我所在的单位领导一直都很重视人才培养和发展，还成立了自己的企业大学。公司公布了新的人事任命，原本隶属于人力资源部门的培训科单独作为培训发展部，公司董事长兼任培训学院院长，与此同时，我也晋升为培训发展部主管，还在原人力资源部挑了两个同事和我一起做培训。
基本上，很多事情都需要我和两位伙伴共同承担，之前做培训专员的时候，我主要是针对不同层级、职能人员做培训方案的设计、落地，还有培训过程的跟踪和培训效果的评估反馈。现在突然获得提升，感觉苦尽甘来的同时，也对未来的工作产生了隐忧：
1.我对公司的整体培训思路还不清晰，缺乏战略思维；
2.团队管理经验欠缺，两位小伙伴都是跟我年资差不多的，但他们之前都没有做过培训，我也不知道怎么带；
3.不希望公司后期引入空降兵来管理培训，但又担心自己能力不足辜负了领导的期望。
真的，看到这个问题，我的第一反应就是：董事长要秘密换将了！也许只是我的脑洞有点大吧，题主所在企业规模没到必须单设培训发展部的地步，加上发展两个字，更多是为企业培养、选拔人才的意思，而拉到人资以外，单设部门去做，通俗地说：要开始特种兵秘密选拔！
很多时候，公司组织结构的变化，就意味着权力在公司内部的重新分配。亲爱的题主，之前人资归谁分管？也是董事长吗？还是总经理或某个副总？对空喊话，题主也听不到，回答不了……
参考《大汉天子》之类的电视剧：扶幼主掌权之前，网罗一批小陪读，秘密培养成文武将……
第一题，假设果真如我的脑洞，则特种兵秘密选拔这样做：
1.和直管本部门的领导讨论本部门的职能是什么（换句话说，去确定下，我的脑洞是不是对的），列清职能再办事。
2.和直管本部门的领导讨论，公司需要什么样的人才？
3.这些人才需要哪些技能？可能还需要组织领导钦点的高管共同研讨，换句话说，用业务的眼光看人才标准。
4.现有人员中，有哪些人值得发展？列出名单和理由，并请领导斟酌。
5.针对这些人做出培训发展计划，既然是大学，不仅需要自己当讲师，也需要开发讲师，同时需要借外脑（这个工作之前，还是问问领导可以批多少经费吧）。
6.以上工作请务必秘密进行，尤其是人员选拔上。
第二题：临时、突发组建的草台班子，如何团队作战？
1.题主不要过于谦虚，既然领导选你，一定有理由。你比另外两个小伙伴在培训这个事上懂更多，他们从你身上绝对能学到点什么的，所以请你抱着“我会教你们的”这样的态度。你现在是老大，老大都心虚，下面的人会更惶恐，让你的自信去感染他们。
2.把你的经验+流程+相关流程文档直接传授给他们，必要时带一两次实战，不要怕教会他们你没饭吃，你有更重要的任务，基础工作迅速转移给他人。
3.你的更重要的任务回到第一题。
第三题：你希不希望，这个事你都没有掌控权，那就别想啦！把忧心忡忡的时间和精力去做能做的、会做的。
题主的终极问题：新职位，如何做出成绩？
1.题主的第一个和第二个问题非常好，她知道自己的软肋，也知道这是工作重点，非常机灵，董事长选人还是有眼光的。把这两个事做好了，就是成绩！而且是沉甸甸的成绩，非常拿得出手。
2.题主的问题应该也启发到了其他同学们，新职位，如何做出成绩，尤其是管理岗位？第一，找到关键问题，第二，把部门带好。
3.特别针对培训负责人，人才发展可做出的成绩包括但不限于：
A.技术门类，培养技术骨干，具体方法太多，送出去学、师傅在岗教、考技术资格证等等，选适合你们公司的即可，如果你能培养1个，就是成绩。
B.管理发展门类，培养管理人员，可能是从技术骨干转型的，能出来1个，也是成绩。
C.基础技能门类，让公司效率更好，品损更低，这也是成绩。
培训工作，在企业中有一个很重要的功能：帮企业打开视野。题主在做培训专员的时候，在针对不同层级、职能人员做培训方案的设计的时候，一定能感受到这一点：把各种岗位最前沿的信息带进公司。我猜你是这么做的，领导才会肯定你的培训工作，提拔了你。
培训工作做的就是知识技能的流动，外面的引进，内部的流通，如此而已，你继续保持即可，无非加了“发展”两个字，则带有为了企业未来人才的需要，提前储备知识技能的意味。你能分析到企业未来需要什么，从而去设计也好，寻访资源也好，更新到已有的培训课程设计中，再安排你的小兵去落实即可，充分传授给他们并授权，但一定不忘监督。
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