使员工保持最高的工作效率

三、使员工保持最高的工作效率

员工的效率就是领导者的成绩，激发员工的执行力，使员工保持高的工作效率，是领导者成功的关键。但是，许多主管常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握中。这显然是不可能的。主管们惟一能够掌握的，或许就是自己的时间表（有时候，甚至连自己的时间也没有办法控制）。很多主管为了控制下属，只让员工做他能够控制的事情，以达到“一切尽在掌握中”的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，主管自己就会很辛苦、很累；而下属们则不再有自主性和积极性。

高明的领导者知道，下属既是自己的“爪牙”，也是自己的“心腹”。换句话说，下属分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，比尔·盖茨总结的下面几点经验和建议是值得借鉴的：

1.告诉下属明确的目标和要求

很多主管不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至以为下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标以及相应的要求，防止下属出现花费宝贵资源而工作南辕北辙的方向性错误。

2.提供必需的资源

某人曾经有一段失败的工作经历。他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的人。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，他只能凭借现有的知识和获得的片面信息进行合理的猜测，结果无法完成任务的他只得辞职。

千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必需的一切。

3.解决下属不能够克服的困难

管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94%来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？

你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？

总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变并完善一些制度。

4.给予完成任务的下属奖励

或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的主管都知道，提高下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。

例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属（或许你也无能为力），可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……

最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。

俗话说：任何人可以轻易地把马牵到河边，但是若马不想喝水，那么无论用什么方法也无法强迫它。指导下属提高执行力的情况也是如此。如果下属毫无学习的意愿，即使再强迫他，也不会有任何效果。

一般来说，惟有上司指导下属的欲望与下属学习的欲望一致时，下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜，目前的情况大多是下属不愿自动学习，或上司施教时虽懂了，但时间一长又就遗忘了，或者对上司的施教根本不理会。

看来，为使下属完全了解工作，最理想的方法是待下属有学习的欲望时再予施教。然而，现实往往不允许人们如此悠闲地等待。

因此，为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习，就必须应用心理技巧。美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用了一种毫不费时的方法培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法，并以动作来表示答案。

事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应该也不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时，势必感到欢喜异常，学习意愿也一定因此大为提高。因为答案乃是经过自己的心思考所得，所以必然终身难忘，同时他也必将按照答案去执行。

下属通常是沿着领导者的脚印前进的木匠或雕刻匠，在成为名匠之前，一般师傅只告诉他们：“看着做吧！”就是让他们自己跟着师傅摸索学习，学到的就是自己的。

在一般组织中，也常应用此方法来训练员工。例如，某大建筑公司在招入新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言，感受又是如何呢？

“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它对于治疗神经病症可能是目前最卓越的方法。其中有一种称为“卧褥疗法”，是让病人住在单人的病房中，房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈。即使到了用餐时间，护理人员将餐点送入之后，也一语不发地离去。他们除了睡觉之外，必须度过极安静、无聊的时间。

如此一来，病人便完全沉没在自我的领域中，面对自己的烦恼及苦闷加以思考并追根究底。有时甚至必须承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的过程中，他们终究会达到一种“悟”的境界。从此以后，逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时，会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做，而由原来极内向的，逐渐向外向发展，从而变得外向。最后，先让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作，效率往往倍增。

这就是利用了一个人的“饥饿感”，来引发其求知欲望的方法，其最终目的乃是将一个人的消极心态转变为积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著的效果。因为新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后，他们会产生一种渴望：让我自己来，相信我也能做好。如此，便可培养出员工积极的心态和适合组织发展的观念与意识。

根据著名的克丁根实验即可得知人的记忆是不可靠的。该实验的内容如下：

集合40位心理学家，让他们观看事前未加以解说的犯罪影片。影片开始是一名农夫突然把门踢开，进入屋内，另一名黑人则手持枪械随农夫进入屋内。接着两人大打出手，黑人骑在农夫身上发射子弹，最后两人走出房间。该片长仅30秒钟，事后让心理学家们写出自己的观后记忆。结果，在40人中，只有6人明确地记录该影片的内容。换句话说，具有客观观察能力的心理学家，也竟仅有15%的人能够记忆事前没有解说过的影片！

由此可知人的记忆并不可靠。因此，指导某人做事时，若能让他当场回顾复习，则可使之记忆牢固。毕竟，大多数人在听人谈话时，看似听得津津有味，其实，所能记住的却往往不足50%。

人的兴趣在于事发当时可能极为敏感，但事过境迁之后，通常只能有零碎的记忆。所以，在进行教导工作时，不妨让听讲者养成作笔记的习惯。如此一来，即使时间再久，由于有所记录，仍可使被教育者保有对此事的兴趣。

一个积极学习的下属，常常是组织里进步最快、贡献最大的人。领导者应当善于教育每个组织成员都成为这样的人。