“鱼和熊掌”的抉择之战

一旦某项产品既想追求体验度，又想攫取便利性，那么这样的产品即便曾经辉煌，也必将归于衰落。

凯文·梅尼也许是中国先贤孟子时空阻隔最为久远的真传弟子了。孟子曾经说过“鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼”，而凯文·梅尼归纳出的产品成功模式可以说是孟子这句话在商业世界的最佳诠释。

凯文·梅尼认为，一项产品要想取得极大的市场成功，要么在体验度上远胜同济，要么在便利上独领风骚。

所谓体验度就是指对某个产品或服务的总体感受，而便利性则是指获得某种产品或服务的容易程度。

体验度高的产品通常占领高端利基市场。相对而言，这类产品价格高，其目标消费群体相对较小。与此相反，便利性高的产品往往满足大众市场的需求。这类产品的价格相对较低，几乎覆盖所有大众消费者。

比如，摩托罗拉曾经的明星产品——刀锋手机外形酷炫，售价高达400多美元，就是一个高体验度的产品，而同期的其他手机，只需与电信运营商签一份服务合同就可以免费得到，这显然是一个高便利性的产品。再比如，太阳马戏团现场演出的票价超过100美元，这是一种高体验度的服务，而观看DVD或电视则属于高便利性的服务。麦当劳提供的是高便利性产品，而满汉全席提供的则是高体验度产品……

梅尼的重点并不是要区分这两类产品，而是要提出“鱼与熊掌，绝不可得兼”的警示之音：

一旦某项产品既想追求体验度，又想攫取便利性，那么这样的产品即便曾经辉煌，也必将归于衰落。

也就是说，如果便利性是鱼，那么体验度就是熊掌，两者不可得兼。正反两方面的例子比比皆是。

21世纪初期，奢侈品牌蔻驰（Coach）的手包在市场上大受追捧。这家公司从20世纪70年代开始在高端市场上攻城略地，其知名度与美誉度堪与顶级品牌路易·威登（LV）及爱马仕（Hermes）相媲美。可是到了2008年，蔻驰的销量就如自由落体般骤然急降。原因在于，蔻驰决定开创一个让大众“消费得起的奢侈品”的新品类。在2004-2008年间，蔻驰开设了94家新店和数十家折扣代销店。一个普通的蔻驰手提包的价格降到了300美元左右，只是其竞争对手路易·威登最便宜的包的价格的一半，甚至还有低到20美元一个的包。这个策略刚开始似乎大获成功，股价甚至上涨了20倍，但好景不长。消费者原本将蔻驰视为高体验度的奢侈品牌，但当它开始追求便利性（低价）后，人们就将其排除在顶级品牌之外，同时，人们也没有将其当做真正的大众品牌。

星巴克也是如此。当它建立了高体验度的品牌并赢得大量“不是在星巴克，就是在去星巴克的路上”的忠诚顾客后，星巴克也开始大肆建店扩张。最后导致了股价一路下滑，直到退隐已经长达8年之久的创始人霍华德·舒尔茨复出，提出重回核心价值后，才在近期力挽狂澜。

蔻驰和星巴克在对“鱼和熊掌”的贪求上悬崖勒马，才重回巅峰，而摩托罗拉的刀锋手机却一错再错，直坠深渊。

2G时代的刀锋手机曾经大创辉煌，但在通信从2G迈入3G时代后，摩托罗拉置若罔闻，没有及时推出新的高体验度产品来延续刀锋品牌的辉煌，却采取了大幅降价（追求便利性）的办法。这固然让刀锋的销量一时疯涨（最终总计销售了1000万部，是迄今为止除iPhone之外销量最大的单款手机），但却让刀锋这个曾经的巅峰品牌沦为一个毫无价值的大路货。摩托罗拉的手机业务从全球老大的位置一落千丈，最后，手机业务因为亏损惨重而不得不从公司中被拆分出来，以免拖累整个公司在股票市场上的表现。

……

看来，鱼与熊掌之间存在着一条不可逾越的鸿沟。你到底是选择便利性的鱼，还是选择体验度的熊掌，这确实是一个必须要权衡博弈的问题。

在这一场选择之战中，虽然我们也不绝对排除为高便利性产品注入少许的体验度，或为高体验度的产品融入适当的便利性，但归根结底地说，要想在这两个向度上达至“两全其美”，只能是一个美丽的幻想。

所有商业的决策者们，停止幻想，慎重作出你的选择，并持之以恒吧。