配送中心的定位与策略

配送中心的物流策略与一般企业内分销与生产策略相类似，分销提供了物流的外在环境需求，而生产则是提供了内部环境需求，而物流管理一方面需直接面对下游客户的挑战，而另一方面则需兼顾生产（或上游供应源）的状况。而配送中心要在市场中取胜，也必须确定一个最合理的定位与物流策略。

11．2．1 配送中心定位

在进行配送中心的规划时，首先必须确定配送中心的定位和客户群。不同类型的配送中心，其规划的重点和方法会有很大的区别。一般需明确以下几个问题：

1）服务内容

服务内容即配送中心为客户提供的服务项目及具体内容。

2）服务地域范围

服务地域范围即为某一城市服务还是为某一地区或者全国提供物流服务。配送服务地域范围直接影响到配送中心的规模。

3）物品种类

物品种类千差万别，不同类别的物品，其配送中心的规划思路和要点就不同。一般高价值、时效强的物品，其配送中心较为复杂，需要一些先进设备和信息系统的支持。如电子元器件、汽车零部件、药品、图书音像制品、品牌日用消费品等，单位质量与体积的价值较高，物流服务的附加值也相应较高，配送中心的建设规格和投资一般较高。

4）重点服务行业

重点服务行业一般包括电子行业、医药行业、出版行业、汽车行业、百货业等，不同服务行业的配送中心，其流程和设备有不同的需求。

5）客户群

同一个行业、同一类别的物品，其客户群的特征不同，对配送中心的规划也会产生很大影响。如生产制造企业、流通企业、电子商务企业对配送中心的功能需求和配送流程是全然不一样的。

11．2．2 物流通路策略

明确配送中心的市场定位和客户群后，需要对配送中心的物流通路进行分析，明确配送中心在产销物流通路结构中的位置，分析上游供应源及下游配送点的特征。一般需进行以下几个方面的分析：

①客户对象是属于企业体系内的单位还是其他企业；

②客户偏向于制造业、中间批发商、经销商还是末端的零售业；

③配送客户之间是属于独立经营的企业还是具有连锁性质的企业；

④上、下游企业是属于开放性的还是封闭性的；

⑤是否随时会有新客户产生。

上述类型均影响配送中心在通路中的作用与经营特性，也间接限制了配送中心区位的选择与内部规划。

一般配送中心的类型与上、下游网点数的分布有一定的关系。比如制造企业的发货中心其服务对象就是企业本身，属于最单纯的配送中心，但随着厂内生产线数增加或外委作业的增加，其上下游网点数的分布也增加；委托配送型的配送中心，上下游网点数分布具有开放性，随时可能增加或减少，而且网点数也多；快递货物配送中心，上下游网点数与分布可能均以个人为单位，且上下游网点数分布最分散。但是由于企业特性与规模的差异，一般不易明确区分，必须进行仔细分析，并根据企业的组织策略与目标，来确定配送中心在通路结构中的功能定位。

11．2．3 位置网络策略

位置网络策略就是确定配送中心的网点数量及布局。

就地理区位而言，在整个供应链通路的运作过程中，越接近末端消费者的通路通常较多且分散，储运配送成本相对也提高，因此一般配送中心若以末端消费通路为主，则应设在接近消费者的地区为宜；相反，若以上游原料或半成品的供应为主，则以接近生产厂为宜。若以末端消费通路为主，由于距离与配送量分散，将使物流管理协调困难度增加，反应速率降低，因此当各区营运量足够大时，则可考虑是否分区设立配送中心以提高储运效率，但是若配送中心太过分散使各区均无足够的营运规模，则效率又将递减。

在评估整个配送网络成本时，在各种成本与效益组合的方案中，配送网络的分布与据点配置之间必须取得平衡，并决定主要的区位与范围，以发挥最大的效益。

11．2．4 顾客服务水平

一般客户较为关心的物流服务项目主要以服务内容、时效、品质、成本、弹性、付款方式等项目为主，包括接单后的处理时间、及时送货能力、可接受送货的频率、送货内容的正确性、是否可配合上架作业、客户抱怨的响应、商品信息的提供等。

以接单后的处理时间为例，如90％的订单必须在一天内完成出货、所有订单须在5天内完成出货、重要客户的紧急订单必须在12小时内完成等目标。以一家企业对客户满意程度的调查为例，其部分地区客户在下单1～3天可收到货品，而另外部分地区客户则固定为下单4天内可收到货品。经调查客户满意程度后，以后者较高，因为稳定的订货前置期给予客户事前规划的时间，反而比时间虽短但不一定可靠要好。因此掌握客户实际需求来提高该项服务水平，要比盲目改善效率来得有意义。

若要满足所有客户的需求，其成本势必很高，即服务水平是与成本成正比的。而物流策略的最终目标是在合理的成本下提高顾客的满意度，以达到最具竞争力的水平。因此在制定配送中心顾客服务水平的策略目标时，应把握主要的客户群，以其物流服务需求水平为目标。若为满足中、小量的需求，则可考虑折中方案或以部分外包方式作业，以取得物流成本与服务水平的平衡，而取得平衡的关键是客户及产品资料的有效分类。通过对客户贡献度及产品贡献度的分类分析，找出主要的服务客户与产品类型，并据此制定相应的服务水平。

11．2．5 系统整合策略

配送中心主要实现从上游供应源到下游客户的流通服务过程，如果只是单纯作为储运连接的角色，则失去了整合功能。信息科技的应用与系统整合，应该是一个现代化的配送中心最重要的关键。因此，设置配送中心时需对系统整合的层次及范围作一界定，主要包括：

①作业层次，如储运作业的整合与标准化（托盘、储运箱与容器共同化）、配送运输作业整合（车辆共同化）、作业信息输入整合（条形码化）、采购作业与订单信息传递（EDI、EOS）等。

②作业管理层次，如库存管理、存货管理（MRP、ABC分级）、分销信息回馈（POS）与分析、出货订单排程、拣货工作指派等作业的规划管理。

③决策支持层次，如配派车系统、配送区域规划、物流成本分析与计费定价策略等。

④经营管理层次，如策略联盟、联合采购、共同配送等企业间的资源整合。可由产业垂直整合、水平整合，或异业间的整合方向进行。

一个配送中心除了内部管理系统的整合功能外，如能向整合客户及供货商的系统发展，并配合业务范围的整合，加强差异化及垂直化的服务功能（如部分代工、贴印条形码、分装、容器流通回收、联合促销、信息共享与销售信息实时回馈等），将大大提高配送中心物流服务的附加价值，从而提高企业的竞争优势。而在企业整合与策略联盟过程中，如能有效降低作业成本，提高企业间互惠互利的基础，也能增加配送中心运转规模与经济效益，这也是在筹设配送中心前必须把握的原则。