综合素质。但是，这些指标过于笼统，整齐划一，缺乏明确的标准，这样就增加了考核的难度和不确定性，因此有必要对其细分，各指标间要有权重的分配。行政组织中绩效考核的标准依然是德、勤、能、绩，存在着许多问题，它们依次是：标准主观性太强、标准可衡量性太差、标准不明确、不具体、不太公平合理。由此可见，目前行政组织中绩效考核标准存在的主要问题是标准不明确、不具体，难以量化，必然导致强烈的主观性和不公正性。绩效评价标准应具有四种属性：①与个人和组织有关；②稳定的或可靠的；③能够区分出好绩效和差绩效；④实用的。

绩效考核的标准直接决定着考核的方法，因为考核的标准量化太少，所以考核的方法多为定性的评价，如评语法或工作报告法、目标评价法、等级鉴定法、排序法等。行政岗位中绩效考核的标准和方法比较稳定，偶尔有些变动。考核的标准和方法是影响教职工工作绩效考核结果的重要因素之一，领导重视的程度最为重要，其次还有人际关系和教职工自己的个性。所以，行政组织中的领导除了要高度重视教职工绩效考核外，还要加强考核标准和方法研究及变革。行政组织中领导比较重视绩效考核结果的沟通，但考核中存在着一些不良的风气。现代绩效管理的观念认为，在绩效产生的过程中，绩效主管与教职工双方追踪计划进展情况，及时排除遇到的困难，修订工作职责，改进工作，以达到动态、持续的绩效沟通。“双向”的绩效沟通有利于更好的合作与协调，提高教职工个人和组织的绩效。从调查来看，目前我国行政组织重视考核结果的沟通，轻视持续的绩效沟通。因为缺乏全面的沟通，在考核中存在着一些不正之风，根据其严重的程度由强至弱依次是：轮流坐庄评优、领导说了算、拉帮结派整人、只知道考核结果而不知道考核过程、教职工态度不端正，夸大其词，行政组织的教职工对工作绩效考核的状况要尽量做到基本上比较满意。

总之，大学工作绩效考核是一项系统的工作，影响绩效考核的因素是复杂多样的。大学的领导应该具有现代绩效管理的理念，要明确绩效不是考核出来的，而是通过一个科学体系管理出来的。绩效考核不仅是管理者与教职工之间的一项管理沟通活动，而且是绩效管理的重要组成部分。教职工工作绩效考核还存在许多问题和不足，要建立科学完善的绩效考核体系，必须制订绩效考核计划，设置既具体明确又公平合理的绩效考核标准，确定系统、多样的绩效考核技术和方法，加强绩效沟通。只有全方位的变革，才能对教职工的工作绩效进行科学有效的考核和管理。