麦克琳南社区学院

麦克琳南社区学院（McLennan Community College）位于美国德克萨斯州的韦科市。学校于1965年成立。麦克琳南社区学院的性质为一所综合性学科私立社区学院。目前，麦克琳南社区学院提供相关专业的大专以及本科学位课程，涵盖的专业课程包括广告、商业、刑事司法、音乐、计算机科学、工程学、护理学、会计学、工商管理、市场营销、房地产管理、行政助理、儿童早期教育、美容学、法律、心理卫生、药剂师等。作为一所综合性学科私立社区学院，麦克琳南社区学院目前就读生教职员工人数分别超过9000人、700人。作为德克萨斯州规模较大的社区学院，麦克琳南社区学院一直以高标准的教学质量为目标。麦克琳南社区学院配备有专业领域经验丰富的导师，学生可以通过专业学习掌握理论精髓，从而更好地应用到工作研究中。

一、MCC董事会的管理机制

德州共有50个社区学院学区，这些社区学院学区规模不同，主要由人口决定，有的只含一个社区学院，有的学区则含几个社区学院，但其管理模式相差不大，每个社区学院都有校董事会。董事会成员由当地学区公民在各界人士中选举产生，他们主要是来自当地不同行业的代表，也可以是普通人。以反映当地居民的愿望和需要为己任，董事会成员互选选出董事长，董事会任期6年。因为美国人坚信社区学院是为社区服务的，董事会要促使学校完成这样的使命。董事会肩负着一定的使命：①聘任或解聘校长，校长任期完全按合同执行，此外还聘请学校的法律顾问、学校的审计等；②评价校长和学院的工作；③制定相关政策；④保证学院教学活动顺利进行，确保提供的教学与服务令人满意；⑤与当地公众及社区沟通联系；⑥负责购置、建设和维修校舍及设备。校长的一切工作必须对董事会负责，其主要职责是：①负责全校日常事务；②负责推荐副校长人选，最后由董事会确认；③向董事会报告并商讨相关工作；④在社区内寻找需要为社区服务的项目；⑤为学院筹集经费。图4－4为MCC管理结构。

图4－4　MCC管理结构

二、人力资源开发与考核

高校发展的关键是师资，师资队伍建设是社区学院办学质量的重要保证。美国人坚信，只有培养出更优秀的教师，学生才能得到更好的教育和服务。因此在师资团队建设及个人能力培养方面投入了大量的精力和资金，同时也采用了很多办法。以MCC为例，MCC在师资培养方面采用了以下几种办法：

（一）师资培养策略

1．员工校内课程——师资组织发展课程（POD课程）

该课程是专门为教师提供的课程，该课程学时不多，有的有学分，有的则无学分，其来源有两种途径：一是教职员工在开展教学工作过程中，感觉到某项技术非常需要，因而向学校提出来应该开设一门这样的课程，学校就会根据实际需要及大部分教师意愿开设该课程；二是某位教师在教学过程中发现了一种新的知识或新的比较适用的教学方法等，于是向人力资源部门提出能否安排一次报告，让其他教师也来分享一下，以达到互相探讨、促进的目的。这类课程不仅仅包括了技术方面、管理方面，也包括了教师自身修养、生活品质或健康方面（如力量瑜伽、普拉提、体重控制、戒烟等一系列课程）等，由于这类课程完全是针对需要而开设的，因此为使该课程产生最好的效果，其授课教师也是来自不同方面的，既有校内教师，也有校外的某方面的专家学者。不过校内教师要想利用这个平台来上课，必须事先在网上进行注册，作为学校而言，每两周都会给教师写信，明确POD课程的开课时间、地点及相关内容。

2．师资培养委员会

为鼓励教师在校内外的交流和不断地学习，同时又公平公正地处理学习和工作的矛盾问题，学校专门成立了师资培养委员会，该委员会成员主要由人力资源部门管理人员及教师组成，是选拔产生的。委员会的使命是审核领导、教师在校内外（主要是校外）的活动，包括参加各种会议等，判定对学校是否有益，是否应该给予资金支持。无论参加哪类活动都必须填写申请，说清参加目的，对学校、对学生等有何益处。申请表事先要由人力资源部门专职管理人员进行初审并至少有两人提出相关的评价意见。然后由委员会参考初审的意见进一步审核，审核是否公正，应该给提供多少资金。一旦得到批准，对参加活动的相关人员提出明确要求，如参加活动后上交报告或专门做讲座，把个人的收获让大家共同来分享等。

3．师资培养节

这是学校专门设定的教师培养节日，每年一次，每次一天。上午专门请社会上有影响力的专家进行演讲，下午把会议分成若干个研讨会，每个研讨会都有一个主题，教职工可以参加任何一个研讨会，目的是促进教师之间信息交流。

4．离职培养

为调动广大教师的工作热情，不断提升个人能力。学校专门设定了一项措施，既每年允许2名教师在保证薪资的情况下离职学习，学习形式自己确定，可以申请一学期、半年或1年，学习时间完全是根据实际需要而定。提交申请表后由向学校师资培养委员会决定。

5．资源提供

学校尽可能地为教师提供各类资源，如CD光盘、书籍、课件等，用以提高教师的水平。

（二）师资考核机制

教师的考核比较实际，针对性也比较强，主要分两部分，其一是由上级对下级的评估，上级对下级的考核也要采取很多方法如听课等，对评估结果的好坏上级都能够及时与下级商讨，明确问题所在，指点今后的努力方向；其二是学生评估，学生对每节课都按要求打分，给出相应的评价结果。无论何评估，均为公开方式，且很透明，真正起到了促进教师发展进步的目的。同样管理人员的考核主要是上级对下级考核与管理人员自评相结合，首先上级和下级填写一张内容完全一样的评价表，然后两个完全相同的表再进行对照，再进行研讨，寻找不足，最后要求管理人员用文字阐述自身不足，用文字而不用表，目的是让人深入思索，通过评价结果督促管理人员不断改正自己，提高自己。